SVW销售团队管理-课件.ppt

经销商销售团队管理培训手册,上海大众的文化,“追求卓越，永争第一”的核心理念既是上海大众长期发展实践的文化积淀和精神结晶，也是上海大众未来发展的指导思想和行动指南。,核心理念,经营理念,向客户提供最好的大众车和最好的服务，保持上海大众在中国轿车市场的领先地位。以人为本，人才是上海大众的第一财富。质量是上海大众的生命。我们的宗旨：满足用户的一切需要。我们的目标：不断创新。,销售人员的十条守则,1、面对每位来访者，销售人员都要在两分钟之内，通过开放式的、探寻式的引导提问，以获取顾客的来访目的。2、产品介绍前，每位销售人员还必须向顾客询问至少八个涉及购买需求及动机分析方面的问题（要给出一些问题的细节）。3、销售人员必须主动地聆听顾客的回答，并且认真地观察顾客的肢体语言，以便确保自己的提问是否恰当和充分。4、销售人员必须依据顾客的需求，以最恰当的方法，如六方位绕车法，向顾客介绍我们的产品。5、销售人员必须从顾客的需求出发，针对性地运用两个以上的FBI推介法进行产品介绍。6、销售人员必须遵循上海大众制定的规范流程，积极主动地向顾客提供试乘试驾服务。7、销售人员严禁在被顾客问及之前，向他们提及任何价格折扣和类似活动。8、销售人员在与顾客进行价格商谈的时候，一定要向他们揭示产品所具有的真正价值。9、“真实一刻”：销售人员在全过程中，对每个步骤都必须倾注最大的关注，一个小小的细节都将导致成功与否。10、销售人员必须感谢顾客的惠顾，并在成交之后依然给予他们最大的关心，让他们成为你的忠实客户！,销售团队可能的现状,销售团队是企业的命脉，目前现状有那您认为有待改进？销售团队常见的六大顽症：销售人员懒散、疲惫晚出早归；办事拖拉；工作消极销售动作混乱未依据上海大众销售核心流程销售人员带着顾客跑销售人员一旦离职，客户跟著流失销售团队“鸡肋”充斥优秀的销售人员跳槽了；很差的销售人员淘汰了；留下来的大都工作状态不好不坏的好人找不来，能人留不住找好的销售人员就像“大海捞针”，可这“针”就算捞到了，也很难留得住销售业绩动荡难测一旦市场进入自然平缓期或者有些小的市场波动，销售业绩马上明显下滑完全无法达成公司制定的目标,销售团队问题的原因剖析,团队体系规划不当销售目标设计流程制定和管理市场划分方式岗位职责确认薪酬考核体系设计销售活动的管理撑握不足第一是找什么样的销售人员第二是如何管理撑握销售人员的日常行为第三是如何管理和撑握客户销售人员系统训练不足缺乏系统培训的销售团队，除了容易造就“草莽英雄”外，还非常容易出现诸如业绩不稳、销售人员忠诚度不高、团队配合不佳等问题。,销售团队建设/管理流程,规划销售团队体系,训练销售人员,管理销售人员,激励销售人员,依据销售核心制定流程,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标：是从公司整体发展的角度，界定销售团队应该达到的目标和职责，并探讨如何将相应的指标进行分解。确定流程：依据上海大众销售核心流程作为依据市场定位：如何将品牌、产品及经销在当地的定位划清，才能有效的经营及管理内部组织：依据上海大众组织规范结合实际情况，有针对性对销售部门内部机构建立。人员数量：跟据实际需要耒定各工作岗位人数薪酬制度：销售员不赚钱公司一定不赚钱，经销不赚钱厂家也赚不到钱,设计目标,完成业绩指标，把车卖出去，把钱收回来，当然是销售部门的目标而且是最重要的，但这决不是全部的工作目标。管理控制的核心目的就是为了获得最佳的销售业绩。完整的销售团队的目标，应该是兼顾短期和长期这两个目标，而且不能过分偏颇。完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标：财务指标：即销售业绩指标数量、毛利、销售成本。客户增长指标：对于销售不但要关心销售量及利润，如何增加客源及增加忠诚客户。客户满意指标：满意的客户会回来重复购买以及介绍新的客户，因此客户买车过程中和买车以后的感觉对我们尤为重要。管理指标：诸如填写管理报表、收集竞争对手信息、参加公司的销售立会以及参加培训等，都属于公司的管理动作。所谓管理指标，就是指按照公司要求来完成各种常务性工作，它可以使管理者更有效的管理控制销售团队，并提供制度上的基础。,确定流程,确定销售活动中关键的业务流程，至少可以带来以下四方面好处：1.避免工作中的随意性和误差 2.发现业务活动中的问题3.减少销售经理的工作量 4.快速培养新人上手,市场定位,市场划分的基本方式：按区域定位 区域型销售组织模式按产品定位 产品型销售组织模式按客户群定位客户型销售组织模式思考：作为一家汽车销售公司，我们应该如何定位我们的市场？,内部组织,内部组织要完成的两项基本工作是：设计销售组织结构销售组织结构的设计要尽量以客户为导向，也就是说，要以客户能够圆满顺利地完成采购为导向。销售组织结构的设计原则包括：以市场划分为设计基础；同一关键业务流程尽量归口于一个部门；尽量设计扁平型组织。制定职位说明书以下是一个职位说明书的参考模板：,人员编制,增加一个销售人员可能意味着：固定底薪及相关福利招聘、培训费用增加管理者的管理精力投入行政支持人员的工作量甚至人数增加办公面积、配套设备及办公费用增加沟通成本增加，整体效率可能降低,一、根据上海大众经销商经营管理手册中的组织结构二、根据区域特性三、根据预定销售量,薪酬制度,销售人员薪酬制度的设计原则：确保公司的利润目标给销售人员多少底薪、多少提成、多少奖金都必须经过销售成本核算，也就是说，管理者必须非常清楚，完成多少业绩，公司的利润是多少。具备市场竞争力每个行业都有一个市场薪资水平标准，过低那么销售人员的心态会受到严重的挑战。具有激励性和鼓动性设计巧妙的薪酬制度会对达成或想要达成领取标准的销售人员产生很大的诱惑力和驱动力。兼顾“基本奖金”和“竞争奖金”在设计合理的薪酬制度中，这两种类型的奖金比例应该搭配均衡。有助于提高员工忠诚度应尽量考虑年资和业绩累计对销售人员收入心态的影响。,销售人员薪酬的组成部分,底薪销售业务提成单项特别奖金综合奖金其他奖励,销售人员培训体系,入职培训的主题：入职培训的形式封闭式集中培训：入职培训的许多主题，都可以通过集中培训来完成。集中培训除了让销售人员掌握必要的知识和技能外，还要注意树立销售人员的信心以及对公司文化的认同。岗位实习：在完成集中培训后的1-3个月内，可以安排销售主管或者资深销售人员对新进销售人员进行带教。也可以考虑安排其先到售后服务部门实习一段时间。晨会和夕会：如果在某阶段有一大批新进销售人员加入，则应该为其安排专门的晨会和夕会，会上出了总结当日的销售经验教训，强化训练销售技能外，激励新进员工，让其保持自信心也是一件很重要的工作。,入职培训,在职培训,在职培训的主题在职培训的形式定期集中培训：可每月进行一次；培训前应选好培训主题，避免主题过多过杂以及不切实用；培训内容应以实战训练为主，避免过多的理论教育。实战模拟演练竞赛：可不定期举行，主要针对产品介绍和销售专项技能，让销售人员自行准备设计，达到培训的目的。晨会和夕会：如果公司有晨会或者夕会的制度，那么可以在会议时间中抽出一部分用于培训；培训的内容不必过多，可能只是某一项产品知识或者某一个销售技巧，但日积月累，培训的效果自然会显现出来。,外部培训,外部培训的主题外部培训的形式厂商培训：目前厂商通常会为经销商提供一系列的培训，这是给予经销商的一种重要的销售支持手段，因此一定要珍惜和把握好机会，而不是当作任务或负担完成。厂商培训因为要照顾到不同地域和市场经销商的特点，因此提供的培训内容通常带有较强的理论性和共通性，经销商在接受厂商培训后，还必须根据自身的个性特点对培训内容进行进一步消化和整合。外聘讲师：外聘讲师为销售人员提供培训，可以使销售人员学习到更先进的销售经验和技能，而且由于距离感和神秘感，销售人员对外聘讲师所传授的观念较容易接受。在外聘讲师之前，必须让该讲师深入全面地了解目前销售团队的现状和特点，让讲师熟悉公司的具体业务状况，并透彻分析培训的需求点，以避免外聘讲师很容易出现的“水土不服”或“蜻蜓点水”等不良症状。,培训实施流程,培训效果评估,管理人员管理风格与销售人员行为风格的对应,销售经理的管理风格,销售人员的行为风格,授权型,参与型,教导型,指挥型,管理风格与行为风格的对应,管理销售团队的四大要领,管理表单在下属销售队伍中，通过检查分析每一个销售顾问的工作日报表、有望客户进度管制表和客户信息卡等表格，实现对销售人员有效的控制。销售例会晨会、夕会、周会、月度总结会等等，都是有效管理控制销售人员的工具。运用例会进行管理一定要注意内容的针对性，不能流于形式。现场巡视这是一种非常具普遍性的管理控制方式，销售经理陪同销售人员一起接待或拜访客户，观察销售人员所有的销售动作，然后加以辅导。这样做不仅可以有效培训销售人员，更能使销售经理对一线具体工作情况了解得十分细致。述职谈话指“一对一”的交互式工作谈话。主治谈话运用得当，不仅可以了解销售人员的内心想法，还能正式的给销售人员传递信息，明确告诉他公司对他的评价和下一步的工作建议。,管理控制的要点,工作方向控制“四把钢钩”的第一个控制要点就是对工作方向进行控制。例如有些销售人员出去拜访客户，但他所拜访的客户并不是公司的目标客户，也许对方很热情，但他根本不可能买你的产品，那么即使销售人员与客户谈得很融洽，最终也只是聊天而不是拜访。进程推展控制进程推展控制换句话说就是要掌控销售人员手里每一个客户的销售进度，这种控制是从销售人员首次与客户接触就开始，一直到客户成交为止。业务流程控制每个公司都规定由关键业务流程，在正常情况下，每一笔销售业务和销售人员每一件日常工作都必须遵循公司的规定来进行。工作状态控制工作状态的控制指的是销售人员工作例会的出席情况、培训出席情况和考勤的出席情况，还有日常工作表现、情绪以及和同事的配合状态等。,管理表格,营业日报表：记录每日业务活动的详细信息；对客户进行分级评估；展现销售进度与预定目标之间的差距；与管理人员进行业务上的双向交流。有望客户进度管制表：确定下一个月的销售目标；制定下一个月的工作计划；标明下一个月工作的详细进度。客户信息卡：记录客户的静态和动态信息；进行客户分类；便于换手和接手。,三表卡之间的关系,销售例会的种类和常规目标,销售例会召开的要点,会议前充分准备无论什么类型的例会，都要实现整理好会议主题和纲要，避免触景生情或者有感而发，这样容易节外生枝，造成负面影响。不可喧宾夺主销售例会的目的是为了管理队伍和提升业绩，会议的主体永远是与会的销售人员，而不是管理人员个人。注意控制时间有话则长，无话则短，例会是为了解决问题，而不是演讲比赛；对于表达能力和表现于都很强的管理人员，尤其要注意这一点。避免批评个体“扬善于堂，规过于室”，是管理销售人员的一条基本准则。不要展开提意见式的大讨论避免大讨论，并不是说不提意见不提问题，只是强调一个限度，任何事情都是过犹不及；对于那些比较大的，并且牵扯到众多部门和环节的问题，应该在工作属指示或者公司更高一级的例会上探讨。形成会议纪要例会应该形成书面的会议纪要，并在会后散发给与会者，以便其回顾本次会议的内容。另外，会议纪要还有助于管理人员跟踪会议中提出或发现的问题，避免会议和执行脱节。,现场巡视,现场巡视的重要性：管理人员可以通过例会来了解市场状况和销售顾问的表现，但仅靠例会是不够的，而且容易产生片面性；现场巡视是帮助管理人员了解市场和销售顾问的另一种有效管理手段，它的好处是管理人员由此了解到的信息会非常直接，而且比较全面。现场巡视的要点：保证必要的巡视量。作为一名管理人员，哪怕对自己的市场在熟悉，也不能脱离客户太远；因为客户随时在变化，竞争队也随时在变化，下面的销售队伍也是一个很大的变数，只有保证必要的巡视量，才能真正了解和掌控市场，再反过来控制销售团队也就容易和准确的多。巡视时应“居其侧”。客户会有这样的心态：既然你经理在，那我有些事情直接跟你说，直接跟你谈条件更省事。因此，在巡视过程中与客户接触时，尽可能不要暴露管理者的身份，只是在旁边观察就可以了。不要急于指点或者代劳。当发现销售顾问在销售过程中出现错误或者碰到困难时，可以将发现的问题记录下来，在事后与销售顾问沟通，而不要当场冲上去帮忙甚至代替销售顾问继续销售。因为是现场巡视，管理人员对客户的了解肯定比不上直接进行接触的一线销售顾问，况且钱其这个销售顾问与客户接洽的背景也不可能完全了解，说不好，就有可能“穿帮”，给客户造成不良影响，给销售顾问造成不必要的伤害。,述职谈话的过程和要点,激励三要素,通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使销售人员有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性，其实只是把通过把需要、内驱力和目标三个互相影响、互相依存的要素衔接起来，是销售人员为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。,针对员工的需求进行激励,做一个管理主管必须用心去了解及照顾下属,总结,管理就是没有管理,