PMA项目助理技术师课程之二--项目管理组织、成员及项目起始课件.ppt

项目管理组织、成员及专案起始,讲授时间：3小时,课程编号：A202,PMA专案助理/技术师课程之二,2,课程提要,本章的主要内容即在探讨项目组织及组织中的行为与项目管理的关系。比较传统的组织结构与项目的组织结构；项目的组织形态与其对环境的适应性；项目组织型态的选择原则，项目权责的划分与指派方法；项目中以及项目外各种管理相关的角色，其权责及对项目的影响；项目团队的发展与精进,3,课程大纲,了解项目组织结构与传统组织结构的差异，为何会出现项目组织。了解各种项目组织的型态，各种组织型态下对管理者的授权。了解各种项目组织型态的选择原则，以及如何在项目中进行权责的指派，建立项目的权责指派矩阵，以形成项目组织。了解项目中还有哪些与管理相关的角色？他们在项目中的权责以及对项目有何影响？了解项目团队的建立程序以及如何精进现有的项目团队。,4,项目与组织,项目的产出来自许多个人及团体的组织及互动方式，从人性的观点来看，一方面项目受到个人行为的影响，另方面项目也会影响个人的行为。,5,项目组织结构与其特性,组织结构中包括以下事项：组织所涉及的活动范围及其主要部门管理层级与报告关系每一部门的工作型态和责任职权和沟通的动线组织基于专业分工划分其以下所属次级单位，分工的基础包括功能、地域、产品、顾客、流程、以及项目。,6,项目组织的型态,项目组织藉由将组织中的横向关系整合到正式的组织结构中，项目组织中运用了设定整合者的概念来实践这种横向关系的建立。减少了决策所需的层级相关工作单位间的沟通更流畅,7,项目组织型态联络人、特别小组和团队,特别小组（Task forces）是一种用以解决问题的暂时性团体。例如：当有缺货问题发生时，组装领班可从检测、会计、采购、营销或其他相关部门召集联络人视需要不定期开会研商，直到问题获得解决之后再行解散任务编组最大的效益是短期且通常成员不会超过10人假如所面临的问题是新的且需要持续与相关单位协调互动，这时就需要永久性团队（permanent team）的介入。,8,项目组织型态联络人、特别小组和团队,9,项目组织型态项目督促者和协调者,一个功能领域内的项目,10,项目组织型态项目督促者和协调者,一个功能领域内的项目被一位称为项目督促者（Expeditor）的人所管理，负责调和决策、监控排程、提供建议以及持续执行上的告知，必须依赖信任、个人知识以及与项目有关的信息来影响团队成员,11,项目组织型态项目督促者和协调者,跨功能项目团队,PT,12,项目组织型态项目督促者和协调者,跨功能项目团队比如产品发展，藉由密切合作的工程师、设计师、制造者、组装工、营销人员、律师、供货商、经销商和顾客等的组合，系统发展周期的各阶段可以被连续且同时进行，这个方法称为同步工程（Concurrent Engineering)。项目团队也可能被设置在肩负最大项目责任的功能区域或较高层级的位置管理这样一个项目的人就被称之为项目协调者（Coordinator）。被设计可以行使关于项目预算、排程和工作绩效等方面的决策。除了拥有可以直接向总经理报告的高层位置以外，协调者的影响力也像督促者一样，来自于他的项目知识与成员的信任。,13,项目组织型态纯项目组织,使用时机:当项目有高度的复杂性、需委付主要的资源、且结果需承担高度的风险时，需要一种纯项目组织型式纯项目组织是由项目经理所负责的，而项目经理必须比所有的成员获得更充分的授权，并分配到实体的资源，然后才能执行最大化的控制。纯项目组织架构有三种项目中心独立专案局部的专案,14,纯项目组织-项目中心,母公司维持原有的组织结构，额外为项目增加一个单独的项目团队及被完整授权的项目经理如通用汽车公司为了项目任务，从各部门成立项目中心，其任务是决定如何裁减所有的汽车生产线，当项目中心发展出建议方案后，将成员解散回归各个汽车部门实际执行建议方案。,15,纯项目组织-独立专案,为了完成特殊的目的所成立的组织，它无法由单一组织所代表，组织成员包含了数个共同参与的组织典型的此类型项目，大都运用于涉及一个以上的主要合约商、许多的次合约商及数以百计的小型下游支持组织、供货商及顾问团等大规模的政府或公共事务上。,16,纯项目组织-局部的专案,将项目中重要而关键的功能分配予项目经理，其他的支持导向的功能仍由原部门维持，其项目经理直接控制主要的项目任务，也接受其他母公司相关功能部门的协助,17,纯项目组织之缺点,因为每个纯项目组织是一个完全或局部独立的组织，必须有足够或相当的成员。对母公司形成成本及项目人力的问题。纯项目组织是暂时性的，当任务结束面临工作的不确定性，会降低员工的士气及服务的热忱。,18,矩阵式组织,组织设计中，矩阵是一个矩形的格子，垂直线显示功能部门的职责，水平线显示项目的职责，而此轮廓赋予矩阵式组织三种独特的能力。功能性部门掌握专门技术及实体资源，透过功能性部门经理协调，“借调”相关的技术与实际资源。纳入项目的成员不仅在原有的工作领域学习，保持固有的专业技能，让功能专家之间更易于沟通，提供成员彼此学习与发展技能的机会当项目人员的任务执行完毕或项目完成，即回到原有的功能性部门。,19,矩阵式组织,项目经理在矩阵中的主要角色矩阵式组织之优点矩阵式组织之成功的要素矩阵式组织与传统科层化的决策模式之冲突,20,如何选择项目组织型态,建立新项目的频率专案的期程项目的规模关系的复杂度,21,22,项目权责指派,专案的WBS和项目组织的关系权责指派矩阵一目了然地看到项目成员对每个工作包的权责、及成员间权责的关系,23,项目参与者的角色,项目管理者的角色包含了：整合者沟通者决策者激励者福音传播者（evangelist）企业家变革代理人。,项目管理在整合不同的活动和传播因素来达成时间、成本和绩效的目标,24,项目参与者的工作涵盖范围,规划项目活动、任务及最终结果，包含分解、排程、预算、协调任务及分配资源选择及组织项目团队建立利害关系人的界面沟通及整合功能管理者、合约商、顾问、使用者及上层管理者提供和使用者之间的契约有效支配项目团队及使用者个人监督项目状态辨别科技及功能问题直接解决问题或知道如何解决处理危机及冲突当目标无法达成时重新建议划分或改变努力方向,25,项目管理者的基本责任,是一个整合、协调及指导所有项目元素和生命周期阶段之高阶责任。这些责任包括：辨别功能部门、转包商及其他项目贡献者的活动界面针对整合结果进行规划及排程监督流程及辨别问题沟通利害关系人的状态，及启动并协调改正的行动,26,项目团队中的角色,项目工程师合约管理者项目规划及控制者项目会计师联络者生产协调者现场管理者质量管理者,功能部门技术代表专案助理功能管理者项目功能领袖与工作包监督者项目赞助者其他项目利害关系人,27,项目工程师,负责包含系统分析及工程、设计、接口控制、系统整合及测试监督产品或系统设计与发展将要求的性能解释为要求的设计监督功能部门及转包商的沟通、协调及方向在设计及测试子系统上，计划、监控、评估及文件发展计划、监控、评估系统整合测试,28,合约管理者,准予转包委外等项目法律方面的事情包括提案的准备、规定及协商合约、整合合约的需求到项目计划上、保证项目履行合约的义务、为消费者传达结束的里程碑等。,29,项目规划及控制者,协助项目管理者的规划、控制、报告及评估。他与功能管理者一起工作，以界定任务及工作分解结构的相互关系，如确认任务控制的个别责任。他也负责工作包文件及成本的汇总、发表批准工作授权文件、监控工作进度、评估排程与成本进度、修订完成项目所估计的时间及成本。,30,项目会计师,提供项目管理者财务及会计上的协助。他建立项目管理信息系统的利用程序、协助确认任务在控制中、建立成本帐户、预算估计、调查研究财务问题。,31,联络者,参与技术讨论及不断检阅、协助执行变更契约。这个角色对于协助维持承包商与消费者的友好关系是重要的。,32,生产协调者,规划、监控及协调项目的生产面。负责包含检阅工程文件以开工生产、开发设备零组件的需求、采购监控、组装零件及材料、最终产品加工、发展相关生产活动的排程、担任项目管理者与生产部门的联系角色。,33,现场管理者,监督安装、测试、维持及送交最终产品至消费者。负责包含现场的排程作业、监控现场的作业成本、管理现场人事、以及与项目管理者联系。,34,质量管理者,建立及管理检查的程序，以确保能执行与质量有关的必要条件。大体上，其负责包含提高质量的体认、改进工作方法及生产零缺点。,35,功能部门技术代表,项目办公室从功能部门的支持者到转包商，也有典型的代表。这些人与项目办公室的项目管理者及其他人一起工作，提供有关技术性的建议，并与其它项目团队成员协调并适时代表其部门参与项目活动。,36,专案助理,协助提供项目经理与项目成员相关的行政支持使用相关的软件工具以协助项目之计划与控制项目文件的保持与建档管理协助项目团队执行构型管理负责项目计划书等文件之版本更新与内容抽换协助项目经理撰写项目报告初稿协助项目经理进行项目相关之沟通规划与执行（项目文件之分配与发送）项目相关活动与会议之规划与安排项目活动内容之记载与会议纪录之撰写公文之缮打与收发文、项目产品文件之保管与维护汇集项目最新信息并适时提供予项目团队成员保管项目相关单据、发票、工作日志、图照片等,37,功能管理者,功能及项目组织都取决于彼此来达成项目的目标。功能管理者负责在功能的领域上，维持在组织与执行项目任务上的技术能力。而项目管理者为每个工作包确定任务、发展计划、排程及预算。,38,项目功能领袖与工作包监督者,在大型项目中，每个功能管理者会选择一位担任项目功能领袖的人员（例如：功能组长），这个人是功能管理者与项目管理者之间的联系者，他与项目经理一起工作，监督该功能部门执行的项目工作。,39,项目赞助者,赞助者是项目执行组织中最有影响力的人，他有相当的权力且在较高的管理阶层。清楚提出组织愿景，并界定项目管理者与其他管理者的职权界定项目管理者其制定决策的范围及限制建立解决冲突的方针与设定优先级对项目管理系统提供规划与给予支持,专案起始,41,专案选择,卓越的企业多半不是因为机会太少而饿死，而是因为机会太多，消化不良而败亡。真正的挑战不在于如何创造机会，而在于如何选择机会。柯林斯从A到A+,42,项目产生的原因,市场的需求营运的需要顾客的要求技术的发展法律的规定社会的需要,43,项目产生的原因归类,内部需要透过项目，实现公司或组织的策略性目标提升竞争优势改善营运目标增加市场占有率降低成本外部委托顾客委托买卖合约,44,项目数目的迷思,许多企业将顾客委托之项目当作是获利的最佳机会，认为项目多多益善，项目数目越多，获利越高，你同意吗?如何正确选择对组织最有利的项目，对高阶主管而言，是一项挑战。,45,专案选择之意义,组织受限于资源的可用性，而无法所有项目都能照单全收；因此，它们必须经由选择，以律定优先级与轻重缓急；甚至决定做或不做每个项目的成本、效益及风险都有不同程度的不确定性。因此，如何从一堆具有不确定性的项目中，挑出一个值得去做的项目，原本就是具有高度的挑战性抉择项目的困难度高，必须使用某些决策辅助模型帮助高阶主管制定决策 称为项目选择模型（Project Selection Models）,46,专案评量要素,47,专案评量要素,企业内需项目企业长程发展目标企业目前或近程所拥有资源的可用度企业要争取外委项目时辨识商机来源，并在众多商机中初步选择出值得作的项目发展已选择出的商机，再针对目前企业现有资源可用度与能量复选决定那些商机可落实执行的成功率最高對最可行的商機進行全力開發，以爭取到客戶的合約訂單,48,專案核准證明發展,專案核准證明(Charter)是一份宣示專案正式成立的文件，授權專案經理運用組織資源於專案活動，以達成專案目標。專案核准證明在告知利害關係人 組織有待解決的問題是什麼本專案提供的解決方案是什麼組織執行專案的決心（願意投入多少時間與資源）專案經理是誰以及其權責是什麼,49,專案核准證明撰寫與核發,專案核准證明（Project Charter）由經指定之專案經理負責撰寫，指導專案運作之高階經理輔導及發佈,50,專案核准證明的發展步驟,問題陳述問題產生的緣起 現況為何，需求及期望之間的落差 解決方案說明 專案最終交付標的清單 里程碑及最終交付標的之交付日期 資源需求概述 專案經理及其權責參與專案的功能單位預算摘要假設狀況與限制條件說明 整合成為專案核准證明 表3-13,51,專案初步範疇聲明發展,專案核准證明核頒代表專案就正式成立專案經理應該組成專案管理核心團隊 研究專案核准證明及專案工作條款 瞭解企業環境因素 組織流程資產 界定專案工作以及專案的特色與界限 訂定專案標的接收準則及範疇控制的程序 製作範疇聲明,52,專案初步範疇聲明發展-界定專案目標,目標表示專案最終想達成的境界，它也是凝聚所有專案成員努力的焦點 定義目標的原則(SMART)SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-Limited,53,循序發展專案初步範疇聲明,界定產品特色界定專案界限界定專案需求及交付標的界定產品接受準則專案限制專案假設初始工作分解結構,初始專案組織界定初始風險時程里程碑成本概估專案構型管理需求核准權限整合成為專案初步範疇聲明,本單元課程結束敬請指教！謝謝！,課程編號：A202,