金字塔原理解决问题逻辑课件.ppt

明天集团培训课程,金字塔原理,解决问题的逻辑,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,2,面对一个问题，你的问题是,?,我们应该做什么？,（如果不知道解决方案）,?,我们应该做么？,（如果已经给出了解决方案）,?,我们应该怎么做？,（如果已经知道且接受解决方案）,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,3,与传统解决问题的步骤相比较，“金字塔”原理更突出“界定,问题”与“结构性分析”的重要性,传统解决问题的逻辑,解决问题,分析问题,提出问题,金字塔原理解决问题的逻辑,界,定,问,题,实施分析,/,解决方案,结构性分析,构筑金字塔,金字塔原理：提高写作研究咨询报告的效率秘诀在于（,1,）界定问题，（,2,）有条理地搜集和分析数据，以便它们,转换为金字塔的形式。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,4,用序列分析法对,R1,（非期望结果）和,R2,（期望结果）的比较分析,产生的答案，是界定问题和解决问题的基础,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,1.,有没有,/,可不可能有问题（机会）？,界定问题,2.,它在哪里？,3.,为什么存在？,结构性分析,4.,我们能做什么？,寻找解决方案,5.,我们应该做什么？,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,5,界定问题的关键思维方法应遵循六步法，思考的关键问题将形,成界定问题的答案并将构成解决问题的有效途径,1.,设想问题产生的领域,2.,说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定,3.,确定非期望结果（,R1,）,4.,确定期望结果（,R2,）,5.,确定是否已经采取过解决问题的行动,6.,确定分析所要回答的问题,在什么样的情况（状态）下发生的事,情？（问题的切入点,/,序幕）,发生了什么样的事情？（困扰事件）,发生的事情将导致什么样的非期望结,果（,R1,），而期望的结果（,R2,）又是,什么？,应采取什么措施（方案）能实现从,R1,到,R2,的转变？,关键思考的问题,关键思维六步法,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,6,界定问题的框架,情境,切入点,/,序幕,非期望结果（,R1,）,困扰事件,界定的问题,期望结果（,R2,）,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,7,展开问题,切入点,/,序幕,切入点,/,序幕,困扰事件,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,典型的序幕结构,典型的序幕流程,?,组织机构图,?,计算机配置,?,工厂,/,办公室地点,?,各地区的市场,?,?,销售或营销活动,?,信息系统,?,管理流程,?,配送系统,?,制造流程,?,?,自己或客户所在公司,或行业问题出现的特,定点（问题出在哪,里）。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,8,展开问题,困扰事件,切入点,/,序幕,困扰事件,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,?,现在发生、即将发生或,未来发生的事件，对序,幕中所描绘的相对稳定,的情境构成威胁，并因,此引发了非期望结果,（,R1,）。,困扰事件的起因：,外部原因,结构或流程所在的环境以外的地方发生变化，如心,竞争对手、新技术、政策的变化等。,内部原因,公司内部的变化，如增加或减少业务流程、新的计,算机系统、进军新市场、改变产品等。,近期认识的其他原因,自己认识到的或有证据表明肯定或可能,发生变化，如产品,/,流程的性能落后、运营水平低于平均、消,费者态度可能发生的改变等。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,9,展开问题,非期望结果（,R1,）,切入点,/,序幕,困扰事件,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,?,非期望结果（,R1,）指需,要设法解决或有可能面,临问题，或者是有可能,抓住的机会。,非期望结果（,R1,）引发的危害,：,?,对公司业务流程或结构产生负面影响,?,扰乱某一特定领域的工作,?,引发（引发或应该会引发）对业务、产品、流程的重新考,虑,?,挑战（获应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争,力、流程或技术的基本假设,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,10,展开问题,期望结果（,R2,）,切入点,/,序幕,困扰事件,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,?,期望结果（,R2,）指希望,其现有的流程或结构产,生的期望结果。,期望结果（,R2,）可以作定量和定性的描述,：,?,达到全年增长目标,XXX,?,将上市时间缩短,1/3,?,让超市收取的试销费用合理,?,修改系统以保证正常运行,?,有足够的生产能力满足预测的需求,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,11,案例说明界定问题的框架和关键问题,三年销售额统计及今年预测,连续二年增长,10%,案例来源：金字塔原理第八章,界定问题。,今年预测减少,10%,公司经营业务,：销售有巨大需求的工业不动产,销售流程,：,1.,销售人员列出潜在客户名单,2.,写好针对潜在客户的推销信,3.,邮寄给所有潜在客户,销售业绩,：每年增长,10%,发现问题,：今年预计减少,10%,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,12,案例说明界定问题的框架和关键问题,案例来源：金字塔原理第八章,界定问题。,情境,切入点,/,序幕,列出潜在,客户名单,写推销信,邮寄,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,对年增长率造,成影响,继续保持,10%,的年增长率,困扰事件,季度销售额预计下降,10%,怎样才能保持,销售增长？,销售下降的原因,?,潜在客户名单已经过期，和,/,或,?,推销信没有说服力，和,/,或,?,邮寄效率低,?,备选方案,?,扩充现有名单,?,修改推销词,?,邮寄录像带,?,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,13,根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑,问,S=,情境,R1,，,R2,，,C=,解决方案,Q=,如何实施解决方案,S=,情境，,R1,，,R2,，解决方案,C=,解决方案行不通,Q=,我们应该做什么？,S=,情境,R1,，,R2,，,C=,我们有不同的解决方案,Q=,哪一个是最好的方案？,S=,情境,C=R1,R2,Q=,如何从,R1,到,R2,S=,情境，,R1,，,R2,C=,解决方案,Q=,解决方案是否正确,S=,情境，,R1,C=,知道必须改革，但不确定目标是,什么以及如何实现,Q=,目标和战略应该是什么,S=,情境，,R2,C=,不确定现在是否处于,R1,Q=,存在问题么？如果存在，如何应,对？,转换成序言,疑,问,知道从,R1,到,R2,的正确方案，但不知,道如何实施,知道从,R1,到,R2,的解决方案，并且已,经实施，但由于某种原因行不通,确定了好几个解决方案，但不知道选,哪一个,不知道如何从,R1,到,R2,知道如何从,R1,到,R2,，但不敢肯定是,否正确,知道,R1,，但不能具体描述,R2,，所以无,法找到解决方案,知道,R2,，但不清楚自己是否处在,R1,最,常,见,的,情,形,常,见,的,变,形,可,能,但,不,常,见,模型表述,情境,R1,R2,?,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,解决方案行不通,?,情境,R1,R2,方案,A,方案,B,方案,C,情境,R1,？,？,情境,？,R2,？,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,14,目录,?,第一篇,写作的逻辑,?,第二篇,思考的逻辑,?,第三篇,解决问题的逻辑,第八章,界定问题,第九章,结构性分析问题,?,第四篇,演示的逻辑,?,附录一,?,附录二,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,15,收集信息的困难和较高的成本，使得分析问题标准程序在实际中难以,实施，金字塔原理从传统的科学实验法中提出了“结构性分析问,题”的方法,分析问题标准程序,收集信息,：从公司和行业分析,入手，收集一切相关信息。,描述发现,：对所收集的信息进,行综合性分析，运用专业的理,论和工具分解和归纳有用的发,现。,得出结论,：对所描述的发现进,行进一步分析，从中得出有益,的结论。,提出方案,：根据结论和所处的,实际情况，找到解决问题的方,法和手段。,分析资料的方法,1.,确定在该行业获得成功的关,键因素，研究市场特点、价,格,成本,投资特点、,技术需求、产业结构和盈利,能力等。,2.,根据销售与市场地位、技术,地位、经济结构、财务和成,本决算，评估客户的优势和,劣势。,3.,将客户的表现与成功的关键,因素进行对比。,4.,提出抓住机遇和解决问题的,具体建议。,传统科学试验法,1.,提出各种假设,2.,设计一项或几项重要的实验，,根据产生的各种结果排除一,个或多个假设,3.,通过试验得出明确的结论,4.,相应地采取补救措施,结构性分析,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,16,运用外展推理是结构性分析问题的主要手段，结构性分析通常,需要经过四个主要阶段,注：有关外展推理的详细介绍见金字塔原理附录一,无结构情况下解决问题的方法,假设,A,假设,B,假设,C,假设,D,假设,E,假设,F,找到问题,的原因,对,各,种,假,设,的,论,证,方案,A,方案,B,方案,C,强迫思考阶段,提出假设阶段,论证假设阶段,设计方案阶段,？,思考问题,产生的原因,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,17,通过设计合适的诊断框架可以帮助找寻问题产生的可能原因，,MECE,（相互独立,/,完全穷尽）法则是设计诊断框架的思考基础,?,将所思考问题的一,切相关因素全部罗列,出来,?,头脑风暴是通常采,用的思考方式,CE,完全穷尽,Collectively,exhaustive,ME,相互独立,Mutually exclusive,?,对所有相关因素进,行层级和相关性比较，,分离不同层级因素，,合并同一层级中相互,可以替代的因素，确,保各因素的独立性,逻辑分类,?,按照正确的逻辑关,系，将各因素进行排,列组合,头痛,身体,精神,外部,内部,压力，紧张,多疑,撞伤,过敏,恶劣天气,流感,脑瘤,脑积水,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,18,方法一：通过划分结构建立诊断框架，寻找可能的问题,?,出现问题的系统现况,如何？,?,出现问题的系统理想,的状况是什么样？,?,现况和理想状况的差,距是什么？,生产,厂商,批发商,零售商,了解,程度,首次,购买,再次,购买,消费者,货架,摆放,定价,特殊商品,支持,批发,零售,消费者购买,市场份额,促销,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,?,公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？,?,市场份额下降（,R1,）的原因是消费者对产品的了解程度不够？,?,还是零售商不能说服消费者购买？,公司运营结构示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,19,方法一（续）,：通过划分结构建立诊断框架，寻找可能的问题,?,行业的业务流程是什,么？,?,行业的主要发展趋势,是什么？,?,在行业中对我们构成,威胁和有危险的领域,是什么？,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,原材料,采购,生产厂商,仓库分销,消费者,购买,消费者,用户,售后服务,完全一体化生产,长期存在差额,相对固定的销售,覆盖成本,对稀缺资,源处于控,制地位,批发业务,的主要部,分,显著的产,品优势,特殊服务,能力,市场平衡点,经济平衡点,?,确定每个细分市场的容量和竞争者,?,设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等,?,寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。,行业结构示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,20,方法二：通过寻找因果关系（财务结构）建立诊断框架，寻找,可能的问题,投资,收益,贸易,利润,资产,净流动,资产,固定,资产,房屋,厂房,设备,成本,可变,成本,固定,成本,人工,服务,物料,研发,促销,维修,工程,单位小,时成本,生产率,效率,燃料,动力等,原材料,辅料等,质量,损耗,购买价格,工资,加班,方法,产量,工作方法,销售,收入,价格,产品,服务,市场条件,估计的准确性,竞争向价格,产品成本,质量,设计,技术支持,销售代表能力,交货,国内市场,出口市场,竞争,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,?,将相关数据填入表格中对,应项,?,对各要素进行细分，并找,出受哪些因素影响,?,确定每个影响因素的构成,?,找出最终影响要素,如何确定影响财务要素,公司财务结构示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,21,方法二（续）,：通过寻找因果关系（任务结构）建立诊断框架，,寻找可能的问题,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,增加每,股收益,增加贸易,利润和贸,易资产,增加金,融资产,增加烟,草贸易,利润和,贸易资,产,增加非,烟草贸,易利润,和贸易,资产,增加利,息所得,减少利,息支出,减少税,赋支出,销售或,收回租,赁资产,增加,贡献,毛益,减少,管理,费用,减少,贸易,资产,收入,减少各项具,体成本,针对单一品,牌减少广告,和促销费用,收入、费用、投,资的量化分解,增加净销售额,减少烟叶用量,减少包装材料,减少税赋支出,减少直接人工,减少礼品支出,增加毛利,减少广告和促销,费用,增加贡献毛益,改变间接人工,减少材料支出,减少收购支出,减少工资支出,减少房租支出,减少折旧,减少其他杂费,减少管理费用,减少利息支出,增加利润,减少利息支出,增加净利润,减少工厂,减少房屋和土地,减少存货,减少在产品,减少产成品,减少应收账款,增加应付帐款,减少现金,增加投资,资,产,负,债,表,项,目,损,益,表,项,目,损,益,表,项,目,针对公,司整体,?,按公司财务结构划分树状,图，把每个要素标明为一,项独立任务,?,把损益表和资产表项目加,进去，每个项目标明为独,立任务,?,对比任务可知道公司的关,键任务,?,分析其中的有关数据，可,以知道哪些是应当优先完,成的关键任务,如何确定关键任务要素,公司重要任务示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,22,方法二（续）,：通过寻找因果关系（活动结构）建立诊断框架，,寻找可能的问题,X,方案比,Y,方案,的安装时间长,减少每周工作时间,减少每班现场工人,增加每班现场工人,和工作时间,放慢工作节,奏,增加现场,工作时间,意外延迟,减少激励,降低产量,放松监督,降低劳动,力的技能,要求,工作指令不明确,工具不好用,减少工厂的工,作,工作环境更艰,难,一项工作需要,完成多项任务,更严格的安装要求,程序性延误,计划改变太迟,任务的顺序和实际安,排不好,突然调动人员,等待正确的外,部输入,现金,工龄,升迁,延长标准任务时间,工会对产量的限制,减少每个监管人员的监管时,间,减少每个人配备的监管人员,降低监管人员的技能要求,降低工龄要求,使用年轻人,减少每年每人的培训,减少分工,增加设备多样性,仓储问题,进入问题,工作空间的限制,环境问题，如粉尘,增加休息时间,计划不周,由于错误造成的重复,劳动,不正确,不充分,不及时,设施,设备,测试人员,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,?,设想所有可能造成该种结,果的原因，并把它们按适,当的层次分别联系起来,?,针对各种可能逐级寻找原,因,?,组成完整的列表，收集并,分析事实,?,对照事实，结合经验，找,出原因,如何确定关键活动要素,产生非期望结果的活动示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,23,方法三：将可能的原因分类建立诊断框架，进行问题的结构性,分析,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,利润,销售,收入,销售,毛利,成本,分摊,半固定因素,可变因素,市场下跌,仓储数量,/,位置,仓储能力,仓储的可达到性,错误的商品,错误的布局,错误的价格,错误的店内展示和设施,错误的销售人员,错误的店外广告,价格太低,购买成本太高,错误的商品组合,过于复杂的成本基础,成本控制不严,与成本有关的商品决策,?,把所有可能的原因按相似,性进行分类,?,在上一层的分支进行“相,互独立,/,完全穷尽（,MECE,）”的分类，按此线索，,进一步找出可能的原因,?,通过是与否的回答，确认,或排除其中一些原因,问题可能的原因示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,24,方法三（续）：通过将可能的原因分类建立诊断框架，寻找可能,的问题,销售支持效,率低,零售商支持,效率低,总部支持效,率低,选对,商店,选错,商店,次数,合适,次数不,够多,正确,活动,错误,活动,有效,活动,无效,活动,重点不,明确,销售人员,负担过重,薪酬不,合理,监督不够,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,?,此种分类的办法是选择结构，其树状图与用来寻找消极结果原,因的行为结构相关，但每次只是进行简单的双重选择，一直持,续到更准确地了解可能原因是为止,在流程的不同阶段双重选择示意图,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,25,运用诊断框架分析客户的问题，并有目的收集相关资料，提出,假设,情境,切入点,/,序幕,巴洛斯,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,?,担心不能应对增长机会,?,担心不能很好地使用系统,?,用户小组不了解系统,?,怀疑支持小组的生产率,?,无法判断那些地方效率低,?,生产能力足以满足于其增,长,?,支持小组提高效率和生产,率,困扰事件,缺少必要零部件，不能及时交货,?,决定对信息有哪些需求,?,评估现有系统和程序,?,提出尽快改革的建议确定提高生,产率的长期措施,?,确定立即改进控制的措施,ISD,?,新兴业务的增长比预期要快,?,新系统的使用不尽如人意,?,生产计划与安排主系统,?,物料计划与控制,?,赤岸日常记录和基层控制,?,订单状态和未交订货报告,?,增长预测,?,部门管理目标,?,商业信息和管理需求,?,现有系统和程序,?,效率低的领域，生产率低的原因,?,控制差的原因,?,确保库存准确的措施，账簿,库存差异的,记录,?,现有资源，如何利用,所,需,资,料,清,单,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,26,在对公司问题界定清晰的基础上，需要提出假设，并找寻验证,假设的资料,?,订单和交货,信息,?,物料单和日,常记录,?,库存和订货,因素,?,运营和装载,主程,?,车间调度和,优先原则,订单处理,生产管理,物料控制,生产安排,生产调度,运营评估,?,用于管理决策,的评估数据,流程,所需,资料,假设,问题,?,是否承诺的,交货时间没有,竞争力？,?,是否按承诺的,时间交货？,?,采购原材料、,零部件和辅料有,无延误或成本过,高的情况？,?,是否因为短缺,而影响销售？,?,是否因为外部,存放而增加成本？,?,生产能力能,否满足预测的,需求？,?,局部的管理控,制有没有造成整,个系统的失衡并,增加其他部分的,成本？,?,订单状态和劳,动效率报告能否,起到必要的控制,作用？,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,27,通过使用逻辑树可以得出可能的解决方案，解答“我们能做什,么”和“我们应该做什么”的问题,尽量减少,加班时间,使用廉价,劳动力,尽量减少,工资支出,减少单位机,器工人数,削减直接,人工成本,初始过程,成本,生产部门,单位香烟,成本,包装部门,成本,其他成本,削减,单位,小时,成本,削减每,百万根,香烟生,产时间,提高机,器速度,提高机,器效率,削减成本方法示意图,?,把直接成本细分为：,初识准备过程,香烟生产部门,包装部门,其他,?,把单位香烟成本细分为单位小时成本和,每生产百万根香烟的小时数，因为：,成本,/,小时,x,小时,/,香烟,=,成本,/,香烟,?,削减单位小时成本的方法：,尽量减少加班时间,使用廉价劳动力,尽量减少工资支出,?,削减每百万根香烟生产时间的方法：,减少单位机器工人书,提高机器速度,提高机器效率,?,继续进行到下一层次,?,将各种可能性从逻辑上加以展开后，就可以计算相关收益和评,估每种行动方案的风险，以便确定一套最终行动方案,举例来源：金字塔原理第九章,结构性分析问题。,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,28,进行是非问题分析的关键步骤是对主要决策变量（,MVD,）如何影,响目标的实现提出的合理假设,是非问题分析的特点,1.,需要作出紧急决策,2.,不止一个方案又优点,3.,存在很多变数，需要考虑的目标,很多,4.,衡量结果的标准各不相同，还经,常冲突,是非问题分析的关键步骤,1.,按照先后顺序画出该领域的图解,2.,表明每个阶段的主要决策变量,（,MVD,）,3.,对这些主要决策变量如何影响目标,的实现提出假设,4.,根据对实现目标有重要影响的主要,决策变量，决定应该作出那些决策,5.,行动的最终结果可能对其他方面,的决策产生显著影响,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,29,进行是非问题分析的关键是对主要决策变量的可行性方案评估,开发商,鼓励措施,可选择,地点,选址,赞助,商,批准,程序,搬迁,施工,准备,建筑,营销,居住,?,通过,/,否决,?,税收减免水平,?,其他补贴水平,户数,其他住,房选择,工地特点,人工成本,材料及其,它成本,工地特点,人工成本,材料及其,它成本,?,出租,?,租金,?,营销工作,销售人员,?,选择租房,人政策,销售人员,?,主要决策变量,实际系统决策图,?,每一个主要决策变量在不同环节不同阶段对决策的影响程度大,小不一,?,对涉及主要决策变量的环节要严格进行可行性方案评估程序,金字塔原理,解决问题的逻辑,明天集团培训课程,2019/2/15,COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC,30,第三篇的小结,?,界定问题的思维方法,六部法,?,界定问题的组成部分,切入点,/,序幕,困扰时间,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,答案,疑问,?,使用诊断框架来表现存在问题领域的结构,划分系统内的结构,查找因果关系,对问题的可能原因分类,?,收集资料证明或排除假设,?,使用逻辑树寻求解决方案,