公司薪酬体系设计方案及分析课件.ppt

,1,目,录,第一部分 旧薪酬体系分析第二部分 第二版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分 问题答疑,2,第一部分 旧薪酬体系分析,1、设计架构不科学,框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的,业务流程设计.,未能体现“总体薪酬”的概念。,学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高,素质为企业增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”,的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。,没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩,低而导致收入下降。,预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种,“推算”。,3,第一部分 旧薪酬体系分析,2、缺乏内部公平性。,由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。,整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。,奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。,4,第一部分 旧薪酬体系分析 3、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。,实际收入,市场薪酬本企业薪酬职位价值,5,目,录,第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分 问题答疑,6,第二版薪酬体系设计方案,改革 原则,薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,7,薪酬体系,福利,工资,奖金,股票期权,工资,奖金,固定工资,年终奖,浮动工资,特别奖励,福利,股票期权,社会保险,住房公积金,全员持股，向核心人才倾斜，具体方,补充保险,自助福利,案见股票期权方案。,8,薪酬决定要素,工资知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效福利年龄 工龄 对企业价值（薪点）,员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献股权激励核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,奖金,9,工资总额,工资总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,年终奖总额,奖金总额,年终奖额度与企业利润挂钩,特殊奖励总额,特殊奖励额度由企业根据情况确定,国家规定福利总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,酬,总,额,薪,福利总额,企业补充保险总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,自助福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,股票期权总额,股票期权总额、,与企业整体经营状况挂钩,薪酬总额构成,五,六,七,八,九,10,目一二,录原则薪酬结构,三四,薪酬确定基础工资总额月工资工资调整年终奖福利职能工资制优点,1、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；2、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计,件制薪酬体系,11,以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系,参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。,年薪制体系的主要薪酬结构包括：,（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；,（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；,（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余,50%的部分转化为持股基金；,（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；,（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；,（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。,12,与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；,销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪,酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；,（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；,（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；,（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。,等级薪酬体系,13,等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。,计件制薪酬体系,14,为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。,任职资格等级制度,15,新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）。,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的,正确性承担直接责任。,1,1,2,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,3,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,5,管理服务类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务,的质量承担直接责任。,16,核心业务,3,作业类,4,市场类,支持业务,技术类,经营,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,管理监督,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,执行,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,计划统计,财经,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,人力资源开发,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,人文管理,对企业文化建设与传播承担直接责任,风险防范,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,专项研究,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,专项管理,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,事务,职类职种划分南方轴承职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.,17,1,职类管理类,5管理服务类,研 发,质检质保,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,2,2,工艺技术,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,工程技术,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,IT技术,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,维修技工,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,3,3,操作技工,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,辅助工,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,营 销,营销支持,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,4,4,采 购,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,职类职种划分,18,职类技术类作业类市场类,9,8,7,6,5,4,职层划分定义划分标准,任职资格,19,职层,薪等,核心层中坚层,121110,1-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。1-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。,骨干层基层,321,1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,20,营,理,督,行,划,计,经,力,源,全,范,项,究,项,理,资,购,销,销,持,售,发,计,量,理,艺,术,程,术,I,T,术,工,作,2,心,1,0,坚,干,础,职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。价值评估指引表,xxx职种,121212,121212,知识广度121212,121212,121212,任职资格等级标准,知识深度,121212121212121212,121212121212121212,121212121212121212,121212121212121212,121212121212121212,各职种详细的任职资格等级标准,基于小组的评估,价值评估指引表,管理类,专业类,市场类,技术类,作业类,经,管监,执,计统,财,人资,安防,专研,专管,物采,营,营支,销,研,设,质管,工技,工技,技,技,操工,1,核层中层骨层基层,11987654321,职种薪等区间,21,在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。,知识,管理知识,在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、,融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,人际关系技能,在直接说服激励别人方面所需知能。,思考的环境,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,思考的挑战,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：,知能,解决问题,22,年度计划,工资计提,销售收入,比例,月度实际,销售收入,月度工资,浮动额度,固定工资,总额,月度计划,销售收入,月度实际,工资总额,年度标准,工资总额,月度标准,工资总额,浮动工资,总额,工资总额（工资额度的确定）,23,工资总额（工资额度的确定）,固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。,浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例,24,高层领导中层员工基层员工,40%,70%80%,60%,30%20%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,固定工资,浮动工资,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,工资结构 按职类设计工资结构,25,管理类专业类市场类技术类作业类,40%40%,70%70%70%,60%60%,30%30%30%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,固定工资,浮动工资,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,固定和浮动薪点数 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。,26,固定工资,27,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。,浮动工资,28,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额 员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。,工资总额,调整,通过调整工资计提比例,整体工资,水平调整,企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化,等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,员工工资,水平调整,通过调整固定薪点值,在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪,点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便,地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,整体工资水平调整,29,员工薪点数调整,30,考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：,考评档次考核得分晋降级数,优秀43,良好32,合格21,需要改进10,不合格0-1,任职资格等级晋升（降低）,员工薪点数调整,31,根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。考核晋升（降低）,任职资格等级晋升（降低）,考试等级晋升破格等级晋升,员工薪点数调整 任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内“人事考核”结果，确定任职资格等级。,32,资格等级变动范围基层内部调整基层骨干层骨干层内部调整骨干层中间层中坚层内部调整中坚层高层,原等级匹配年限 2年 2年 2年 3年3年3年,资格等级晋升1级连续2年考核得分7分连续2年考核得分7分连续2年考核得分7分连续3年考核得分11分连续3年考核得分11分连续3年考核得分11分,资格等级下降1级连续2年考核得分 4分连续2年考核得分 4分连续2年考核得分 4分连续3年考核得分 6分连续3年考核得分 6分连续3年考核得分 6分,资格等级不变其余情况的，任职资格等级保持不变。,员工薪点数调整,33,任职资格考试晋升考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。任职资格破格晋升破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由集团总裁提名的人选。,34,固定、浮动薪点数比例调整,固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧,密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。,但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位,的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。,年终奖发放原则 利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,35,年终奖发放方法,36,年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数单位年终奖值=年终奖总额/（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数）*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。,社会养老、医,疗保险,国家规定,的保险、,公积金,社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%,住房基金,住房基金提取基数：同社会保险基数,企业自定,福利,企业补充养老、,医疗保险,全体员工享有,补充养老、医疗保险额度计算：,方法一：沿用目前计算方法,方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素,自助福利,自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等,只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度,与员工薪点数和绩效结果挂钩。,福利构成,37,福利,员工A可享受,自助福利金额,旅游,自助福,利总额,考核结果达到良好的,员工的薪点数,这些员工的考核结果,员工B可享受,自助福利金额,员工N可享受,自助福利金额,每个员工选,择喜欢的自,助福利项,目，在自己,可以享受的,自助福利额,度之内凭发,票报销。,带薪假期,商业保险,自助福利 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）福利薪点值=自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）,38,39,向员工传导企业的经营状况,在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。,职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中,切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。,员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。,因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。,40,实现对人工成本的有效控制,人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制,将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。,合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当,随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。,职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对,所有员工进行合理的价值分配。,41,提高薪酬管理的弹性和灵活性,市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职,能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。,职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一,个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。,职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同,工作性质或者不同利益团体的价值分配。,42,提高薪酬管理的弹性和灵活性（续）,等差,级差,计提比例,薪酬区间,灵活的薪酬体系,固定、浮动部分比例薪点值,43,提高员工的自我职业生涯管理能力,企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管,理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。,职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职,业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。,企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬,体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。,44,提高员工的自我职业生涯管理能力（续）,领导者,管理者,监督者,薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器有经验者初做者职业发展阶梯,专家,高级专家,资深专家,45,增加组织整体的灵活性和可适应性,员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展,技能范围。,薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作,中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。,具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同,等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。,46,用操作简便的体系达成诸多管理目标,薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传,递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。,为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁,琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。,职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好,的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。,人力资源管理的绩效与薪酬管理,第五部分,募翰唁慧贮梭茄湛峦组收完舜骸褒扁裳蛀倘篓悟七芹滓卡殊窥代盼幂禄三人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,问 题,怎样理解绩效管理是一个系统？如何建立有竞争力的薪酬体系？绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？,政供讫去蚌察专阀糕洒搅坚俐赖枕韧贺拓旷着沦宋咏痔蝗凌殊守苏酥破吹人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,绩效管理,考核、诊断,反馈、沟通,关联、应用,计划、准备,System!,建立绩效管理系统,回魄举司痰洛薯蝎柄招狂姓窄皂干学锰芳驮瘁态彩棍镇沃炮纶咽牺露梭郴人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,工作绩效评价的常见方法,图尺度评价法(graphic rating scale)交替排序法(alternative ranking method)配对比较法(paired comparison method)强制分布法(forced distribution method)关键事件法(critical incident method)行为锚定等级评定法(behaviorally anchored rating scale,BARS)目标管理法(Management by Objectives),九钩裳疚逊瞎夏肌袱厕佣球社溺丑纂遍拆隋狗弗味阎善颂斑猩慨夏企鬃利人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,四种工作绩效评价工具的主要优缺点,郭梗继酵享榴旅宝船糙依百盔簿堵贺伸尊桔车嫡摇仔松叫象齐戴攒赡愧忌人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,评估内容,工作业绩,行为表现,能 力,岂高刊涛帮媒垄锐观洲悄憋帅帚奏鞋荷连肌膊霞忆检刘瓣惦陛页涯志贰慕人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,绩效管理,甭菠窍欧齐一啪聂圈顺牵弛品圾辩瓣显他吻佳刽构巫恃舀爽季獭皇铝港疙人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,确定岗位职责的步骤：,绩效管理,烯谬稍荡捅肘项瑶顷产搀挛嗅司贮稼饲箩翅泳瘴凯剑杆忍稳聘熙取儿翌洪人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,职责的履行,激励,反馈,辅导,绩效管理,伊澳警贼隅爸牧惦路涛铬彩手波涅卢冠湖帮此企澎钩亢用论磋汽恢完筹菌人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,职责的履行,激励,反馈,辅导,激励员工的方式和因素,欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争,工作,人,机会,奖励,发展,绩效管理,俭锦箔诬倒绽竟匪冯腐蔑巴本趟纯惧淖妹蚁告蕊民训牵亢燃傻峦荫溢辆彭人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩,绩效管理,源殃物轻翘泡蒋深锑筹抬郴矗芒伤技歼舟快涸索贪曙典福辩光筹丛隋街杯人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,1。近期效应2。光环效应3。趋中现象4。宽松与严格5。偏见,绩效考核所面临的问题,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：奖惩,绩效管理,倒洁福瘤烙惦绝然蚤雄乐糙片酿涤脯又扒盟牟黔解沤卤掌炎稳特稿川馁象人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,绩效考核的权重,工作目标70%行为表现 30%工作目标50%行为表现 50%工作目标30%行为表现 70%,工作量化度,权重,考核项目,80%-90%,50%-60%,20%-30%,绩效管理,剑噪源纤痕被噶埠柿枣疼舅疑搁缴她咎狙苦哄饶辑可抉曙涟衰躲侍障阿搭人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,工作目标,行为体现,54321,12 3 4 5,C B B B A C C B B B C C C C C D D C C C E D D C C,绩效管理,芝砧滓狱潮纯级踩怖囱把唤贿痒丸拓幌防觅萤炙逞择可啃肋载惺诬戮铁箍人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,培训与发展,发展的愿望,工作的绩效,培训,转部门或 辞退,发展,维持,低,高,高,培训发展的步骤,步骤一：需求分析步骤二：制定计划步骤三：跟踪辅导,绩效管理,烈表插仗垄圃陵渴呵欧涧酸舒球嫡傀哥才胸窟躯阁焙褒梗步窿酌崖稻锭锦人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2,能力评估,绩效管理,烧结烃舌彬誓翼善唾全抹贫梧扑娄男山刮站焊颗褐节模替钦恋空转栅帘更人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,绩效管理与薪酬设计挂钩,目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资,警握瓢寥矫态小盈兑毋铭睬葬灭慷械都覆饮掠化辅幕妄搁喻姥闷沉属速豹人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,建立薪酬管理系统,葡盅镶汲驳揽妄盂招哨紧陷许承恢意船蘑级费锣汛嘲诗陇瞻秩梧司听入韵人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,薪酬制度,目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,句汾麦笺棘颠必跑迭补柔豌撅健拇脏狭涯支勺头茵憨瑟唯衍蛙疫滋馆沤帆人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,公平性竞争性激励性经济性合法性,薪酬体系设计的原则,柑逾桶失酵拍阳梁范故竞债卤客小鄙叉褥幅举篱缓聪血颤量叉旺喷怪尾嚎人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,莲姜很彻逸必总饼浇鲤沏揪班皇屉训柠瑶跺焉硬氯坍烛谈竿吻捂廷池拒浓人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率,工资率确定的五步骤,许病靴汹慢漳胡锐糖吞锹莲珐函煞彻赡若雏斑临瓣屡藐婪御渊盟钧戌线椎人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,薪酬体系设计的依据,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,葬万句湘咖秉具身忍推江菊赢墨逗议乳议授玲炉棚毖淬肌悼宰娱讲壮高乾人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,饭咀象二宝粘茄拿膘席翟绚营镣榷秒粕申兑允旬获赦讽售镀沂综谰酸玲眷人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,各类人员薪资构成的权重分配举例,黔砂渝秆勇键哈砍咱稀钵窄笼攫逊桩蜗貉玻怔擂难耽廊孕雾幽脱赶汪韭溯人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,绩效和薪酬管理的内在原理亚当斯的公平理论,警哥腆掉损侨湃着蛆岳虏浩舞贾护千煮迭羞摔爵触暇蛛目记谅繁屿做钦寝人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,激励力量=f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,绩效与薪酬管理的内在原理佛隆姆的期望理论,貉逻海趋刽肿驳人闲颤瘫哨帖尝隋马惶匣壹磐团对抠脆酚锭蜜炸语纸兆寡人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的绩效与薪酬管理,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系