公司层战略配置与构造创造价值的方式课件.ppt

,学习目标：1.了解企业战略的主要类型及其联系2.知晓集中化战略的利弊3.区分一体化战略的类型4.领会多元化战略动因、风险与管理重点5.掌握成功进行并购战略的要领6.理解战略联盟的主要形式及管理要旨7.掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点,战胜不复，而应形于无穷。孙子兵法虚实篇故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。孙子兵法势篇,5.1战略类型框架,战略类型,5.2战略发展的方向,市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,安索夫的产品市场战略组合,5.2.1市场渗透战略,1.定义：是通过更大的营销努力提高现有产品和服务的市场份额。该战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略。市场渗透战略是企业经营最基本的发展战略。2.潜在的战略收益：（基于产品生命周期的不同进行分析）,（1）引入期、成长期：消费者信息不对称，对产品持怀疑态度，这一阶段实施市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，吸引那些尚未使用此类产品的顾客，将其转为企业的现实顾客。成长期市场竞争激烈，实行市场渗透有利于企业维护和巩固其市场地位，是企业获得和维持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为常用手段，不仅能吸引顾客，而且提高了行业进入壁垒。,（2）成熟期：市场总容量趋于饱和，企业竞争地位相对稳定，优秀企业仍可以借助市场渗透来扩大市场份额和销售量，促使向“现金牛”转化。市场渗透举例：小米、魅族手机低价策略，扩大消费群体 沃尔玛的市场渗透策略（天天低价营销策略）,3.市场渗透战略的基本原则企业特定产品和服务在目前市场中尚未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额在下降产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关规模的提高可以带来很大的竞争优势,4.市场风险与规避：（1）存在的风险：a.顾客兴趣的改变b.技术的突破c.竞争对手挑战d.外部环境的变化e.失去更好的谋求发展的机会,（2）风险规避：某种产品销售量的表示：销售量=产品使用人数每个人的平均使用量这个公式告诉我们实施市场渗透战略的两大主要途径：增加产品使用人数和提高每位顾客的使用量。因此，正确的进行企业市场渗透必须：企业必须将现有产品满足顾客需求这一能力充分发挥，市场渗透是市场导向，不是推销导向密切关注内外环境的变化协调好市场渗透、市场开发、产品开发的关系。只有在充分挖掘现有业务的同时结合企业实力和市场需求的发展动向积极开拓新业务，才能从根本上预防市场渗透战略的潜在风险。,5.市场渗透的具体方式（1）吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用者的数量。具体方式：挖掘潜在顾客或跨国经营。转变非使用者为本企业的使用者。把竞争对手的顾客吸引过来。（2）刺激现有顾客的潜在需求，以增加每个顾客的平均使用量。刺激现有顾客更频繁的消费本企业的现有产品。刺激顾客增加产品单次使用的使用量。（3）按照顾客的需求改进产品特性。提高产品质量，增强其功能增强产品特点，提高使用的安全性，便利性。改进产品式样。,6.市场渗透战略适用情况：a.整个市场增长或可能增长；b.企业将利益局限在现有产品或市场领域，即使衰退期，必须采取市场渗透战略；c.其他企业离开了市场；d.企业市场地位强大，有经验和能力渗透；e.市场渗透战略风险较低、高管参与度较高，且投资较低时，该战略也比较适用；,5.2.2市场开发战略,定义：市场开放战略，是将现有产品或服务打入新的地区或细分市场。该战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域，它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。,1.市场开发战略的基本原则：企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道；企业在所经营的领域极其成功；存在未开发或未饱和的市场；企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才；企业存在过剩的生产能力；企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业；,2.市场开发战略的途径：（1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。（2）在当地开辟新的营销渠道，雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。（3）开拓区域外部或国外市场。3.市场开发战略的实施措施：（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。（2）在新市场寻找潜在用户，扩大新市场的占有率。（3）增加新的销售渠道，借助中间商开放新市场。,市场开发战略举例：肯德基、麦当劳等在中国市场的发展联想的市场开发战略迪士尼公司在中国上海投资建设主体公园,5.2.3产品开发战略,定义：产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。这种战略的核心是激发顾客的新需求，以高质量的新产品引导消费者，企业以现有顾客为其新产品的销售市场。,1.产品开发战略的出发点：（1）从消费者需求出发。例：耐克公司开发适合不同运动项目的运动鞋。TCL将投放国内高质低价的大屏幕彩电市场。（2）从挖掘产品功能出发。基于对现有产品存在的问题的分析，挖掘新的产品功能。（3）从提高新产品竞争力出发。除了产品的质量、功能、市场需求外，采取一些其他措施来提高竞争力。,2.产品开发战略的类型：（1）领先型开发战略。这种战略需要企业具有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。例：美国摩托罗拉公司作为支配无线电市场的领先地位，主要生产移动电话、半导体、计算机和无线电通信设备。（2）追随型开发战略。采取这种战略，并不抢先研究新产品，而是当市场上出现好的新的产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。这种战略需要企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有较强的消化吸收与创新能力，但容易受到专利的威胁。（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力不强，资源有限的企业适宜这种战略。,3.产品开发战略的基本原则：企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品；企业所在行业为快速发展的高技术行业；竞争对手实施竞争性定价；竞争对手不断进行产品开发；企业拥有实力强的研究与开发能力；,4.产品开发战略中的核心问题：（1）新产品的创意。企业要加强与外部的联系，如：专业咨询机构、教学科研机构、政府部门、广大消费者。（2）新产品商业化。在新产品上市前，企业应做好以下决策：何时推出新产品，何地推出新产品，向谁推出新产品，如何推出新产品。企业应选择一个最适宜的新产品上市的同时，在最适宜的地点，向最需要新产品的顾客，以最恰当的方式推出新产品。例：法国白兰地通过给美国时任总统艾森豪威尔做寿，集广告、公关等手段于一体，将市场渗透、开拓、扩张并行，成功进入美国市场。,5.3战略发展的力度,1.稳定型战略：专业化稳定发展战略 2.扩张型战略：专业化发展战略、一体化战略、多元化战略3.紧缩型战略：抽资战略、放弃（剥离）战略、清算战略,1.稳定型战略（1）定义：是指在企业内外环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。（2）主要类型：专业化战略，即集中生产与经营单一产品或服务的战略。（3）特征：企业满足与过去的效益，寻求与过去相似的目标；企业以基本相同的产品或服务满足顾客；风险相对较小。（4）适用范围：处于上升趋势的行业和变化不大的环境中的企业。,(5)稳定型战略取向：无变化战略：是一种战略的战略；过去经营相当成功；内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。维持利润战略：在经济形势不景气时采用度过暂时难关，忽略长期利益。暂停战略：快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。谨慎实施战略：某一因素难以预测或变化趋势不明显时，可以降低进度，步步为营。,2.扩张型战略（增长型战略）：（1）定义：是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。（2）类型：专业化发展战略、一体化战略、多元化战略（3）目标：发展作为核心导向，不断开发新产品，开拓市场，采用新的管理方式，扩大产销规模，增强企业竞争力。,3.紧缩型战略：（1）定义:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退且偏离战略起点较大的一种战略。（2）类型：抽资战略、放弃战略、清算战略,5.3.1专业化战略,1.专业化战略的含义含义：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。专业化战略通常属单一经营，它是指企业只有一种产品，或虽有少数几种产品但企业的销售额的95%以上来自于某一种产品的情况。,2.专业化战略的利弊：（1）优点：因产品和市场单一，业务单纯，领导和员工全力投入，享有专业化优势。因产品品种少，有可能加大生成量，获得低成本优势；或者在质量、性能、服务上下功夫，获得差别化优势。因业务单纯，在技术和管理上问题较少，遇到突发情况，能从容应对。例：日本YKK公司，其拉链产品（一个小产品）自20世纪70年代末成为全球冠军至今。（2）风险：产业规模受到限制，会束缚企业优势的发挥。内外部环境的变化、消费倾向的改变、社会对产品或服务的需求的变化。例：世界著名太阳镜生产商Oakley,因太过于专一，发展潜力未能展现，因而决定跨入运动服产业。,5.3.2一体化战略,定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。分类：纵向一体化战略、横向一体化战略,1.纵向一体化战略纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化战略和后向一体化战略。（1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸，即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。例：通用汽车收购了10%的销售渠道；造纸企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。（2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建电厂等。,2.横向一体化战略横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强控制。当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。例：如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，实现横向一体化。,3.纵向一体化战略的利弊（1）前向一体化战略的好处：向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。企业可以通过向前一体化将成本转化为利润。（2）后向一体化战略的好处：向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。企业可以通过向后一体化将成本转化为利润。,（3）纵向一体化战略的潜在风险尾大不掉 规模增大退出变得不容易管理复杂 多方面的技术需要掌握自产自销 不利于新技术和新产品的开发发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同,4.横向一体化战略的适用性a.在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；b.企业在一个成长着的产业中进行竞争；c.规模的扩大可以提供很大的竞争优势；d.企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才；e.竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。,5.一体化战略与多元化战略的区别和联系（1）多元化战略与纵向一体化的战略区别较为明显。多元化是指新增产品或服务是属于同一产业（相关多元化），或者虽不属于同一产业但并非有连续关系的（非相关多元化）。纵向一体化则是指具有连续关系的经济活动的组合，其新增产品必然属于不同产业，而且必须是相互有连续关系的。二者联系：纵向一体化的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类，导致一般意义上的多元化。（2）多元化战略与横向一体化战略区别不明显。横向一体化仅限于收购同行业的其他企业这一途径，不包括内部扩展。,5.3.3多元化战略,1.多元化战略的含义和分类含义：多元化战略，或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。多元化战略意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到其他产品和市场中。多元化战略是与专业化战略相对的一种战略类型，其特点是没有一种产品或服务的销售额占企业销售额的70%以上。,分类：（1）相关多元化战略（同心多元化战略）：其突出特点是，新增产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的。例：通用、福特等汽车公司，索尼、松下等电器公司等都在执行相关多元化战略。拓邦电子公司凭借在智能控制领域的研发实力，将产品应用范围从传统家电推广到小家电、HID灯、开关电源、个人护理、高效电机等。,（2）非相关多元化战略（复合多元化战略）：特点：公司新增的产品或服务与原有产品或服务毫不相关，不能共用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。,（3）既相关多元化又非相关多元化战略：前面两种战略的组合即在企业经营的业务中，一部分是相关多元化，可共同使用技术经验、生产设备、销售渠道等，另一部分却是不相关多元化，跨入别的产业。例：菲利普莫里斯公司为一家大型跨国公司。它既是当今世界上第一大烟草制造商，同时也是世界上第二大食品制造商。以及世界第三大的啤酒厂。此外，公司还涉足金融服务和房地产市场。,2.多元化战略的动因：（1）实施多元化战略有利于分散风险 不要把所有鸡蛋放在一个篮子里（2）实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会如：规模经济、范围经济（3）实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势如：本田、佳能公司（4）实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境 如：菲利浦莫里斯公司,3.多元化战略的风险：（1）分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。（2）加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂。（3）导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地，如韩国大宇集团的“章鱼战略”。,4.多元化战略的思考a.多元化战略与专业化战略的关系 b.正确分析企业经营所处的环境 c.相关多元化与非相关多元化的关系 d.正确选择打算进入的业务 e.企业多元化经营的根本依托是核心竞争力,5.3.4国际化战略,定义：是企业产品与服务在本土之外的发展战略。现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。,现代企业国际化经营的发展阶段：（1）第一阶段：19世纪中期至第二次世界大战前（萌芽和初步发展时期）。活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资较少。（2）第二阶段：第二次世界大战后至20世纪80年代（空前发展时期）。跨国公司成为世界经济的核心组织者和主体，对外直接投资成为主导，发展速度远远超过国际贸易。（3）第三阶段：20世纪80年代以来到目前为止的时期。形成全球一体化的生产经营体系。,1.企业国际化的动因（1）寻找新的市场、扩大市场规模。如：海尔、海信的国际化战略（2）为了尽快收回巨额投资。如：民用航空行业、医药业等（3）更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。如：在国际上具有竞争力的汽车企业其规模都保持在相当大的水平。,2.公司层国际化战略公司层国际化战略：以公司范围内的产品和地理多元化为重点，包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。高 低 低 高,（1）国际本土化战略指母公司在各国建立子公司，并将战略和业务决策权分配到各子公司，由这些子公司向本地市场提供本土化的产品。（例：索尼改变其娱乐业务战略，从全球化转变为国际本土化。）优点：对各东道国不同市场环境的适应能力较强提高了子公司的经营自主性缺点：较高的经营成本子公司之间较少的知识和能力转移管理的复杂性将增加企业的不稳定性,（2）全球化战略全球化战略指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层上发展的或其他国际在其他市场上发展的创新。优点：降低成本；提高质量缺点：管理成本增加。对各东道国不同经营环境的适应能力削弱。不利于企业长期竞争力的提高。母公司的集中决策会影响子公司的经营效率。例：可口可乐，以全球市场为目标，产品少，规模大，本土压力较低，但成本压力较高,（3）跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。跨国战略的优势：a.能够实现规模经济 b.能够适应东道国当地市场 c.能将活动定位于最佳地区 d.能促进知识流动和学习跨国公司的风险：a.在决定价值活动的最优区位时面临挑战 b.知识转移的挑战例：波音公司，以全球市场为目标，产品品种较多存在一定差异，本土压力较高，有一定的成本压力。,3.国际化竞争的范围与方式（1）选择参与竞争范围全面参与世界竞争，即企业的全部产品面向全世界，全面出击。世界性集中化，即面向全世界，但集中于某些细分市场，在细分市场上低成本或差别化的优势。国家性集中化，即集中在某些国家经营。选择受到保护的局部市场。,（2）选择进入外国市场的方式出口，即商品输出，国内生产，国外销售。如：中国的茶叶对美国出口许可证与特许权。如：肯德基、麦当劳等合同制造。如：耐克公司交钥匙工程.如：许多国家缺少炼油技术，通过这种方式来获得这项技术。管理合同。如：格兰仕的人才引进战略合资经营。如：福特公司与微软公司合资经营收购。如：联想收购IBM的PC业务新建设施。如：美林证券并购山一证券生产分享。如：汽车的组装销售,（3）出口、技术转让、跨国经营的选择 根据产品和促销两个因素，可概括出出口营销的五种策略：直接扩展、双重适应，产品适应、促销适应、产品创新。产品 不变 修正 创新,不变,修正,促销,出口营销策略,国际技术转让战略的类型：延长技术寿命周期战略。在发达国家企业的技术转让活动较为常见。扩大技术效用战略。这种战略在技术发展水平相近的国家之间进行。寻求出路战略。由于技术创新活动的迅速发展及各国社会需求和生产条件的多样性，这种战略常被采用。,跨国经营跨国经营是指企业以跨国投资为基础手段展开的营利性经营活动。分类：市场进入的营销战略。目的在于开拓和占领外国市场。资源供应战略。目的在于在东道国获得某种资源。竞争导向战略。目的在于适应和满足保持竞争地位或竞争均势的要求。,4.限制国际化扩张的因素：管理问题（1）不同国家广泛的地理分布，增加了不同部门间的协调成本和产品分销成本（2）贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异（3）制度文化因素（4）管理者必须注重东道国政府与跨国企业的之间的关系（5）政府的政策及法律法规,5.3.5紧缩型战略,1.抽资战略：抽资战略是指暂时维持或减少公司在某一特定领域的投资，该特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，也可以是特定的产品。实行这种战略，该特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以用削减费用来补偿。如：万科开创了著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转，立主以房地产为核心。,企业采用抽资战略的情况：a.企业的某些领域正处在稳定或日益衰退的市场中b.企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用高；或者市场占有率虽然很高，但要维持市场占有率将花费越来越多的费用c.企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损d.如不再对它追加投资或对其减少投资，其市场份额和销售额的下降幅度不大e.企业若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源f.企业的某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献,2.放弃战略（剥离战略）放弃战略是指出售企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线、也可能是一个事业部，出售给另一个愿意进入该领域的企业。目的在于摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务。例：IBM剥离PC业务,（1）企业采用放弃战略的情况：a.企业已经采取了扭转战略而未见成效b.某领域经营单位维持现有竞争地位所需要投入的资源超出了企业现有能力c.某领域经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩d.企业急需资金e.该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合（2）阻止企业采取放弃战略的因素：a.公司战略上的阻力。（与其他业务联系）b.管理方面的障碍。（管理人员）,3.清算战略清算战略是将公司资产全部出售并关门歇业，从而结束企业生命的一种战略。对任何企业来说，清算战略是最不具吸引力的战略，但是通过制定清算战略，企业可以有计划的尽可能多的收回企业资产，从而减少股东的损失。清算战略，对于处于夕阳产业的企业可谓是明智的选择。例：海南发展银行的破产清算,5.4战略发展的途径,1.内部发展战略2.并购战略3.联盟与合作战略,5.4.1内部发展战略,定义：是指通过加强组织自身的资源基础和能力来发展组织的战略。1.实施内部发展战略的意义：（1）一些在设计、制造方法上具有较高技术含量的产品，公司可能会选择自主研发或与其他企业一起联盟开发，从而获得有利地位。（2）风险相对较小。（3）资源共享性强。（4）能够积累学习能力。（5）鼓励内部企业家精神。（6）应对组织面临的商业环境变化。,2.内部发展战略的局限：（1）如果企业选择内部发展战略，就会努力创造自身所没有的资源，而这又是一个很缓慢的过程。（2）企业对不能成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿。（3）在一个快速变化的环境中，组织需要具备知识创造和知识整合的能力，如果不具备，那么内部发展不适宜。,5.4.2并购战略,1.并购的含义（1）兼并的概念。狭义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得企业经营管理控制权的经济行为。广义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权，但这些企业的法人资格并不一定丧失。,（2）收购的概念。收购是指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产，以获得该企业控制权的行为。收购的两种形式：资产收购和股权收购。收购与兼并的主要区别：兼并使目标企业和并购企业融为一体，目标企业的法人资格消灭，而收购常常保留目标企业的法人地位。,（3）合并的概念。合并是指两个或两个以上的企业互相合并成为一个新的企业。合并的两种法定方式：吸收合并和新设合并。（4）并购的概念。并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。,2.并购的类型：（1）横向并购（水平并购）、纵向并购（垂直并购）和混合并购。（2）善意并购（友好并购）和恶意并购（敌意并购）。（3）直接并购（协议收购）和间接并购（要约收购）。（4）新设型并购、吸收型并购和控股型并购。（5）现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。（6）强行并购和自由并购。（7）杠杆收购和非杠杆收购。,3.并购的新特征：第一，跨国并购得到进一步发展第二，巨型化趋势更为明显第三，横向并购与剥离消肿双向发展第四，企业并购的动机在于寻找战略优势第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持,4.企业并购失败的主要原因a.高溢价收购如：美国在线以1600多亿美元并购时代华纳b.盲目扩张收购 如：三株药业、大宇集团。c.并购后整合不力导致失败,5.如何成功进行合并战略的几个建议：（1）认真考虑合并是否有必要，对企业有何利益，明确规定合并所要达到的目标，不能盲目行事，也不要受外来压力干扰。（2）按照预定的合并目标，慎重选择合并对象。（3）根据具体情况，选择恰当的合并方式。（4）切实做好被合并对象职工的思想工作。（5）按照政府有关政策法令的规定步骤实施合并，争取政府支持。（6）实施整合。,5.4.3联盟与合作战略,联盟战略是一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作方式。,1.联盟战略的类型与动机：（1）分类：产权的角度：股权参与式联盟、契约式联盟股权参与：一是对等占有型战略联盟，即在战略联盟中两家企业各占50%的股权；二是相互持股型战略联盟，即各联盟成员为了寻求长期合作，而相互持有对方少量的股份。契约式：契约式战略联盟是指联盟各方通过契约的方式结成的战略联盟。产业链的角度：横向联盟、纵向联盟、混合联盟,（2）动机：从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。公司的市场地位 领导者 追随者,核心 边缘,有关业务的战略重要性,2.战略联盟的要素：（1）以业务战略为基础规划和设计联盟（2）以动态理念管理联盟（3）建立恰当的联盟组合（4）建立企业内部的联盟支持管理体系,3.联盟战略的建立与管理,（1）战略缺口。战略缺口是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。战略缺口主要表现在市场力量（对市场的控制和范围经济）、效率（成本优势和规模经济性）、核心能力上。（2）动因。弥补战略缺口是战略联盟的最大动因。一般来说，战略联盟可以使企业达到7个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识、增强同价值链上的互补性伙伴关系。（3）选择合作伙伴。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重的选择伙伴关系是联盟成功的前提。（4）联盟的谈判与设计。由于各方的组织结构、企业文化、管理风格不同，需要加强沟通、协调。（5）联盟的实施与管理。,5.5公司总部的价值与角色,5.5.1组合管理者定义:组合管理者是指代表金融市场和股东，通过比金融市场更高效的手段，提高各个业务单位所创造价值的公司总部。在这里，公司总部的作用就是发现被低估的资产或业务，收购并改造它们。如GEC公司模式。,5.5.2重组者从某种程度上来说，重组者与组合管理者有类似之处：公司总部的成本都较低，而且很少参与业务单位的活动。但是，重组者善于识别多项业务中的重组机会，并具备参与并改善业绩表现的技能。重组者会收购另外的公司，而转手出售那些它们看起来缺乏重组或改进机会的业务，但它们会从总部派遣专门的管理人员到那些保留下来的业务中，以帮组这些业务走上重组之路。,5.5.3协同效应管理者协同效应被认为是公司总部存在的理由。1.协同效应的实现方式：（1）活动共享（2）不同业务之间存在着共同的技术或能力2.实现协同效应中遇到的问题：第一，协同效应依靠的共同的技术或能力可能并没有真正存在，即使存在，也不一定能增加价值。第二，这种技能共享或者转让必须能够获得某种收益，并且收益超过成本。第三，现实业务中，业务单位经理可能会不愿意合作。第四，进行共享活动的业务单位之间在系统和文化方面要协调一致。,第五，公司总部需要坚定决心来实现协同效应。5.5.4能力培育者（1）能力培育者是利用总部的核心能力为其下属业务增值。在这种情况下，总部需要对业务单位自身所拥有的、具有潜力的资源和能力有清醒的认识。（2）总部以能力培育者为基础管理组织面临的挑战：公司总部必须明确如何才能为业务单位增加价值，而这极富挑战。公司总部需要对子公司的业务有良好的把握和理解，同时公司总部与下属业务之间应建立有效的联系和控制机制。,