供应链管理的策略课件.ppt

1,第三篇B2B電子商務實力成篇,第十二章供應鏈管理(Supply Chain Management),2,12.1 供應鏈(Supply Chain),12.1.1 供應鏈之定義供應鏈是指，產品由最初的原料到銷售成品，給消費者間所有過程環節，換句話說，即是指原料、庫存、生產、配銷、售後服務等事項。以物品、資訊、資金的流動鏈結在一起。學者對供應鏈的定義如下：Christopher的定義(1992)：一個由許多組織，經上、下游所鏈結成的網狀架構，這些組織參與不同的流程與活動，而流程與活動的目的，在於以產品或服務來增加價值。Ganeshan和Harrison的定義(1995)：一個供應鏈，是設備和配送的網狀組織，選擇表現在原料的採購、將原料轉換為成品或半成品和配送成品，給顧客的功能。Jayashankar的定義(1996)：由獨立或半獨立的企業實體，所成立的網狀組織，由相關產品結合，共同擔負採購、製造、配送等活動。Kalakota的定義(1999)：供應鏈是從產品製造，到傳送給顧客的一個流程傘(Process Umbrella)。從結構的觀點來看，供應鏈是組織維持與原料來源、製造和貨物運送的貿易夥伴之間複雜的網路關係。供應鏈是所有參與的上、下游廠商，在物品、資訊、資金的流動的協調，將物品、資訊、資金的流動鏈結在一起，成為一個強而有力的虛擬組織，如圖12-1所示，為供應鏈的架構。,3,12.1 供應鏈(Supply Chain),12.1.1 供應鏈之定義,圖12-1供應鏈(Supply Chain)的架構,4,12.1.2 供應鏈的重要性供應鏈是一個橫跨企業的組織，將產品或服務傳送給顧客。參與供應鏈的成員，必須互相信賴，共享利益。供應鏈管制產品製造和配送的速度，現今，顧客都趨向能有快速的訂單實現，也希望能夠快速的交貨。以產品製造的品質來說，大多數的廠商，已經沒有什麼差距，所以產品能否快速的交貨，廠商能否快速回應顧客，將是保持競爭優勢的一項重要指標。供應鏈結合上、下游的企業，共同擔負採購、製造、配送等商業活動。供應鏈管理主要是針對市場需求的變化，提供精準的預測能力，使企業及早掌握和部署，即時決策，即時供應，和市場需求保持同步運作。面對快速變動的市場，產品生命週期愈來愈短，競爭的壓力愈來愈大。企業以改進內部效率，並不足以維持競爭力。供應鏈結合上、下游的企業，如能夠整合成為有效率的運作模式，可以降低循環週期，使生產和供應趨近同步，將可維持企業的競爭力於不墜。一般而言，供應鏈的效益如下：節省成本、降低庫存。提高交貨的準確性。提升整體生產力。提供精準的預測。分擔風險及報酬。,5,12.1.3 供應鏈的演進實體配送管理階段：供應鏈管理由物流管理邏輯發展而來，實體配送管理協會(National Council of Physical Distribution Management，NCPDM)，在1963年成立，業者發現倉儲和運送之間的密切關係。實體配送管理階段，整合倉儲和運送兩項功能，如圖12-2所示，提供的優點為：降低庫存。更可靠的運送。快速倉儲和運送，縮短訂單反應時間。減少預測期間，提高預測的準確性。最佳化倉儲地點，提供更好的服務，同時降低成本。實體配送管理，能夠改進不同層面倉儲之間的溝通，和提供更複雜的分析能力。更好的資料和分析能力，可以增進決策的能力。物流階段：在物流階段，增加製造、採購、訂單管理的功能。由於電子資料交換(Electronic Data Interchange，EDI)，全球化的通訊和電腦能力的進步，在儲存資料及效能分析方面，有極大的進步，如圖12-3所示，為物流階段。整合供應鏈管理階段：在供應鏈管理階段，加長供應鏈的長度。在來源端增加供應，再另一端增加顧客，成為具有多種功能的供應鏈。要處理如此複雜的功能，憑藉的是電子資料及資金的交換，寬頻的通訊，提供規劃和執行的決策支援系統(Decision Support System)，如圖12-4所示，為整合供應鏈管理階段。是什麼推動供應鏈管理的進步呢？最主要是資訊科技的革命發展，使資訊打破傳統的障礙，更快速、準確的傳送給供應鏈的每個參與者，至世界各個角落。即時、豐富的資訊，可以提供複雜的分析，提高決策能力。,6,12.1.3 供應鏈的演進,圖12-2 實體配送管理階段,7,12.1.3 供應鏈的演進,圖12-3 物流階段,圖12-4 整合供應鏈管理階段,8,12.2 何謂供應鏈管理(Supply Chain Management)12.2.1 供應鏈管理的定義SCM是使供應鏈最佳化的一個決策過程，包含管理計畫、執行和管制目標的活動。透過精密的計算，設法以最低的總成本支出，製造出最符合客戶需求的產品，並在最恰當的時機配送到適當地點。美國生產管理協會(American Production and Inventory Control Society，APICS)的定義如下：連結橫跨供應商和消費者的團體，從最初的原料供應商，到成品交給最終消費者的流程。功能是能在公司內部及公司外部增加價值鏈，生產產品及提供服務給顧客。供應鏈包含從原料到最後交貨給顧客，即是從供應商、製造、配送到顧客。所有參與供應鏈的實體，對供應鏈所做的努力，均對供應鏈產生價值。所以，供應鏈管理主要是以整體的角度來看，強調的不是片面的溝通，而是所有環節的整合(Integration)，將其視為一個供應共同體(Supply Entity)，並對此供應共同體的經營，產生一致性的策略，同時從顧客需求和市場導向中，得到共同的目標。,9,12.2.2 供應鏈管理的主要目標供應鏈管理的主要目標，是在適當的時間，以最低的成本，製造出適當數量的產品，零庫存(Zero Inventory)是SCM的最佳境界。如圖12-5所示，為供應鏈管理的主要目標。,圖12-5 供應鏈管理的主要目標,10,12.2.3 供應鏈管理的策略 通常把供應鏈管理的決策區分為三個層級，如圖12-6所示，為供應鏈管理的決策層級，其區分為三個層級。策略層：為長期的決策，主要的決策項目為地點、生產、庫存量、物流。結合合作策略，和依據供應鏈的方針來決定。戰術層：為中期的決策，如需求預估、生產計畫、物料需求計畫、配銷物流計畫。作業層：為短期的決策，以逐日的活動為基礎。,11,12.2.3 供應鏈管理的策略,圖12-6 供應鏈管理的決策層級,12,12.2.4 供應鏈管理的系統供應鏈管理是從需求的預測、供給的規劃，到原物料的管理、製造、配銷、運送、庫存、銷售的整體管理。供應鏈管理的架構，大致分為供應鏈規劃(Supply Chain Planning，SCP)及供應鏈執行(Supply Chain Execution，SCE)。供應鏈規劃(SCP)：供應鏈規劃包含客戶、企業及供應商之間，一連串的活動。如對買方預測的反應，或是企業內部的預測，規劃企業在不同時期的需求計畫，使供給及需求達到平衡，使企業的資源做最有效率的運用，達到滿足客戶對訂單的需求，及使企業的獲利最佳化。供應鏈規劃的模組，又分為供應鏈設計(Supply Chain Design)、先進規劃與排程(Advanced Planning&Scheduling)、需求規劃(Demand Planning)、供給規劃(SupplyPlanning)及允交系統(Available-to-Promise)、如圖12-7所示，為供應鏈規劃的模組。,13,12.2.4 供應鏈管理的系統供應鏈設計：依據企業目標、客戶需求及管理成本，設計供應鏈。即規劃生產工廠、配銷中心、倉庫及供應商之間位置、數量及連結的關係。先進規劃與排程：依據訂單或企業，所設定的銷售計畫目標，並考慮整體的供需狀況，進行生產計畫及供應的規劃，達成供給與需求的平衡。排程規劃是以生產計畫為依據，擬訂在特定時間內，完成特定數量的產品。需求規劃：依據顧客的訂單，及生產的歷史資料，利用數學模式的運算，預測客戶未來的需求。對供應商的異常供應狀況提出預警，並對銷售、行銷、物料的狀況同步追蹤。供給規劃：使物料計畫，能依設定的目標執行，管理產品生命週期(Product Lifecycle)，並與生產計畫，結合成為動態的供給物料。允交系統：企業依據原物料、庫存、和生產排程的狀況，即時、精確的計算交貨時間。評估企業對訂單交期的履行能力，滿足客戶的需求。,14,12.2.4 供應鏈管理的系統,圖12-7 供應鏈規劃(SCP)的模組,15,12.2.4 供應鏈管理的系統供應鏈執行(SCE)：供應鏈執行，是涵蓋在實體的供應鏈中。如輸入訂單、追蹤訂單、更新庫存等等，將供應鏈計畫，轉換成為實體的工作。供應鏈執行，是以有效率及管理成本管理的方式，履行客戶對產品的需求，如圖12-8所示，為供應鏈執行(SCE)的模組。供應鏈執行的模組，分為訂單管理(Order Management)、配送管理(Distribution Management)、倉儲管理(Warehouse Management)及運輸管理(TransportationManagement)。訂單管理：由接到客戶訂單、訂單輸入及處理、訂單履行的整體流程中，管理及分配資源，履行客戶訂單的需求。配送管理：依據需求規劃、生產規劃及庫存的狀況，管理補貨的時間及數量，達成快速回應(Quick Response，QR)，以滿足客戶的需求。倉儲管理：從倉庫運送至生產地點、配銷地點，或從生產地點、配銷地點運送至倉庫的收料、儲存及運送活動，也就是管理和監控物品的入庫、存貨、出庫及運送等相關活動。使供應鏈庫存量，降至最低，達成高效率的倉儲管理。運輸管理：負責規劃物料、成品的運送，建立出貨排程與路線、追蹤出貨，並管理運費成本。,16,12.2.4 供應鏈管理的系統,圖12-8 供應鏈(SCE)的模組,17,12.3企業導入供應鏈(SCM)之策略了解企業內部不論是國內外的企業，都對e化有著一種盲目的追求。就舉供應鏈為例，大家都會以為，只要企業導入SCM，就一定能夠獲利，然而其實SCM，會使其節省成本，但不保證必能獲利，但是如果企業不導入SCM，在全球化科技進步如此快的時代，必然會失去競爭力。現代企業的競爭，已從製造商與製造商，轉變為供應鏈和供應鏈之間的競爭，企業要能夠獲利且節省成本，必須串連從上游供應商、製造商、行銷夥伴、銷售通路的價值鏈(Value Chain)，進而達到備料量近零庫存(Zero Inventory)的美麗境界。企業在導入供應鏈的過程，首先必須要了解企業內部，簡單來說，是要做事先的評估。除了可利用一般企業成本分析、策略分析等方法，還要清楚知道本身在整體商業環境中，本身之立足點及優缺點、電子化之程度，以及估算導入供應鏈，所需花費之成本和效益之外，最重要的還是，必須要確實定位企業未來的發展方向。,18,12.3企業導入供應鏈(SCM)之策略而這項工作，又可以分為以下幾個重點：首先要能發現目前最大弱點，將企業的獲利目標，與現有業績和能力作比較，對此尋求較適合的解決方案，以期能迅速提高競爭力。導入供應鏈的關係者，並不是只有企業本身，最好能與關鍵客戶和供應商，一起評估新技術和競爭局勢、全球化，建立起供應鏈的目標。在導入的過程中，必須對此過渡時期，制定因應策略，同時探討及評估企業，能否接受這種過渡時期的現實條件，及承受來自內外的壓力。有了因應方案後，必須根據此給予所需資源和訊息，並著手規劃長期的供應鏈結構，除了將企業、客戶和供應商，正確定位所建立的供應鏈，並強化企業內部和外部的產品、信息和資金流的流通順暢，並注意供應鏈的重要領域，如庫存、運輸等環節，以提高質量和生產率。,19,12.3企業導入供應鏈(SCM)之策略供應鏈管理的目標，短期是降低成本、提高產能、減少庫存，而長期目標為提高獲利，擴大市場佔有率、增加顧客滿意度。而供應鏈管理，最重要的是在建立上、下游的所有廠商，互相信賴的基礎，形成一個動態性的交易網路，除了擁有共同產品生產計畫及資訊共享，進而達到滿足顧客需求。在企業對企業間，上游對下游廠商之關係，將會演變至今日，能協調供應鏈上之各項工作與共同合作。此外，企業內部也應完善規劃顧客關係管理(Customer Relationship Management，CRM)、企業資源管理(Enterprise Resource Management，ERM)、企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，ERP)，運用一些技術，例如：RosettaNet，讓供應鏈三方，供應商、企業、客戶，可以在網際網路上獲得即時的訊息。不同企業，因產品性質之不同及供應商數量之多寡，其供應鏈往往是較不易控管，企業能夠在導入供應鏈後，不僅要了解企業內部，更要針對供應鏈的環節和企業相關的資源系統，做一個流程整合，才能避免無謂的投資。,20,12.4.1 SCM 解決方案提供者個案剖析：i2 Technologyi2是全球供應鏈管理軟體的領導廠商，1988年，山吉希篤(Sanjiv Sidhu)和肯夏馬(Ken Sharma)，在美國達拉斯成立i2。山吉希篤出生於印度，1980年到美國奧克拉荷馬州立大學就讀，獲得化學工程的學位。畢業後，在德州儀器公司的人工智慧實驗室服務。肯夏馬是山吉西篤在德州儀器公司的同事，從事程式設計的工作。山吉希篤觀察到，當必須做決策時，同時遇到許多個變數，即使是相當聰明的人，也會受到矇騙。於是他提出以人工智慧為基礎，來設計軟體和高等模擬技術。這個軟體採用真實的限制和變數，來做計畫決策，大幅的改進德州儀器生產流程的管理，如圖12-9所示，為i2的首頁。i2成立的目標，是依據企業的狀況，加速生產計畫的推展及提高生產計畫的準確度。i2的供應鏈管理解決方案，整合預測、計畫、執行等各個方向。i2已經成功的導入九千多個解決方案，顧客包括德州儀器、3M、IBM、福特汽車、戴爾電腦、可口可樂等，在台灣的客戶包括英業達、華碩、合勤科技、華新麗華等。i2的目標是為顧客創造一個全球化的電子商業網路，提供電子交易市集的平台和解決方案。i2之e-marketplace解決方案TradeMatrix，能協助企業快速建構e-marketplace，並達到協同商務的目標。TradeMatrix Plateform能與ERP、CRM等系統做整合，並與其他交易巿集交換資料。i2 Content 提供供應商目錄索引服務，Content 可以跨越產業，各個領域都有目錄索引的需求，Content 將是i2發展的重要方向。i2、IBM、Ariba早在2000年3月宣布合作進軍電子交易巿集，協助企業進行線上交易以節省成本。在2004年時電子交易巿集的買賣金額，達3兆美元，i2正朝電子交易巿集大步邁進。目前i2解決方案，不只是只針對製造業採購，更橫跨高科技、電信、流通業、汽車等產業，此外也可藉由ERP、SCM與CRM三方整合，讓企業能更快速因應市場變化。,21,12.4.1 SCM 解決方案提供者代表廠商：i2 Technology,圖12-9 i2的首頁(資料來源：http:/),22,12.4.2 SCM 解決方案提供者個案剖析：ManugisticsManugistics以企業利益最佳化(Enterprise Profit Optimization，EPO)，及交易市集解決方案的領導供應商聞名，協助企業降低營運成本，增加利潤，供應需求的最佳化加速企業成長。Manugistics的顧客包括康柏Compaq、福特Ford、奇異General Electric、德州儀器、UPS、聯合航空等。如圖12-10所示，為Manugistics 的歴史首頁。而JDA已經併購該公司，原本http:/之網址，已經自動轉址成 http:/，如圖12-11所示，JDA為美國紐約股市掛牌上市公司(NASDAQ:JDAS)。,23,12.4.2 SCM 解決方案提供者個案剖析：ManugisticsManugistics的解決方案有：企業利潤最佳化(Enterprise Profit Optimization，EPO)：EPO的解決方案，可同時最佳化供應端及需求端，來增加企業的利益，可將購買、製造、倉儲、運輸、市場、銷售和結合交易夥伴的最佳化，建立高價值的交易市集。訂價與收益最佳化(Pricing and Revenue Optimization，PRO)：由最佳化新需求端來獲得利益，採用先進分析能力，依客戶特性，將每一個產品的訂價和收益最佳化。eMarketplace：eMarketplace的解決方案是最佳化企業流程，建造一個智慧的決策環境，包含預測分享、訂單承諾、自動例外管理等。Manugistics重要的private和public Marketplace有Agora、Elemica、National Transportation Exchange。NetWORKS：針對企業在管理上的業務需求，如製造、運輸、採購、儲存、銷售等，所建立的線上即時供應鏈規劃系統。網路架構：是一個可使用網路的供應鏈管理系統，網路架構支援XML及HTML，採用這兩個格式，使供應鏈對所有參與者開放。開放性將促進動態的資訊交換，同時也能整合ERP系統到供應鏈中。緊密整合：NetWORKS的緊密整合能力，可以整合第三方應用程式、產品目錄及資料倉儲。增強協同能力：NetWORKS OneVIEW，讓使用者可以分析及量測供應鏈中的任何資料，加強NetWORKS的協同能力。,24,12.4.2 SCM 解決方案提供者,圖12-10 Manugistics的首頁(資料來源：http:/),25,12.4.2 SCM 解決方案提供者,圖12-11 JDA的首頁(資料來源：http:/),26,12.4.2 SCM 解決方案提供者個案剖析：Manugistics如圖12-12所示，為 NetWORKS的架構及元件。圖中VMI為Vendor Managed Inventory，VMI是一種庫存管理方案，是以掌握零售商銷售資料和庫存量，做為市場需求預測，和庫存補貨的解決方法。由銷售資料獲得消費需求的資訊，供應商可以更有效的計畫、更快速的反應市場變化和消費者的需求。,27,12.4.2 SCM 解決方案提供者,圖12-12 NetWorks的元件,28,12.5供應鏈管理在電子商務之應用實例與策略12.5.1個案剖析：戴爾電腦戴爾簡介：戴爾電腦是全球巿場佔有率，排名極高的系統公司，全球共有4萬多名員工。在企業用戶、政府部門、教育機構和消費者巿場方面，戴爾電腦是伺服器、電腦產品是領導供應商。1984年，戴爾電腦公司在美國德州的奧斯汀(Austin)，由邁可戴爾(Michael Dell)創立，他的簡單經營理念是，直接銷售電腦給客戶，並迅速的提供最有效的解決方案，這使戴爾有效及明確地了解客戶的需求。戴爾於1994年推出 網站，並自1996年7月份，加入全球網路線上銷售，營業額快速成長。戴爾的網站，提供產品線上展示、線上訂做、線上報價、線上購物與請求協助等功能。顧客們可以透過網站評估不同的系統配置，並立即獲得報價和技術支援，和從網路上下單訂購產品，如圖12-13所示，為戴爾電腦公司的首頁。,29,12.5.1個案剖析：戴爾電腦,圖12-13 DELL的首頁(資料來源：http:/),30,12.5供應鏈管理在電子商務之應用實例與策略12.5.1個案剖析：戴爾電腦戴爾透過這種直銷的業務模式，直接與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者，建立合作關係。使戴爾成為目前全球領先的電腦系統直銷商，同時也是電子商務基礎建設的主要領導廠商。戴爾專門設計、製造並提供符合客戶要求的產品與服務，亦供應種類廣泛的軟體及周邊設備。戴爾成為市場領導者的主要原因，是其透過直銷模式，傾聽客戶最直接的需求，為客戶直接提供全方位的服務。其關鍵的成功因素是建立了一套快速而有效的客戶回應系統。其次為戴爾去除中間的利潤，提供具競爭力的價格。戴爾對於客戶的需求與採購決策，能準確的掌握。,31,12.5.1個案剖析：戴爾電腦導入系統：戴爾電腦最讓人讚賞的是：高效率接單後生產的商業模式。在1997年5月，戴爾採用i2 RHYTHM的解決方案，用來改善庫存計畫、預測和執行。戴爾電腦在2002年的營收，高達360億美元，被美國商業週刊評選為2002年，全球前50大營運表現最佳公司中的第9名，藉由i2 TradeMatrix 供應鏈管理解決方案的導入，即時地提供整體供應鏈資訊、加速生產、降低庫存。戴爾電腦正持續地降低成本，提供顧客最有競爭力的產品。,32,12.5.2個案剖析：華碩電腦華碩(ASUSTek Computer)簡介：成立於1989年4月，是由一群來自宏碁電腦工程師們所創立，剛剛成立時，尚無名氣的華碩，為了能夠從市場中脫穎而出，以高品質的產品定位，來與市場中其他的品牌區分。但就是因為華碩的品質經得起考驗，不久，就以領先的研發技術和快速的市場反應速度，佔有一定的全球市場，也因此在樹立了華碩品質，堅若磐石的市場口碑。1998年底，華碩宣布在蘇州投資，設立製造中心。2002年初，華碩電腦在大陸設立中國製造群和中國業務事業群兩大單位。中國業務事業群則負責華碩產品的銷售，中國製造事業群則是以蘇州為據點，供應全球華碩產品的製造。華碩電腦以研發、生產主機板而聞名全球，為最重要的主機板領導廠商。,33,12.5.2個案剖析：華碩電腦主要產品大致為下列五個領域：筆記型電腦。主機板及SCSI卡、網路卡等周邊介面。纜線數據機、ADSL數據機及通訊介面卡等網路通訊產品。伺服器及桌上型電腦。光碟機、音效卡及顯示卡等多媒體產品。華碩近幾年來，積極從硬體主機板廠商，轉向解決方案供應商(Solution Provider)發展，除了硬體也提供完整的售後服務，及給予客戶最佳的專業技術解決方案。且華碩電腦在分別1998、1999、2000、2001連續四年獲得Business Week週刊，評選為全世界科技製造商排名前一百大的優秀公司。建置系統：因應IT產業供應趨勢，約在2002年二月底，HP與i2協助華碩導入供應鏈管理解決方案採用i2動態價值鏈管理(Dynamic Value Chain Management)解決方案中的供應鏈管理，及客戶關係管理部份模組，導入後，加速華碩電腦處理訂單的前置作業時間，更可依客戶的需求迅速做更動，使其客戶與經銷商，可以透過網路下訂單，來增加客戶對電腦規格的選擇彈性，提昇服務客戶品質，同時，華碩電腦也可達到降低庫存的目標、強化交貨機動性等競爭優勢。,34,12.6政府/產業界推動台灣產業界之SCM12.6.1產業自動化及電子化推動方案Internet的興起，企業對於e化的需求大量增加，行政院鑒於推動B2B電子商務，對提升產業競爭力之重要性，一方面繼續推動，國家資訊通信基本建設(National Information Infrastructure，NII)計畫，從事網路建設、教育及法制等，同時將原核定之產業自動化計畫擴大為產業自動化及電子化推動方案，除繼續推動生產、倉儲、運送及銷管四方面之自動化工作外，並選擇重要行業，積極推動供應鏈及需求鏈的電子商務。在1999年規劃、2000年推廣、2001年開始執行，藉由經濟部技術處對此方案的推動，提升台灣的產業競爭力，建立台灣成為以電子商務為導向之產品運籌中心，如圖12-14所示，為行政院產業自動化及電子化，推動方案首頁。,35,12.6.1產業自動化及電子化推動方案,圖12-14 行政院產業自動化及電子化推動方案首頁(資料來源：http:/proj.moeaidb.gov.tw),36,12.6.1產業自動化及電子化推動方案目標：推廣五萬家企業、二百個體系以上，深入應用B2B電子商務，提升產業競爭力，其中至少80為中小企業。優先完成資訊業B2B電子商務示範體系。針對目標產業，積極發展產、儲、運、銷模組及其整合技術，建立示範點四十處，另於五年內自製造業、商業、金融證券業、農業及營建業等產業，輔導二千家廠商，建立整體自動化之能力。因為資訊產品採購商，在台灣年採購金額，達15億美元(U.S.Dollar)以上者，結合國內資訊業之重要廠商、國內電子化服務業者，組成供應鏈體系，進而參與電子化，A類計畫。國內資訊產品，或關鍵零組件之供應鏈主導廠商，其年營業額達100億新台幣(NT Dollar)元者，可結合國內資訊產品零組件供應商，組成供應鏈體系，提出電子化B類計畫。,37,12.6.1產業自動化及電子化推動方案除了依據國家資訊通信發展方案，持續執行產業電子化、計畫外，並依據挑戰2008國家發展重點計畫，政府擴大輔導產業參與並推動產業協同設計電子化計畫及產業全球運籌電子化深化計畫。產業電子化計畫又分為以下幾個計劃：國際PC大廠採購A計畫：資訊業電子化A計畫的具體落實，可將台灣推向全球電子採購應用的領先地位，進而建立台灣成為全球運籌中心。A類計畫促成資訊產品採購商結合國內資訊業，組成供應鏈體系三至五個，帶動每年採購資訊產品約150億美元。此計劃原有康柏(Compaq)、惠普(HP)和IBM，而康柏(Compaq)、惠普(HP)現已合併為新惠普，如圖12-15所示，為計畫廠商及其計畫。,38,12.6.1產業自動化及電子化推動方案,圖12-15 計畫廠商及其計畫,39,12.6.1產業自動化及電子化推動方案台灣資訊業供應鏈B計畫：B計畫的目標為建立資訊業企業間，產品供應鏈電子化作業能力，提升我國資訊業競爭力。建立國內資訊業二十至三十個供應鏈體系，帶動兩千五百家中小企業，建立電子化作業能力，解決我國推動產業電子化各項環境面，並做為其他產業推動模式之參考。電子採購(e-Procurement)能夠使其效率提升、節省人力和時間成本、降低庫存，更能達到資訊的透明度。選定15家系統組裝廠商為計畫中心廠，參與廠商如下：宏碁(即現在的緯創)、神達、仁寶、華通、微星、誠洲、華宇、致伸、新寶、大同、英業達、大眾電腦、台達電子、倫飛等。導入A、B計畫，則可藉由供應鏈的資訊流將採購、接單、生產規劃等核心業務，留在台灣企業總部。A、B計畫約於2001年底結案，後續將延伸A、B計劃成功的模式，2002年起推動金流(Cash，C)、物流(Delivery，D)、協同設計(Engineering Collaboration，E)計畫。,40,12.6.1產業自動化及電子化推動方案金流電子化(Cash，C)計畫：C計畫為產業電子化金流服務，繼A、B計畫後，希望能解決供應商與製造商間，線上金流交易機制的問題，節省廠商收款的時間和縮短不必要的程序，可以大幅提升製造商處理訂單的速度，C計畫主要是串連PC大廠與其供應商之間的金流、資訊流系統的計畫。目前參與之銀行大致有：世華銀行的B2B商務運籌網、中國國際商銀的中銀產業運籌全球金融網、富邦銀行的富邦產業運籌金流，及中國信託、大眾、華銀、一銀、彰銀、遠東等九家銀行推行C計畫。計畫預計在未來兩年內，所建立之金流與資訊流整合運作模式，將會推廣至國內所有銀行及具備電子化作業之中心體系，將C計畫原先預設的先行導入示範意義，逐步達到全面擴散的效益。提供產業所必需具備的共通金流服務，只要利用線上融資的服務，會更快速取得所需資金，在交易流程任一階段，都能即時取得融資。,41,12.6.1產業自動化及電子化推動方案物流電子化(Delivery，D)計畫：由國內外客戶、國內資訊製造大廠、下游零組件供應商、物流業者如貨運、承攬、運輸等業者，利用D計劃解決國內外複雜的運送及通關作業，增加貨物的時效性。雖然A、B計畫的成功(因為具有相關的作業流程)，但由於C、D、E計畫會牽涉到不同的產業面，在推行起來有一些困難度，如電子資料交換(EDI)的格式標準。透過RosettaNet標準，將企業端以及物流業者之間的系統進行串聯。因此，在物流電子化的環境下，企業除了可將進出貨資料及流程直接轉換為e化文件，也可與物流業者進行資料的雙向傳輸之外。參與資訊廠商，例如：中環的中環運籌管理電子化計畫、華碩的ASUS E-Logistics System華碩物流、金流全球運籌電子化計畫、大同公司、及神達、倫飛、新寶、華宇、大眾、英業達、台達電、國巨、精英、IBM、HP、及Compaq等二十多家廠商。物流業者則包含航空、海運及報關，例如：長榮航空、中華航空、陽明海運、鴻天運通、關貿網路等業者。,42,12.6.1產業自動化及電子化推動方案協同設計(Engineering Collaboration，E)計畫：資訊業電子化的、計畫，已經成功為國際採購大廠與國內資訊大廠間，構築完整的供應鏈體系，(金流)、(物流)計畫，以、計畫為基礎，再延伸出來。而E計畫，則是再把台灣資訊業，往更高一層設計中心推進。藉由資訊業全球運籌e化聯盟的成立，可以整合、計畫的體系，以前都是由客戶提出設計好的規格，雙方經過完善的討論後，再開始研發客戶所需的產品。然而現在透過E計畫採用同步工程(Current Engineering，CE)觀念，在線上可以直接就設計藍圖討論，進而縮短進入量產時間的落差。在這過程中，製造商將不再只是製造商，而是跨越一步成為半個研發團隊，由製造能力提升至協同設計，但這牽涉到製造商與客戶間的往來，是商業機密，因此，與之前幾個計畫相比，E計畫在推動上時間較長、規模較小。儘管推動更為困難，但從代工製造(OEM)升級到協同設計之路，是不可避免的趨勢。,43,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫康柏(Compaq)公司簡介：康柏電腦公司在1982年，成立於美國德州休士頓。1994年，以109億美元的年銷售額，成為全球最大的個人電腦供應商，並先後併購天騰(Tandem)和Digital公司，這兩次的併購，使康柏公司實力大增。目前全球四分之三的ATM自動提款機業務，使用康柏的企業資訊系統，充分展現康柏的堅強實力。康柏電腦台灣分公司自1995年6月設立，業績年年大幅成長。台灣康柏在1999年3月啟用七天二十四小時客戶服務中心，為分散全省各地的客戶提供專業與即時諮詢服務。讓80%的客戶問題，都可以在兩小時內解決，20%的問題經由到場或送修方式，並在二十四小時內給予解答。康柏在台灣的主要企業客戶層涵蓋各大產業，如台積電、聯電、英業達、中華電信、台灣大哥大、遠傳等。康柏在台的採購產品內容有筆記型電腦、桌上型電腦、數據機、光碟機、主機板、機殼、顯示器、連接器、半導體元件等等。自1994年起，每年在台採購金額，均呈高幅成長，1999年更以70億美元的總採購金額，成為外商在台採購之冠，在2000年的採購金額更高達90億美元。,44,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫但是康柏2002年結合HP惠普，更名為新惠普，這樣的企業合併，經由科技資源整合後，不但擴大服務領域，新惠普成為全球解決方案、專業服務、資訊科技產品、技術的領導供應商。台威計畫：康柏為配合行政院經濟部推動資訊業電子化A計畫，協助國內廠商與國際客戶的密切結合，掌握速度與產業脈動，提升企業競爭優勢，因此推動e商網台威計畫(TaiWeb)。台威計畫為首次建置於美國境外，以台灣為中心的全球第一個電子供應鏈體系，來加速提升台灣資訊業的競爭力，如圖12-16所示，為康柏台威計畫首頁。,45,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫,圖12-16台威計畫的首頁(資料來源：http:/.tw),46,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫台威計畫是國內第一個專屬、優化的台灣供應鏈管理樞紐中心，更提供台灣供應商，直接的參與康柏的協同合作。台威計畫目標，是要做體質的改善，強化夥伴關係，建立電子供應鏈體系。藉由此計畫改善體質，解決國內廠商與全球客戶的採購系統，增強與供應商的合作，降低供應鏈的成本，確保康柏與國內供應廠商的共同競爭優勢，如圖12-17所示，為康柏台灣供應鏈管理樞紐中心(SCM Hub Center)。台威計畫之內容是Compaq針對台灣產業量身訂作、涵蓋整體供應鏈運作的系統，對國內廠商與全球客戶的採購系統整合，將有極大的助益，最大的改變是生產模式由接單前改為接單後生產。內容包括：供應商關係管理系統(Supplier Relationship Management，SRM)：輔導供應商體質檢查與需求分析，了解供應商的需求。需求與採購協作體系(Demand&Supply Collaboration)：包含線上需求變動，及重大差異預警，及早反應缺乏物料，或預測過高的狀況，確保商機，並減少不必要庫存的成本負擔。,47,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫,圖12-17 SCM Hub Center,48,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫產品設計協作體系(Design Collaboration)：主要包含三個項目，線上BOM資料交換、線上工程變更管理、線上報價與價格分析，如圖12-18所示，為產品設計協作體系。透過產品文件管理連結設計與製造，做線上BOM資料交換，提高與OEM、ODM供應商對產品設計元件的透明度，改進產品開發的效率與速度。線上工程變更管理，為確保工程變更能更有效地執行，改善產品工程變更與設計變更，於上、下游間的作業效率，以避免不必要的庫存浪費。線上報價與價格分析，改善報價的效率，掌握元件價格的波動，減少報價的人為錯誤，掌握元件價格更動，對於所有產品線之影響。除了透過元件供應管理(Component Supply Management，SRM)外，也透過企業資源規劃(ERP)，連結製造與採購。,49,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫,圖12-18產品設計協作體系,50,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫台威計畫之導入：台威計畫在執行上分為三個階段進行：第一階段：台威網站SCM Hub Center上線，暨輔導供應商體質檢查及需求分析，以落實供應商關係管理系統。第一階段的輔導供應商體質檢查及需求分析，共有十家廠商參與，包括誠洲、華宇、仁寶、台達電子、大眾電腦、鴻海、英業達、源興、神達及廣達等，已於2000年6月完成初步作業。台威網站於2000年7月設立完成，主要提供建置完善的電子商務網站架構，完整的台威專案資料，與電子化供應鏈相關訊息與知識，及供應商關係管理系統運用網路之快速與普及，幫助轉換傳統人工化商務溝通方式。第二階段：產品設計協作體系，於2001年3月建置完成。第三階段：需求與供給協作體系與大宗元件管理系統，2001年9月完成。用RosettaNet標準：台威計畫在2001年4月宣布導入RosettaNet電子商務標準，並以此標準完成與供應商台達電子的訂單管理流程系統。RosettaNet是為解決高科技產業供應鏈的商業流程標準化而制訂的，目的在解決電腦業、電子元件業及半導體業的交易流程標準問題。,51,12.6.2個案剖析：台威(TaiWeb)計畫及IBM之採購電子化計畫加入台威計畫的供應商，導入RosettaNet標準後，預期供應商可獲得的效益，包括提升電子商務流程交換效率、跨企業自動流程整合，以及在與一家商務夥伴上線後，可在最少資源投入下，擴展到其他商務交易夥伴，且後續導入的成本會大幅減少等。台威計畫的效益：康柏在2000年，對台採購金額超過90億美元，占康柏全球物料採購的四分之一以上。台威計畫的目的，是要建立電子供應鏈體系，使台灣成為康柏供應鏈體系的一環。台威計畫著重開放性架構，有利於國內業者之參與及推動，可加速企業競爭力之轉型與提升。台威計畫可增強從產品設計，到品質管制之即時互動能力，對訂單之爭取，產生直接助益，產值總效益逾百億美元。供應鏈體系所帶來之成本效益，上線後廠商的成本節省，在實施產品設計協同作業後，就可節省1%的成本。如此一來，康柏每年至少可節省2億美元之供應鏈成本。2000年7月下旬，台威計畫正式進入第一階段，即供應商關係管理系統。2001年3月，產品設計協作(Design Collaboration)體系上線。2001年9月，需求與供給的協作體系與大宗元件管