企业量化管理实施培训ppt课件讲义.ppt

企业量化管理实施,主要内容,一.企业量化管理实施导读二.量化管理综述三.综合记分卡简介四.利用综合记分卡实施量化管理五.KPI等相关知识六.利用KPI设计量化指标七.公司量化管理实施策划,一、企业量化管理实施导读,新经济时代对企业带来的冲击,批量生产时代,新经济时代,“客户决定在何时、何地以及以何种方式采购哪些产品或服务”,质量时代,规模经济成本控制现货供应,稳定性可靠性耐用性维修服务,全球化竞争差异化/个性化产品产品/服务升级和创新市场定价客户参与,量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。H.James Harrington,量化管理是什么,通过建立一套平衡的、涵盖企业各个关键成果领域（包括财务、市场、内部经营流程、学习与成长、供应商等）的绩效量化指标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来，对企业经营管理全过程进行监测、评估激励和不断地反馈改进，从而保证企业战略目标得以实现。,量化管理定义的解释,（1）关键的绩效指标体系；（2）与公司战略密切相关；（3）指标的全面性和平衡性；（4）自我反馈的管理体系。,案例,案例：大陆航空公司到1994年已十年没有利润，各项指标排序均在最后，95年开始赢利，后被评为飞行500英里以上最好的航空公司。两年实现转变的关键因素:重建的量化指标系统 关键的战略绩效指标 组织员工的详细沟通,本书主要内容,第一部分 量化管理的重要性和现状1）什么是量化管理？2）为什么要开展量化管理？3）企业量化管理的现状及存在问题。第二部分 如何推行量化管理1）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计量化指标、量化指标分解、植入新文化。2）克服量化管理实施中的误区。,第一章 量化管理：它是什么？它值得努力吗？1.对组织长期战略起关键作用的六个关键绩效范围是什么？2.简述量化管理企业与一般企业的差异。3.有效的量化型领导包括什么？4.为什么量化管理是有效的？第二章 量化管理和明天的组织1.面对未来的挑战，企业如何建立可持续的竞争优势？2.量化管理可以对知识组织起哪些作用？,第三章 公司的量化状况如何1.建立量化型组织的五个制约因素是什么？2.企业乱用量化指标体现在哪里？3.量化管理遇到的心理抵制有哪些？第四章 量化管理型组织的水平1.对组织及文化进行量化管理所需要的四个关键因素是什么？2.在量化管理的组织中，量化履行了三个不同的职能，它们是什么？分别简述之。3.“理顺组织的基础结构”中基础结构指什么？“理顺”是什么含义？第五章 开发战略模板1开发战略模板阶段的任务是什么？2完成本阶段任务的四个关键点是什么？3简述：为什么高层领导的决心和参与量化管理实施成功的必要条件？第六章 设计量化指标1设计量化指标阶段要求实现的两个关键目标是什么？2好的量化标准的准则有哪些？简要说明之。3如何理解量化指标之间的平衡？,第七章 量化指标分解1量化指标的分解指什么？要达到什么目标？2成功进行量化指标分解的5各关键点是哪些？3建立量化系统之间的联系是什么含义？第八章 植入新文化1大多数成功的组织在植入量化管理文化时要关注哪四个方面？2如何使战略绩效量化与日常管理相一致？3为什么量化管理系统必须与奖励体系相结合？如何使人们接受量化管理？第九章 从量化神话到量化管理1量化的“硬”的方面和“软”的方面一般指什么？2量化指标是否越多越好？为什么？,二、量化管理综述,量化管理给企业带来什么,【目标与运作】量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运作紧密联系。【管理量化的误区】目标迷失与路线错误 重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多 衡量指标的选择(二八定律、KPI、五个关键绩效范围）以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手段等。【控制】建立适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻战略。,量化管理与绩效的关系,样本：58个量化管理公司和64个非量化管理公司,量化管理展示的文化差异,长期战略目标促进因素,图1-1 良好绩效的内容及运作,财务目标,完成,未完成,完成,未完成,建立量化管理型组织的制约因素,经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统计性指标或其他感觉性指标的混合。）3.心理抵制（不愿改变现状）4.领导层意见不一致、缺乏决心5.文化障碍（有害的文化理念）,应该怎么办,量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑惑。量化涉及方面：战略的制定管理过程的指标设立及监控结果的考评（绩效考核）综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。,三、综合记分卡简介,1999年的一份调查显示,56%的企业正对目前使用的业绩管理体系进行调整;58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革;63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标;87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理得到更为广泛的的使用,传统业绩管理模式的转变,综合记分卡,财务指标,内部流程建设,学习与发展,市场与客户,企业战略,综合记分卡概念,将战略变成行动。1.综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上，增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即财务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。2.识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。,综合记分卡概念,3.综合记分卡强调对未来的投资(价值创造过程的长波)，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更看重过程和未来。4.综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。5.可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必要的因素，都可纳入综合记分卡。（如供应商）6.和现行管理方法的衔接，企业可把现有的根据目标进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合记分卡中的战略目标和评估手段。,提高股东收益,提高利润率,销售收入增长,销售创新性产品,财务指标举例,战略目标,业绩目标,C1建立良好的品牌形象展示公司在产品质量和创新方面的形象C2按时供货在向客户按时供货方面提高公司的声誉C3提供客户化服务为客户提供高度个性的服务,C1.1 在关键产品的市场竞争中增加5%的投入C1.2 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分C2.1 在目标市场的客户保有率达到98%C2.2及时完工率和发货率达到99%C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分,建立良好的品牌形象,提供客户化服务,按时供货,客户指标举例,I1低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平I2推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,低成本结构,开发创新性产品,缩短开发周期,供应商合作,降低单位成本至345元,5%的预算差异,发放新产品,I1.1单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2部门预算执行差异在5%以内I2.1进入中试阶段的新产品数量达到5个I2.2将新产品开发周期缩减到18个月I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到3家,战略目标,业绩目标,内部流程指标举例,战略目标,业绩目标,培养复合型人才,推广信息技术,建立以客户为中心的文化,G1.1 能够使用LAN的员工比例达到95%G1.2 通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息G2所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念G3战略技能员工掌握率达到20%,G1信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力,学习与发展指标举例,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与发展指标,建立良好的品牌形象,更多的收益,培训一流的员工,建立销售文化,提高信息技术使用率,提高利润率,提高销售收入,提高按时交货率,提供个性化产品,推出创新性产品,低成本结构,降低单位成本,加强预算管理,发展供应商合作,缩短开发周期,开发创新性产品,推销新产品,指标间的相互关系,某保险公司综合记分卡,内部环境和外部环境业绩驱动因素和结果财务的和非财务的短期指标和长期指标,平衡的理念,内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域,内部环境与外部环境之间的平衡,业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率,结果销售收入单位销售费用净利润,驱动因素与结果的平衡,财务指标税后利润单位销售费用每股收益,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率,财务指标与非财务指标的平衡,短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率,长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量,短期指标与长期指标之间的平衡,综合计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。综合计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。综合计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说，财务指标应当受到高度重视,应用综合计分卡的要点,初步形成产品线保证服务质量建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系产品线重心转移地域扩张,提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研究开发新产品,投入必要资源保证公司增长,市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰,无法维持早期在业务上取得的成功,设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平,未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功,企业不同发展阶段的业绩管理重点,四、利用综合记分卡实施量化管理,用综合记分卡实施量化管理的步骤,（一）制定战略：明确必须量化的绩效领域(结果和驱动因素)（二）设计量化指标：决定如何准确的量化（三）量化指标分解：企业整体战略的量化措施必须分解到部门、最终到每一位员工（四）引进新文化：企业的各系统、过程和结构必须为量化体系创造土壤,（一）制订公司战略,量化管理的前提是必须有清晰、稳定的战略。为此，必须做到：1.确保高层领导的参与 2.制定明确的战略目标 3.确保公司高层对发展战略的认同(否则就难以确定什么是真正重要的和什么是需要量化的)其中战略目标（结果）是进行决策和制定战略的前提条件,应描述企业走向成功的因素驱动因素。,（一）制订公司战略,应保证目标体系的平衡性促进因素与结果之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡“软”的与“硬”的绩效领域之间的平衡不同利益方面的平衡（投资者、顾客、雇员和供应商）本阶段提出应量化什么。,（二）设计量化指标,明确了“是什么”，才能知道应该“怎么做”，才有可能获得成功。目标：从技术上正确识别量化指标，使整个组织对于量化什么和如何量化达成一致的认识。内容：1.让中层干部认同战略并在组织中组织和传播量化系统（贴近客户的中层与低层对于如何成功地运作经营的看法很关键，人们对亲手参与建设的事情会更加认可）2.识别有效的、可靠的量化评估措施（标准）3.设定绩效目标（企业目前的绩效标准和行业最好的标准）本阶段解决如何量化。,（三）分解量化指标,组织内对战略的无知是极大的危险，理解战略、并把工作与战略相联系的那些人才是最有效的员工。本阶段主要内容1.确定分解结构（分解结构应服从战略、有时战略要量化到核心流程而不是职能层）2.战略沟通（高层领导亲自讲解、员工随时提问）3.各量化子系统衔接（部门的量化指标应与公司的关键绩效目标紧密联系，硬指标有加和关系）4.量化与行为相联系（改变行为）,（四）引入新文化,进行经常性的量化,就能进行经常性的管理.主要内容：1.将战略绩效量化融于管理过程（量化优先权定期考评量化战略反馈）2.理顺人力资源系统（建立与量化系统相联系的绩效管理、奖励机制等）3.与信息系统结合（通过网络监控、提高数据传递和处理效率）4.修正“经营理论”（战略改变检验并调整经营模型调整量化目标实现新战略）,三.实施量化管理需关注的问题,（一）制订公司战略传统战略管理的四大问题：1.想法和战略无法操作；2.公司经营战略与各部门和员工的目标之间缺乏联系；3.经营战略同长期或短期的人力物力分配没有联系；4.反馈是战术性的，而非战略性的。全员参与公司战略（战略目标与部门和个人目标挂钩、战略与奖励机制奖金挂钩，但操作时要谨慎）与年度人力物力分配和预算相联系（不能将战略计划和业务预算作为两个独立的程序分割开来。战略计划必须同年度业务预算联系在一起，使行动与计划一致。）,实施量化管理需关注的问题,（二）评估手段的确定(战略目标转化为评估手段)衡量体系(因果关系;衡量未来业绩的驱动因素,通过对提前指标的评估,达到对滞后指标的补充和完善)1.财务方面 2.客户方面 3.企业的内部经营过程(为企业内部经营过程制订目标和评估手段是与传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一。从关注部门的作用关注经营过程和流程)4.企业的学习和成长过程(综合记分卡强调对未来进行投资,目的是使企业实现长期规划。)5.伙伴/供应商,财务指标,财务,市场份额,客户满意度,竞争力,从客户处获得的利润率,信用状况,服务,雇员能力,服务,产品质量,品牌,客户,内部经营过程,激发积极性/授权与联合,学习与成长,供应商/合作伙伴,信息系统的能力,客户满意度,售后服务,生产,采购,销售,研发,售前服务,服务的驱动因素,研究创新过程,生产经营过程,售后服务过程,组织机构/职责,团队运作,领导,战略,业务流程,企业战略目标和评估体系,战略目标 核心成果(滞后)业绩手段(提前)财务 净收入的增长 成本（研发成本/销售费用）收入（销售额/每项产品销售利润）生产效率（人均劳动生产率）资本运营（资金周转率/投资收益率/库存）客户 市场份额 现有产品市场份额/新产品上市时间/竞争对手产品市场份额 客户满意度 客户关系/新客户增长量/老客户留住比率 从客户处获得的利润率 合同毛利润/合同净利润率 内部经营 服务 见上图 过程 产品质量 合格率/返修率,企业战略目标和评估体系,战略目标 核心成果(滞后)业绩手段(提前)学习与 员工能力 生产率/员工满意度（能力/技术基础设施/成长 行动气氛）/是否愿意本职工作 信息系统能力 信息反馈时间/覆盖率/准确性 激发积极性/企业文化/核心价值观/薪酬/个人职业发展 授权与联合 生涯供应商/竞争力 产品关连度/技术水平/企业规模合作伙伴 信用状况 合作方式/合作关系,某保险公司综合记分卡,某公司综合记分卡(商业),实施量化管理需关注的问题,(三)评估手段与战略衔接应遵循以下三项原则：1.建立因果关系 综合记分卡通过一系列的因果关系展示公司的战略，评估系统明确地表达因果关系并进行管理。2.业绩的驱动力量 反映出业绩是如何实现的，能尽早反映出公司的战略是否获得成功。3.同财务数字挂钩 综合记分卡的各项措施必须同财务目标和工作计划联系在一起，工作表现不是最终目标。4.是持续改进过程(改进关键程序、重新设计与改革）,(四)量化管理失败的主要原因1.综合记分卡不能由中级管理层来制订，要反映出高级主管层的战略设想，且运用于公司的高层管理。2.不能简单模仿，一定要制订出适合自己的综合记分卡，绝没有捷径可言。3.不能简单地在传统评估手段上增加几个非财务的评估手段，综合记分卡是一个体系，它要能为未来提供指导。4.不要追求极端和完美，花去太多的时间和精力，恰当的做法是边实施边完善。,实施量化管理需关注的问题,五、KPI等相关知识,基本概念：因果分析、价值链、KPI 因果分析(鱼骨图)是将组织机构与背后的经营战略的各项因素紧密联系起来。即考虑到创造长期收益的各项影响因素，而这些因素，在会计或预算编制过程中，可能未被计算在内。,因果分析（鱼骨图）,业绩标准A,关键业绩指标,业绩标准B,鱼骨图解法,“鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。鱼骨图解过程是从把正考虑的问题放置在一个盒子里开始的。这个盒子呈鱼头的形状。在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方，列出所有可能造成问题的原因。然后再把诸原因分解，并分解了的诸原因列于45度分支线上。一旦完成了图解，小组成员就可以将其用作讨论的工具了。考察诸观点的习惯性顺序是先易后难。即先从最简单的关系着手。,图 9-9,在图中，我们看到生产没有达到预期的目标。鱼骨图解被用来寻找产生这种结果的原因。如图显示，一种可能的解释是在目标设置上存在问题。目标错误又可能是因为没有掌握足够的数据（在图解右侧底部）。鱼骨图解法鼓励使用者支研究问题的各个侧面，它有助手实现问题各部分之间的关系，并且也有利于揭示出各部分的相对重要性。此外，这种方法还有助于建立起一套以系统的方法来处理问题的诸多侧面的逻辑序列，同时，它还能够使人们养成从整体的问题情境来审视局部问题的眼光。,价值链,价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。,价值链,企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理 技术开发 采购,原材料采购,生产制造,产成品储运,销售,售后服务,边,际,利,润,支持活动,基本活动,公司价值链,KPI指标,KPI（关键绩效指标）-是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。-KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容-设置KPI应遵循的原则（1）须与公司战略目标相符合（2）是被考核者能影响同时能够测量和明确的评价标准（3）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持（4）其结果须与个人薪酬挂钩,确定公司KPI的基本方法之一：根据使命与愿景确定公司关键成果领域（KRA），并定义关键成果领域，确定公司战略性KPI。分析KRA的方法（举例）,某电信企业的战略目标,市场拓展与服务流程,大力开拓市场,降低成本,建立支撑体系,投资项目计划与控制流程,网络运营与维护保证流程,人力资源管理流程,总的战略目标,战略成功要素-战略性支持流程,确定战略性流程，设计流程级指标战略性流程确定。流程确定了公司怎么作，是一个投入产出系统。根据公司战略，那些使公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程。一般地说，公司战略成功要素就是公司战略流程。,战略性流程的KPI设定首先确定流程端的客户要求和公司战略目标要求，作为总流程目标。通常使用在组织目标约束下满足流程的客户要求的功能办法来确定总的流程目标。具体顺序为（1）客户要求明确；（2）流程功能展开；（3）根据组织战略目标，选择流程功能，集成后确定流程功能目标。一般讲，根据流程客户要求和组织目标，采用头脑风暴法确定流程总目标。,使用“起点终点”图法，开发顾客驱动和组织驱动的端到线的流程目标；根据流程的客户和组织要求确定流程要解决的问题，作为起点，依次寻找对策（注意，只是具体对策的期望结果而不是行动方案），直到全部解决问题。例如：某企业的提供IT/IS解决方案-解决企业信息管理问题，为了解决客户的信息问题，该公司必须依此达到下列结果。,设计职能级别指标1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标定义指标方法之一,把职能与流程统一：职能角色矩阵,根据职能部门产出，确定指标（没有指标确定时一定确定，该产出的客户是谁，客户要求是什么）,2、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定KPI定义指标方法 之二某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位：保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。根据使命定位，确定该部门产出与KPI,投资者忠诚度,优异客户价值,员工忠诚度,顾客忠诚度,合适新员工,报酬水平,员工生产率,合适新顾客,销售收入增长,合适新投资者,利润,成本优势,老投资者再投资,构建指标逻辑 依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完整的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。,KPI管理与应用-KPI测试标准,特性测试：指标是否容易理解被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力指标是否可以实施指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得指标所考核的内容是否可以被衡量考核内容与战略目标一致指标考核内容是否与整个指标体系一致CQT测试：整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。,职位KPII,流程与职能KPI,公司KPI,操作与执行,管理,决策,信息基础结构,建立指标辞典，连接信息与各类决策。,KPI系统管理问题清单：你的部门有与公司战略相联系的战略吗？你能辨别清楚你的部门所有的内外部顾客吗？你知道所有部门的产品与服务吗？你知道你部门产品与服务的顾客需要吗？你以你部门的产品与服务满足顾客需要来衡量你的绩效吗？你能辨别清楚你部门所有的供应商吗？你为供应商提供给你部门产品和服务建立了清晰的指标了吗？你测量了部门为交叉流程做出贡献的程度了吗？你衡量了流过你部门的流程上游的绩效吗？你有有效地收集绩效信息并提供给需要他的人的信息反馈和跟踪系统了吗？你有能力处理绩效差距吗？你花了大量时间改善部门之间和上下级别之间的障碍了吗？你部门员工有资源、目标、方案、反馈、报酬、培训能使他们能够作出最大限度贡献使过程有效吗？,KPI系统实施成功要素-建立基础,KPI系统成功条件：顾客和流程需要统治决策制定；一个职能必须与其他职能相互影响；人们必须理解与之合作的其他业务蓝图。职能之间必须用双赢思维解决问题，制定决策。职能部门之间必须是相互合作的伙伴一个职能的衡量结果必须时刻反映对顾客和组织的贡献。职能部门必须能够很容易看出对组织的贡献。必须衡量和管理结果和过程。持续分析和改善按照途径分享彼此之间的收益信息管理者鼓励下属满怀激情地与其他部门解决信息。在所有层面上跨职能团队共同在一起解决关键业务问题。雇员应当因为对总体的贡献得到奖励。有程序地持续改进与突破性改进坚持坚守方向、矢志执行的决心提供反应迅速、有弹性、严谨的执行计划和实施体制将其视为有生命的体系。,KPI系统实施离不开变革管理支持-精心设计,关键点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果-任务手段,总结：我们如何正确地设计公司的KPI体系呢？,核心价值观：我们靠满足顾客而成功我们重视员工，重视品质，做任何事情力求最好；我们需要丰厚的资产回报，我们用技术建立品牌优势。我们负起公民责任。,愿景：提高所有地域和经营领域的顾客满意度和忠诚度；提高每个市场的市场占有率；进一步建立资产回报率，以达到赢利增长目的，以健全的分成方法分享成果。改善员工满意率，改善生产力。,使命：是文件处理专家，将成为世界文件处理领域的领袖，提供增强业务生产力的文件处理服务。,战略指标：顾客满意率员工动力市场占有率资产回报率,经营成功要素（问题点）：赢利率下降了10%）员工流失率30%TTM为8月成本比率高达80%,五年目标：顾客100%满意员工100%满意TTM为5月。生产成本下降50%,指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩,指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩-施乐公司使用战略指标制定5年目标和年度目标，将战略转化为行动。,六、利用KPI设计量化指标,实施步骤,战略目标-公司的高层领导(或指派某高层领导)一起利用头脑风暴法和因果分析法，找出了公司的业务重点。这些业务重点是公司的关键结果领域。KPI-(1)找出业务重点以后，同样用头脑风暴法，找出了这些关键结果领域的关键业务指标（KPI），这些关键业绩指标被定为公司级KPI。(2)高层领导分别和各系统的主管副总对相应系统的KPI进行分解，分解出各系统部门级的KPI。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分为部门成员的KPI（承担人与分解的指标应有主从关系）（3）设计量化指标:确定绩效目标和评估手段（超前和现实、纵向和横向）,实施步骤,（4）分解、实施（5）与人力资源管理相融合（考核、奖励、晋升等）需关注问题问题1：不同岗位应有不同的指标组合：效益类（%）运营类（%）组织类（%）工作目标类（%）公司总裁 70%20%10%研发负责人 10%50%10%30%销售人员 60%10%10%20%,实施步骤,问题2 考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩问题3 可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要量化、可操作问题4 硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如1个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期,案例：某公司的业务重点及公司级KPI和部门KPI内容如下图示：,业务重点,公司级KPI,1、技术创新,2、市场领先,3、利润与增长,4、人员,5、客户服务,6、制造优秀,7、IT,七、公司量化管理实施策划,主要目标,1明确公司战略并统一认识，研究分析如何实现公司战略。2以公司战略为基础，提出公司量化管理指标体系及评估手段。3确定量化管理的实施推广方案（计划）。4.结合公司2002年计划，制订绩效考核目标和办法，全面落实量化管理。,五个阶段,第一阶段：前期策划和准备（6月30日前）。第二阶段：明确公司战略和公司一级KPI（7月1日-8月30日）。第三阶段：一级KPI分解，确定二级KPI及其评估手段。（9月1日-10月10日）（完成指标体系的建立）第四阶段：确定量化管理实施推广方案。（11月10日前）（评估影响、如何推行）第五阶段：落实量化管理推广方案。（2002年元月底）（实施准备、新的考核方案）,谢谢！,