全球场的企业经营策略课件.ppt
第七章,全球策略,章首個案：裕隆用電動車納智捷走向世界舞台,納智捷（LUXGEN）：於2009年9月在台灣上市，經由裕隆與大陸車廠東風的合資，推出納智捷進軍大陸。納智捷結合了台灣的IT（資訊科技）與ET（能源科技）強項。納智捷不僅僅是裕隆的產品，更是台灣產業界大集結下的綠能科技結晶，因為納智捷所配備的不可或缺的關鍵零組件，統統來自台灣。,2,Copyright 滄海書局,裕隆用電動車納智捷走向世界舞台,裕隆與東風的合作，其實是互蒙其利的。在汽車電子方面擁有技術領先的裕隆，可協助東風發展自主研發；另一方面東風在大陸的通路優勢，以及和大陸官方的關係，也正可以彌補裕隆的經驗不足。合資成立的東風裕隆身為兩岸合作的第一個大型經濟項目，供應商體也已經初步完成，所以東風裕隆的體系將會好好運用ECFA框架，使用一套零部件體系來兼顧兩岸。,3,Copyright 滄海書局,緒論：全球化的意義,依照Kotler的定義，市場是一群顧客的集合，其本身並無所謂國內或國際之分別，亦即只要能接受企業之產品或服務的地區，就是企業的市場。企業是否要進入國際市場，問題的焦點應是集中在於此策略選擇是否符合企業的長期利益。企業的市場越大，雖然獲利的可能性也就越大，但是伴隨而來的成本與管理之挑戰亦不容小覷。,4,Copyright 滄海書局,7.1 全球市場與國家環境,在近幾十年，全球的政治、經濟、文化、社會等已發生長足的變化，產品以及服務的市場已經有極大的改變。母國的產品與服務可以前往其他國家，同時母國的市場也充斥由國外來的產品與服務。企業將產品銷售到不同國家所增加的成本低於增加銷售所帶來的收益，使得企業到國外銷售的意願大幅提昇。,5,Copyright 滄海書局,7.1.1 全球化經營的環境驅動力,運輸科技的提升與模式創新：讓企業的銷售範圍，隨之大幅向外延伸。推廣各該產品所需的行銷資材或人員，也能因為運輸效率提升而能即時支援當地行銷管理任務。通訊科技：分布在不同地理區的人員間溝通，因為可以透過視訊會議這類方式而更加順暢，也減短了產品或服務上市的時間(time to market)。,6,Copyright 滄海書局,7.1.1 全球化經營的環境驅動力,國家間的貿易障礙降低：各國政府為了減少交易互動過程中之摩擦，強化貿易活動之穩定與可靠性，之間逐漸透過彼此之協商，締結類似條約性質的貿易協定或成立國際組織。例如：世界貿易組織(World Trade Organization,WTO)、歐洲聯盟、北美自由貿易區,7,Copyright 滄海書局,7.1.2 國家競爭優勢,波特(Michael E.Porter)發現某特定國家或地區的某特定產業在國際上有比較強的競爭力，根據他的研究與分析，提出了鑽石模型加以解釋。此四要素彼此之間具有雙向之互動作用，結合成一類似鑽石圖騰之系統：,8,Copyright 滄海書局,1.生產要素,生產要素有以下特點：可劃分為初級生產要素和高級生產要素：波特認為，初級生產要素重要性越來越低，但高等級生產要素很難從外部獲得。可以因為其被運用之性質而分為一般和專業生產要素生產要素之多寡有無，對企業競爭優勢之形成有重要影響,9,Copyright 滄海書局,2.國內需求市場,國內需求市場是企業與其產業發展的原始動力。企業對國內市場之顧客需求比較容易掌握，也可及時發現國內市場的客戶需求。國內市場對企業的重要性：讓企業努力學習與創造足以滿足顧客的實力與經驗：例如日本消費者對汽車消費的挑剔消費者的領先需求(advanced demands)：消費者對於某種產品或服務之需求被滿足之後，所衍發出來的更進一步需求。,10,Copyright 滄海書局,3.相關和支持產業,相關和支援性產業，是特定產業與其中之企業培養競爭優勢所不可或缺的基礎，例如日本的協力制度(Keiretsu)。一個優勢產業不是單獨存在的，而是同國內相關產業齊頭並進一同強大的。產業要形成競爭優勢，就不能缺少世界一流的供應商，也不能缺少上下游產業間密切的合作關係。,11,Copyright 滄海書局,4.企業策略、結構和同業競爭,在國際市場競爭中，成功的產業必然先經過國內市場的搏鬥，迫使其不斷地改進、創新，不斷地進化本身之經驗與滿足顧客需求之能力。企業國際化競爭的動力，可以是拉力與推力拉力：來自國際上其他國家地區市場對企業產品與服務的需求推力：來自於國內飽和的市場與本地同業過度的競爭壓力。,12,Copyright 滄海書局,5.機會、政府,機會對於鑽石模型中之四大要素的影響，面向可能十分多重。機會的出現，往往是無法預期的，但唯有具有競爭實力或本身條件完備的競爭者，才能將該機會落實為本身之策略優勢。政府的角色，對於企業之策略而言，類似催化(Catalyst)或挑戰者(Challenger)的地位，只是鼓勵或促使企業能更進一步創造更好的績效。政府扮演好自己創造競爭環境的角色，才能成為擴大鑽石體系的力量。,13,Copyright 滄海書局,Strategy in Action：-天生註定全球化的台灣神隆,台灣神隆目前是台灣第一大原料藥廠，占台灣原料藥出口總額的65%，全球九成生產抗癌製劑的藥廠商更是神隆的客戶。考量到台灣藥品內需市場過小，創業即著眼於國際市場，神隆也考量到產品選擇。神隆自創業即鎖定擁有高附加價值的高活性的癌症針劑原料藥。經預期大陸市場出現新的以及更高門檻藥品的需求，為了將來與大陸藥廠未來的可合作機會作準備，神隆已經開始積極佈局大陸，與生化科技有限公司合作，研發目前還很少人會做的生物類似藥。,14,Copyright 滄海書局,7.2 企業國際化及其優劣勢,企業全球化的環境日漸成熟，所帶來企業經營環境的改變，代表著新的機會與新的威脅的產生。企業身處動態的環境，順應變化必然也需做出相對之回應。促使企業全球化的動力，可以歸納為是企業因應環境之壓力所做出之被動回應，以及為求企業之長期發展或機會掌握的主動行為。,15,Copyright 滄海書局,7.2.1 國際化程度的指標,對於企業國際化程度的深淺，可以從幾個指標來衡量：企業營收的來源企業有擁有外國籍員工的比例企業的全球佈局狀況企業在海外的資產比例,16,Copyright 滄海書局,7.2.2 國際經營的動機與利益,吸引企業邁入跨國競爭的原因：較充足的資源或是有助於降低成本：例如韓國、日本與台商到東南亞或中國大陸之投資設廠。不同國家政府提供的誘因考慮到掌握新興市場：例如金磚四國跨國經營是企業主管所展現的企圖，或是欲將已建立的優勢延伸到其他國家使用：例如裕隆汽車進軍中國,17,Copyright 滄海書局,7.2.3 國際經營的風險與成本,企業在進入國際市場之前，亦需要考慮企業所能承擔的國際經營風險有多大，以及可以付出的成本可以有多少。以下是幾個國際經營的風險：貿易障礙客戶國際化國際競爭對於消費習慣或是文化的不認識,18,Copyright 滄海書局,Strategy in Action：臥薪嘗膽十五年：功學社樂器走向國際市場之路,功學社樂器擁有十個以上全球名列前茅樂器品牌，被譽為最近三十年內，全球唯一有資格躋身世界一流的新進品牌。功學社的管樂器品質也非常穩定並遠高於國內品牌，因此功學社開始投入外銷市場，成為國際大廠的OEM廠，更進一步創立自有品牌。但因為品管問題而失敗。品質技術上的突破為功學社的二次轉型。功學社的高級長笛Altus品牌終於突破只能製造廉價入門樂器的桎梏。經過十五年，功學社在1986年轉虧為盈，走向獲利之路。,19,Copyright 滄海書局,Strategy in Action：臥薪嘗膽十五年：功學社樂器走向國際市場之路,到了1980年代末期，功學社日益增加的訂單使公司瞭解全球運籌布局的需求。但是高達樂器生產成本六成的組裝製程，還是完全依賴技師經驗，所以仍是技術人力密集。為了以全球運籌思維來強化彈性量產能力，功學社走出第三步。先於1992年進入中國大陸投資，建立低階管樂器的組裝基地。經過這一連串的佈局，同時透過十大樂器的自創品牌，成功從樂器的代工廠轉型為百億營收的跨國企業。,20,Copyright 滄海書局,7.3 全球市場的企業經營策略,在進入全球化市場的時候，企業又必需考量到所面對的市場的特性制定相關策略。以全球整合程度及地區回應程度兩大構面的高低作為畫分時，多國籍企業可以有全球標準化、當地化、跨國以及國際這四種經營策略。,21,Copyright 滄海書局,7.3 全球市場的企業經營策略,Copyright 滄海書局,22,7.3.1 全球標準化策略,企業向全世界不同國家或地區的所有市場都提供相同的產品。好處：使企業產品獲得規模經濟之效益。產品標準化降低了行銷管理的難度，也集中了行銷資源全球銷售標準化產品，有利於統一形象之建立多國籍企業在面對全球整合需求高而地區回應程度低的市場時，追求全球標準化策略是最佳的。,23,Copyright 滄海書局,7.3.2 多國策略,順應當地市場之需求，修正行銷作為的一種方式。假設顧客的需求，會因其過去生活經驗的差異，而對於特定需求有不同的滿足方式。當地消費者的需求與偏好，有其長久的形成背景，很難在短期內有重要改變。南美巴西家庭主婦深深覺得為家庭成員煮自己拿手的湯，因此康寶產品便不盛行。本土化的作法，會因為成本考量、市場競爭、策略需求等而有不同面向與程度之本土化。,24,Copyright 滄海書局,7.3.3 國際策略,面對低成本壓力與低當地回應壓力使用國際策略(international strategy)將企業在母國市場(home country)所獲得的經驗應用到地主國市場上。由於海外市場所需要的地區回應程度較低，所以產品及服務的差異化程度也相對較低，因此可以將母國市場創造的知識擴散到他國市場上。,25,Copyright 滄海書局,7.3.4 跨國策略,面臨高度整合需求以降低成本以及高度當地回應需求的市場。把多國籍企業在世界各地的據點當作獨立的單位，並且發展一套可以協助全球合作與協調的機制。藉由全球的銷售量中得到區位經濟與規模經濟，轉移企業內部所持有的獨特能力，且同時留意當地回應的需求。,26,Copyright 滄海書局,策略學者：Bartlett&Ghosha,出生於印度的Sumantra Ghoshal(19482004)是一代學術與管理的大師。在Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices一文中，提出有別於大部份的管理學者的看法，將許多企業的弊案歸罪於管理學院所傳授的不良理論，以及基於這些理論所進行的訓練，並且提出管理需與一般科學有所區別，以免忽略人性化的部份。,27,Copyright 滄海書局,策略學者：Bartlett&Ghosha,Christopher A.Bartlett，分別於1971年與1979年在哈佛取得企業管理的碩士與博士學位。且Bartlett於1979年進入哈佛任教。以全球整合程度及地區回應程度兩大構面分析產業型態、多國籍企業策略型態、多國籍企業的價值鏈活動（功能活動）以及各個價值鏈活動下的任務活動，也就是所謂的I-R Framework。,28,Copyright 滄海書局,7.4 海外市場的進入模式,影響國際市場進入模式選擇的因素，大約包括外部和內部兩種因素。外部因素即是外部不確定性(External uncertainty)，包括市場、生產、經濟、政治和社會文化等方面的因素內部因素則是與公司自身條件和所處產業業相關的影響因素，包括產品、資源掌握和國際化經驗等的因素。,29,Copyright 滄海書局,7.4 海外市場的進入模式,外部影響因素：市場因素、生產要素、經濟環境因素、政治因素和社會文化因素。例如：文化距離(Cultural distance)，往往代表企業之母國和市場所在國度（客國）在語言、價值觀、生活和商業模式等方面的差異。，國際經驗缺乏或不足之企業，因為文化距離大，很難對特定市場預測適當之經營行為。,30,Copyright 滄海書局,7.4 海外市場的進入模式,內部影響因素：產品因素、資源因素及企業的國際化經驗，它反映了企業的競爭優勢所在。產品因素包括知識價值、隱含知識和適應知識，如果公司產品所包含的技術含量和差異化程度高，或公司產品很難被競爭對手模仿，或公司產品在目標國容易被恰當地應用，則公司就會傾向於使用控制度強的進入模式,以確保這些資產不被外人利用。,31,Copyright 滄海書局,7.4 海外市場的進入模式,內部影響因素：公司的規模大，資源充足，能夠承受由此產生的風險，公司就可以採用資源承諾度高的進入模式。相反的，就會尋求合資企業的模式，以獲得必要的資源或者採用授權經營等不需要太多資源投入的形式。在公司的國際經驗不足時，公司就不要貿然採用投資的進入模式。,32,Copyright 滄海書局,7.4 海外市場的進入模式,進入模式：直接投資(Foreign direct investment,FDI)：直接參與國外被投資企業的投資活動出口導向投資市場開發投資進口替代投資收購：收購當地已成立營運的企業。創建：建立新的生產營運基地，或對某現有實際資產進行投資。,33,Copyright 滄海書局,7.4 海外市場的進入模式,不同的進入模式也代表不同的風險與獲利高低。,34,Copyright 滄海書局,7.4.1 出口,企業在自己的母國生產，再將產品賣到其他國家的模式。在缺乏國際經營經驗，需要降低風險時適用。直接出口由生產廠商自行執行出口作業間接出口透過中間商將國內生產之產品出口到國際市場,35,Copyright 滄海書局,7.4.2 授權與特許加盟,授權者(Licensor)將智慧財產權的使用權允許被授權者(Licensees)，透過雙方合約安排，在收取一定數額之權利金下，讓被授權者在合約所規範的特定時間、地區、情況下使用以生產與銷售與該智慧財產權有關之產品與服務。優點：避開貿易障礙；風險低缺點：必須擁有外國用戶感興趣的專利、商標等。失去對目標市場的控制絕對收入比出口或直接投資少,36,Copyright 滄海書局,7.4.3 合資,企業與當地企業分享當地企業的所有權，分擔資本和其它資源，並共同管理，共擔風險、共享利潤的進入模式。優點：利用當地資本，可減少外國投資者的投資額和風險利用當地資本的關於客國環境和商業交易的知識缺點：合資經營會在諸如社會文化差異、零組件來源、轉移價格、市場分配、產品定價、研究和開發及管理方式等方面發生問題。企業對合資企業的控制權小於獨資企業，特別是持股股份較小時。,37,Copyright 滄海書局,7.4.4 獨資子公司,企業海外投資大致之動機：獲得原材料、降低成本、與當地市場滲透。優點：降低對市場供貨成本創造行銷優勢市場回應效率更佳缺點：高資源投入意味著不確定性與風險大增,38,Copyright 滄海書局,7.4.5 其他進入模式,委託製造業務(OEM)、委託設計業務(ODM)：企業在外國目標市場尋找製造廠商，利用客國當地廠商現有生產設備，依合約規定之規格與品質數量等生產特定產品，然後在該國目標市場或別的國家銷售該產品。整廠輸出：(Turnkey operation/project)：企業雙方訂定一合約，由國外企業以一定之服務金額為客國客戶建設某個合約規定之完整生產設備，承擔全部設計、建造、安裝等的過程，包括使該事業順利投產運作，然後將整個事業移交當地客戶管理。,39,Copyright 滄海書局,Strategy in Action：奧圖碼在南寧掀起娛樂革命,台灣的投影機品牌奧圖碼，2006年進入廣西拓展市場。奧圖碼選擇了三線城市廣西省的首府南寧市，而非一線大城如上海。不跟競爭對手比規模大小，而是專注在比專業與專精。對於市場屬性不同的教育市場以及政府單位需求，奧圖碼則是在當地成立分公司,40,Copyright 滄海書局,章末個案：雲端紅酒的平民國際化之路,面對低價酒的競爭，拓展新的平價奢持品市場是個契機？面對新市場直接銷售，缺乏經驗與銷售管道。拓展新市場是發揮華格堡品牌的價值？還是價低品牌價值？,41,Copyright 滄海書局,章末個案：雲端紅酒的平民國際化之路,討論問題：請問艾琳(Irene)想要進行怎樣的改變?理由是什麼?請問法蘭絲華與皮耶為何反對艾琳所提出的想法?他們所擔心的是什麼?如果你是路克，身為酒莊的主人，你會如何決定?為什麼?,42,Copyright 滄海書局,
