企业经营管理培训讲义课件.ppt

企业经营管理,讲师：王炎峰,企业经营管理,2,2740,你知道吗，2017年中国约有100万家中小企业倒闭，平均每天有2740家企业倒闭，平均每分钟就有2家企业倒闭。,企业经营管理,3,企业家三大痛点,缺钱,缺方向,缺人,企业经营管理,4,一、战略思考 二、企业管理的工具-管理会计 三、划小核算,目 录,企业经营管理,5,1、企业为什么需要制定战略？,企业增长,2、制定战略解决什么问题？,战略思考,企业经营管理,6,新客户（现有业务、地区）,走出去扎下去,相关多元化非相关多元化,制定战略方向：取舍、阶段性,卖给更多客户卖给客户更多卖给更好客户,新业务,新地区,战略思考,企业经营管理,7,增长点在哪里？战略分析与增长点选择如何实现增长？商业模式（定位与决策）增长的责任如何分解？突破点与战略解码战略之后，就是责权利机制,战略主要回答什么问题？,企业经营管理,8,战略是一种选择,企业经营管理,9,找客户的痛点和发掘自身的亮点,痛点：就是客户迫切需要但仍未满足的价值。亮点：是不同于竞争对手的差异化优势和独特价值。,战略地图如何设计？,企业经营管理,10,战略解码就是基于实现战略目标的闭环目标管理 战略是输入：战略分析、战略目标、战略定位、战略策略战略地图鱼目标分解是核心目标、关键任务、战略绩效评估是输出,如何理解战略解码？,企业经营管理,11,绩效管理是以战略解码为主线的目标管理体系,增长战略,组织模式与角色定位,协同与争夺市场的价值链,组织考核,考核周期,评分规则,考核指标,考核周期,评分规则,目标分解,绩效评价,考核指标,员工考核,公司战略地图,激励机制,战略解码与绩效管理的一致性,企业经营管理,12,财务,名配角，连续三年实现30%以上的复合增长,增长战略,效率战略,提高销售收入,提高名配角销售占比,增加利润,提高资产利用效率,提高人均产值,提高资金周转率,市场,运营,能力,提升客户满意度,充实包材欧洲市场,开拓包材美国市场,优化包材国内市场,扩大成品销售,加大客户拓展,强化同步研发,提升精密制造,保障交付期,提高战略客户合作数量,进入战略客户供应商名录,同步研发突破,加大新产品开发,加速液体笔配方研发,提升模具质量,提升自动化程度,缩短模具开发周期,优化采购管理,提高端对端客户数量,缩短开发周期,提高新产品贡献率,提升精益生产程度,开发和管理卫星工厂,人才队伍建设,制度与机制,信息系统建设,营销队伍建设,研发队伍建设,模具加工队伍建设,工匠人才队伍建设,建立奋斗者的评价激励机制,提升流程效率,优化ERP系统,如何理解战略地图如何认识四大类别的逻辑？,企业经营管理,13,财务,客户,运营,能力,规模快速增长，提高系统效率,成长战略,生产率战略,增加销售额,增加新品类产品销售额,提高资金使用效率,控制经营成本,满足交付期要求,提升一站式购齐,提升服务满意度（品质、退货、换货）,建立长期、互惠的客户关系,扩大经营规模,提升运营效率,降低经营风险,提升供应链影响力,扩大“大B”客户数扩大“大B”采购品类规模扩大合格供应商加强市场研究,增加合格供应商降低采购周期提高质检速度,控制客户信用额度库存风险控制拓展多渠道的资金来源,建立生产服务能力建设供应链金融管理能力,发展供应链人才队伍,提升中高层干部领导力,建设有战略支撑力的IT系统,优化公司组织模式,建立绩效导行动、供应链特性的企业文化,F,C,L,L,L,C,C,C,F,F,F,I1,L,L,I2,I3,I4,I5,I6,I12,I11,I10,I9,I8,I7,如何理解战略地图的内容,企业经营管理,14,原点与方向,经营成果,价值链结果,主价值链,辅价值链,战略定位/目标,增长,效率,市场/客户1,市场/客户2,市场/客户,市场/客户3,市场/客户拓展,技术创新,运营交付,其他,人才,机制,系统,如何理解战略地图地图战略的逻辑,企业经营管理,15,客户,竞争,内部能力,企业家战略地图,客户痛点行业痛点,宏观经济形势,技术,政治法律,消费者偏好,业务界定业务范围细分市场,机会点有哪些可增长的机会,业务再定义我们要干什么,产业格局玩家玩法竞争力,企业家的意图和战略思维往往是战略目标和方案的最为重要的来源,客户维度创新产品维度创新,定位目标策略,战略地图设计前需要完成战略思考定义战略定位、目标与竞争策略,企业经营管理,16,企业经营管理,17,企业增长的最终目的是什么？,利润=收入-成本=销售数量*销售单价-销售数量*单只成本,利润最大化,管理会计,企业经营管理,18,财务会计的目的是为企业的投资者提供一份全面和客观的报告,管理会计,企业经营管理,19,全部成本（All Cost Incurred）,产品成本（Product Costs）,周期成本（Period costs）,直接人工(direct labor),直接材料(Direct material),制造费用(Manufacturing overhead),研究与开发R&D,管理费用(admin.),销售费用(Selling),（1）分批成本法(Job-order costing)（2）分步成本法(Process Costing)（3）作业成本法(Activity-based Costing),产 品（Product）,管理会计,企业经营管理,20,直接材料（DM）,直接人工（DL）,制造费用（OH）,原始投入,在产品（部分完工）,工厂,产成品（完工）,仓库,管理和其他费用,销售收入,销售成本（出售）,利润,客户,+,-,成本流-制造业,企业经营管理,21,购买商品,工厂,存货,仓库,管理和其他费用,销售收入,销售成本（出售）,利润,客户,+,-,成本流-商业（零售业）,企业经营管理,22,直接人工（DL）,间接费用（OH）,原始投入,提供劳务（完成）,管理和其他费用,销售收入,营业成本,利润,客户,+,-,成本流-服务业,企业经营管理,23,本量利分析研究产品销售价格、销售数量、单位变动成本、总固定成本和销售组合之间的关系1、将总成本划分为两部分：固定成本和变动成本2、我们假设在相关范围内，所有 的变量都呈现线性关系 C=F+V*Q 一种简化 但在实际中很方便,销售收入 变动成本=边际贡献-固定成本=利润（亏损）,成本-产量-利润（本-量-利）分析Cost-Volume-Profit Analysis,管理会计,企业经营管理,24,有一个顾客愿意付35,000元购买你公司的某一产品。你的会计师告诉你这产品的单位成本是46,000元。你是否应接受这一订单？,思考题：,管理会计,企业经营管理,25,练习：下面是自行车制造商相思山公司上个月的损益表,1、边际贡献是销售收入的一部分，它首先用来支付固定成本，剩余部分即为企业的利润。2、只要产品的销售价格和单位变动成本不变，产品的单位边际贡献也不变。,单位边际贡献,边际贡献率,管理会计,企业经营管理,26,盈亏平衡点 图表法,千元,200,80,产量,400辆,盈亏平衡点：400辆或200,000元,总成本,盈利区,总收入,亏损区,管理会计,企业经营管理,27,盈亏平衡点边际贡献法Contribution Margin Method,盈亏平衡点产量（辆）=固定成本/单位边际贡献=80,000/200=400（辆）,盈亏平衡点（收入）=固定成本/边际贡献率=80,000/0.4=200,000（元）,管理会计,企业经营管理,28,目标利润分析边际贡献法假设相思山公司希望在下月分实现利润70,000元,所需产量=（固定成本+目标利润）/单位边际贡献=（80,000+70,000）/200=750（辆）,所需销售收入=（固定成本+目标利润）/单位边际贡献=（80,000+70,000）/0.4=375,000（元）,管理会计,企业经营管理,29,定义：划小核算是指将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。,划小核算单元,企业经营管理,30,划小核算单元,企业经营管理,31,划小核算经营循环,划小核算会议,制定年度计划,制定月度计划,执行计划,反馈结果,评估结果,认真实施PDCA循环,传递决策层的想法指导各单元领导人领导人要提出明确的目标畅谈梦想进行反思彻底讨论直至所有人信服,通过年度计划描述梦想数据来源于现场，同时又体现了决策层的方针让员工学会掌握公司的整体动向通过提案审议书申请投资上司就是顾问让员工切身体会到经营的魅力,年度计划是月度计划的基础数据自下而上汇总树立远大目标用发展的眼光看待能力,重视现场亲自确认通过核算把握现状加强各单元之间沟通人员的相互借用充分利用企业内部关系网,每天进行数据反馈结账后立即公布结果趁热打铁进行反思把公司的经营现状传达给所有员工公布全公司的经营业绩,严格审查数据体现结果不掩饰业绩不好的事实考察经营内容结果进行验证允许失败奖励方式是委以重任,划小核算单元具体运行,企业经营管理,32,管理部门,营利的管理部门,非盈利管理部门,研发部门,物流部门,.,财务部门,企管部,形成单个营利部门建立营利体制。（单个阿米巴机制）,根据各独立核算的营利阿米巴的受益程度不同分摊，其费用直接影响其他阿米巴的核算成果因而更好的被牵制,分部门,主要是开发部门，考虑如何把技术转化为产品，实现技术商业化。,划小核算单元管理费用,企业经营管理,33,销售部门,A办事处,B办事处,C办事处,独立核算各自利润情况,分办事处,划小核算单元销售费用,企业经营管理,34,单位时间核算,订单型,备货型,销售方式,总收益=销售额*比率（佣金比率等）结算收益=总收益-费用（包括材料、人工、其他所有费用）单位时间核算=结算收益/总时间,总收益=销售额*比率（佣金比率等）结算收益=总收益-费用（除材料的所有费用）单位时间核算=结算收益/总时间,充当制造部门和客户之间的中介,从制造部门购买产品，自负盈亏,划小核算单元,企业经营管理,35,生产成本,工序1,工序2,A产品制造部,B产品制造部,A设备,B设备,分产品,分工序,分设备,划小核算单元,企业经营管理,36,设定相应指标,直接材料,制造费用,直接人工,材料利用率,单位人均产值单位人均创利单只人工费用.,制造费用率单只制造费用.,划小核算单元,企业经营管理,37,