供应链管理简介-课件.ppt

动态平衡的艺术-供应链管理,解决方案三部分机：2212邮箱：,内容,供应链管理的概念定义，业务范围和目标供应链管理的主要业务库存管理（Inventory Management）仓储管理（Warehousing）运输管理（Transportation）客户管理（Customer Management）计划（Planning）需求管理（Demand Management）供应管理（Supply Management）营运计划（Sales&Operation Planning）采购管理（Procurement Management）业绩考核（Performance Measurement）信息管理（Information Management）动态平衡的管理供应链总成本的平衡成本与服务的平衡决策支持,供应链管理的概念,Logistics的概念延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户,什么是供应链？,Row Materials,Subassemblies,Manufactured Parts,Racking Materials,在制品,成品,FieldInventory,Company,Customer,FinalUser,Materials Management,Physical Distribution Management,供应链管理,一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商,供应商 A,供应商 X,供应商 C,供应商 B,中心仓库1,面粉,食糖,起酥油,包装,工厂1,分销中心1,分销中心2,分销中心5,仓库,仓库,仓库,分销商,分销商,分销商,分销商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,供应商 D,供应商 Y,供应商 F,供应商 E,中心仓库2,工厂2,*DC:Distribution Center 分销中心 Depot:在销售公司当地的小仓库,全国性客户,40%,32%,11%,8%,1%,8%,Distribution,Logistics,Production/Operations/,Manufacturing,Materials Management/,Purchasing,Marketing,Other,供应链管理在企业中的职能发挥,公司各部门所行使的功能多数公司尚缺乏统一的、清晰的供应链管理的策略作为本应一体化管理的供应链在公司内部被割裂开公司的核心业务和目标由于组织结构的制约缺乏对供应链管理的深刻认识自身资源能力的欠缺,我们的库存太少，而且从没有我们所需要的我们对那里的存货到底有什么没有一点主意，库存记录不准确或过时了对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理，所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金我们的客户不太高兴，因为我们不能按他们的要求去做因为我们给客户报出的送货周期太长，所以经常失去订单成品定期地短缺我们经常承诺了客户，最后却又失败了实际的送货日期，与订单上注明的相比，时早时晚，变换不定,供应链经常面临的问题,我们的营运成本太高，因为大量的加班低的资产利用率高的原材料浪费率所需的空间由于预测不准确，我们的计划总得变化由于缺乏概念性的理解，如需要什么样的信息或必须处理什么样的平衡问题如何量化处理那些不确定性、约束条件以及平衡问题而无法做出决定，如采取何种操作的方法和技术哪些行动会有最大的影响,供应链经常面临的问题,我们总得推出新产品，我们的灵活性太差，不能迅速地响应市场的快速变化由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重，并耗费了大量的时间较差的客户成功率和保持率经常会与客户之间产生争议，由于发货与订单不符发票与发货不符,供应链经常面临的问题,供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标的表现,供应链管理的目标,时间,业务实现的周期时间（Fulfillment Cycle Time）订单处理（Order Processing）调拨/配送（Deployment/Delivery）库存补足（Stock Replenishment）从分销中心到当地仓库从工厂到分销中心生产采购文档/信息流动产品召回计划/排班周期,供应链响应时间对需求变化的响应对服务要求变化的响应对供应变化的响应对灾难及恢复的响应,成本,资产,供应链管理涉及到的主要资产生产线、设备车辆仓库材料处理设备IT设备、大型软件、数据库 库存,产能计划和利用率 外包第3方物流,客户服务,附加值服务准确准确的数量，文档和报告的准确准时争议管理失误更正,供应链管理对财务表现的贡献-对资产负债表的影响,库存管理,延伸的供应链管理，库存管理,产能计划,供应链管理对财务表现的贡献-对损益表的影响,采购管理，包装，物料需求计划（MRP）,物流需求计划（DRP），仓储，运输，第3方物流管理，市内配送,采购管理，包装，（生产）能力计划，MRP,IT,业务管理,能力计划，第3方物流管理，班次生产计划,库存管理,库存管理,供应链管理对财务表现的贡献-对现金流量表的影响,供应链管理的主要业务,库存管理,库存出现在整个供应链中,供应链中不同的库存点,Inbound logistics,生产制造,Distribution&outbound logistics,客户,在,制,品,分销渠道库存,销售点,供应商,原料,达到客户的要求，以及保护业务能正常进行而免受下面情况的影响,需求的变动,采购的提前量,产出率,生产能力的制约,工作周期,供应的变动,在途时间,批量不匹配,为什么要持有库存？,为什么要削减库存？,存货永远伴随着成本 持有成本资金成本，存储，保险，过期，缺损，税金(在某些国家)缺货(OOS)成本丧失销售机会，紧急发货获得成本采购成本，操作处理成本，运费控制系统的成本IT，管理，审计/盘点,库存的总成本,在供应链系统的环境、条件不变的情况时，总成本最低的库存水准在理论上是存在的,库存,控制系统成本,库存管理,库存管理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题：什么时候对库存进行补足？需要补足多少库存？对于一个具有多个库存点的复杂系统，库存管理也要解决下面一些问题：到底需要建立多少库存点？在各库存点之间应采取什么样的运输方式？要采集什么样的信息？。,影响库存水准的因素,多的库存点将提高库存水准和服务,较少的库存点可能会增加运费,预测误差导致了对保险的需求，不论是库存还是产能,高变动的预测会产生波浪效应以及时盛时衰的周期,需求的变动性是安全库存的动因,季节性、促销和价格变化引起额外的库存需求,提前量周期越长，变动的可能性就越大，误差也会增加,生产和采购周期与客户需求的差距由库存来填补,库存水准,客户服务要求,需求量变动,预测准确率,生产/采购的周期,生产/采购的批量,供应量的变动,库存准确率,分销渠道的库存点,采购的批量折扣也会造成大批量和高的库存,高的启动成本驱使较长的生产周期，导致库存增加,供应的不确定性和延迟的交付导致库存需求的增加,改变周期会产生人为的需求并增加库存,高的客户服务水准要求高的库存投资,储存的产品为基础,库存误差在长的周期时间里将更加严重,记录失误将消蚀投资，并产生其它问题,如何持有库存？一个动态平衡的决定,客户服务水准是平衡的一个主要动因这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部客户,在库存的投资,客户服务水准及满意程度,0,100%,周期库存与安全库存、平均库存与最大库存,平均库存=安全库存+1/2 周期库存平均库存决定着资金占用的多少，而最大库存影响着系统（如仓间）能力的设订,平均库存,最大库存,周期库存,不确定性,较高的需求量,延迟的交付,周期库存安全库存,时间,供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性,确定库存水准（对单一库存点）,案例一家快速消费品（FMCG）公司，其在北京有一个工厂，在上海有一个分销中心在北京的库存控制人员每周收到一次上海分销中心的库存报告从控制人员配货到货物抵达上海的周期为4天（过去12个月发生的497票货的平均）如果不接受上海的紧急订单，并且不考虑需求和供给的不确定性,周期库存=7 天,路途库存=4 天,上海的库存水准=11 天,确定库存水准（对单一库存点）,案例-由于不确定性而考虑安全库存上海分销中心的平均补足周期为4天，其标准偏差为1.5天周销售预测误差为25%,供应周期变动的安全库存=1.5 天,由于需求变动的安全库存=7 x 25%x(4+7)/7=2.2 天,复合的安全库存 1.52+2.22=2.7 天,根据服务水准的要求确定安全库存,应用统计数学的方法，并假设是正态分布 采用多少个标准偏差取决于服务水准的选择,供应链管理的主要业务,仓储管理,仓储管理的主要业务,传统业务仓间的需求计划仓间的库位管理及货物的定位仓库货物进出流程运输工具的装卸信息的传递（单证）或录入（计算机化）货物的盘点、统计和报告存货批次或新鲜度的管理先进先出（FIFO）后进先出（LIFO）退货固定资产的管理固定资产的管理往往被忽视或仅仅局限在财务部,新兴业务加工中转（cross-dock）销毁,库存的状态,待检（hold）、正常（available）、待销毁（dumping）物理库存点和逻辑库存点在途货物库存中转,在途,在途,正常,待检,待销毁,物理库存点,逻辑库存点,成本中心的管理,设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方物流,财务数据的采集，可能对传统的财务记帐和统计带来挑战,供应链管理的主要业务,运输管理,案例平衡运输线路,一家美国的生产制造商，有3个工厂，每家都有固定的生产能力5个分销中心，每个都有一定的需求量从各工厂到各分销中心的运费因线路不同而不同任务：制订出一套各线路运量的分配调拨计划，使得整个系统的总运输费用最低,案例数据,工厂的生产能力Atlanta200Chicago150Detroit180,分销中心的需求Buffalo70Cincinnati90Des Moines120Milwaukee50New York200,Freight rate,调拨计划,运输管理的主要业务,承运人（运输公司）的选择运输方式的确定运输线路的设订运费谈判提高运输的效率充分利用运输工具的载重、体积以及回程相关的车辆内容积、产品的尺寸应保持在系统中，并能及时地被更新一个周密的运输计划，不仅能帮助提高运输的利用率，而且能协助承运人提前调派车辆，以最终缩短运输的周期时间市内配送,运输计划,市内配送业务,约束条件限定的送达时间，订单尽可能一次送完对期间内所有的订单，车辆送货行使的总路程最短（或总时间最短，或所需车辆最少）,供应链管理的主要业务,客户管理,客户管理,客户分类客户习惯的了解销售渠道的建设与物流成本的考虑客户端库存的管理改变客户的习惯（订货、收货）,客户分类满足不同客户群体的服务要求,案例：一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本上可分为两类大型的出版商，具有很长的订货周期（Lead Time)地区性的小型打印商，要求24小时送货为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如下,客户分类差异性的服务可带来利润,根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要求及其地理位置，把客户分成不同的群体，提供差异性的服务提高运输的效率合理利用资源降低库存的准备减少作业费用,供应链管理的主要业务,计划,需求计划和供给计划,策略决定,运营决定,客户/销售信息,库存计划,需求预测,主生产计划（MPS）,物料需求计划（MRP）,物流需求计划（DRP）,生产班次计划,按地点的预测,延迟订单,预测误差,volume,按地点和品种的库存目标,BOM reqts,库存申请,实际生产,Releases to Production,原料到位,供给计划,需求计划,需求的不确定性在供应链中传播。不确定性越大，效率就越低，并且维持客户服务水准的成本就越高。,需求预测的重要性,计划,售后支持,原料或零部件的安全库存,缓冲的产能延迟生产的策略,成品的安全库存快速调拨,交付日期的保障,可在呼叫中心确定资源备件,不确定性的传播,额外花费短缺,频繁变动的计划生产资源用在了错误的产品上,在错误的地点持有错误的产品,采用预测误差来防止不确定性的发生,交付延迟发错货,退货,不信赖的计划,弹性的计划,一个良好的预测流程的目的是使得生产和采购计划相对稳定 要采取主动的方法，而不仅仅是被动地,预测不仅仅影响日常运做的决定，也影响着企业的战略和战术的决定,预测的种类,预测时效,影响,战略上,2 到 5 年,网络布局 供应合同/采购策略物料技术,战术上,6 个月到 2 年,根据需求循环的生产计划第3方合作伙伴合同的调整需添加的设备采购,日常运做,1 个月到 1 年,生产计划库存控制补足的决定运输计划,需求预测,不确定性客户需求量的变动,时间,时间,需求量在多层次渠道中的传递,最终用户,第1层分销,第2层生产加工,第5层零部件、原料,Demand,Time,Key,滚动销售预测（Rolling Sales Forecast）,预测数量是指该库存点销售给其服务区域客户的产品数量固定的预测提交周期（如每周或每月）预测要具体到每个库存点、每个品种可根据企业自身的情况，制订预测的周期、时间范围以及不可改变的时间段,不可改变的时间段,具体到每个品种,具体到每个库存点,52,预测的准确性,目的-预测的准确性对库存水准来说，是一个重要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不用较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全库存的公式里使用的因素之一。使用-将每月的预测与各自的实际销售结果进行比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节性特点将显示的越明显,分销资源计划(DRP),销售需求，根据库存目标被转化成各地对其货物源头的供给需求。产品从工厂或上一级的库存点发向下一级的库存点，而信息是被反向地发回。,当地仓库,生产制造的计划,供给要求,区域分销中心,总配送中心,供给要求,产品,产品,供给要求,工厂,产品,30%,70%,分销资源计划(DRP),转至 MRP,安全库存、补足周期及订货批量根据各库存点及公司整天政策,综合物流计划,中心仓库物流计划,发运计划,主生产计划,分销资源计划(DRP),目标,生产制造计划,在生产环节来评估需求计划资源的使用，以满足需求在生产制造过程中管理物料的流动,策略,生产能力计划,主生产计划(MPS),物料需求计划(MRP),生产线班次计划,预测,生产制造计划,物料资源计划(MRP),山地车的物料清单(BOM),车轮Qty:2,齿轮Qty.2,手柄部件Qty.1,5,40,80,0,40,34,期初库存:0补足周期:1 周订货批量:40,物料的需求是由生产计划推演而来。物料清单定义了每个原料（元件）从其上一层产品的单位需求推导而来的需求量。,框架Qty.1,山地车Qty.1,刹车Qty.2,车座Qty.1,车身部件Qty.1,车辆需求,刹车需求,物料清单的计算应考虑的配方、工艺的理论值以及实现认可的原料或部件损耗,刹车件计划,生产班次计划,生产时间,速度或效率,启动或换型的期间：效率低、浪费高,运营计划（S&OP）,运营计划是一个平衡需求和供给的工作过程需要各方的定期沟通有时会由于供给的限制，而无法满足需求由于需求的增加，而增加供给能力,需求,供给,班次计划,运输计划,业绩回顾,库存计划,DRP,销售预测,MRP,营运计划循环周期,营运资金计划,固定资产投资计划,人力资源计划,采购策略,市场营销策略,主生产计划,生产能力计划,供应链管理的主要业务,采购管理,采购管理的宗旨,质量,服务,技术,价格,风险,价格,更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本.例如,在消费品行业使用的软塑包材,谈论价格或比较不同供应商的材料时,应主要考虑:材料的价格;材料在包装机上的损耗率;材料允许包装机提速且质量稳定的限度因此,价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格.另外,谈论价格也不应忽视其它的价格条件:交货地点,如出厂价,到收货方仓库价;装卸责任,如买方负责装卸;付款条件及货币,如货到买方仓库后30天付款,美元;保险责任,如买方负责;是否有批量折扣,如300吨以下,每吨3000元;超过300吨,每吨2900元.,质量,质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要.对质量的过高要求,势必 影响价格的上涨.因为供应商对其质量体系的大量投入及,会带来其经营成本的上涨.但在价格相对稳定的情况下,供应商间会因为其管理水平,经验,投资和生产规模等差异而在质量,甚至价格 上有差异.这种差异不会有数量级的变化.,服务,供应商的售后培训疑难问题的解答维修保养及另配件的替换和供应(对设备采购而言)对于Logistics人员,供应商的服务还体现在采购周期极其稳定性,即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率.如前所述,这将直接影响 到对原料正常库存和安全库存的设立,以及MRP的计划结果.而供应商对上述能力的表现,也是 其自身Logistics工作水平的体现.更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail,WWW)电子数据交换(EDI)电子 商务(e-Commerce)的接入.,技术,增加原材料规格的灵活性配方或工艺的改进以及替代原材料的选择要充分了解原料供应商所在行业的特点,如他们 的生产工艺,所用原料及行情,他们的投资和生 产规模等.采购管理人员应建立供应商成本分析 和对比档案.这为日后的价格谈判,以及与伙伴 关系的供应商共同挖掘成本潜力,打下坚实的基 础.OEM,风险,供应商的风险初级原料价格上涨或紧缺汇率的剧烈变动,供应链管理的主要业务,业绩考核,主要考核指标,库存天数,订单完成率（Fulfillment Rate）品种完成率（Line-fill）单位完成率（Case-fill）订单完成率（Order-fill）Line-fill=67%Case-fill=90%Order-fill=0%,主要考核指标,总物料成本计算当期物流总成本时，应考虑如下主要成本：运费及货物运输保险仓租库存成本（利息、存货保险、报损、贬值）物流人员薪金及业务费用固定资产投入的当期折旧分摊IT系统的分摊及当期维护费用多数的企业并未对后4项成本和费用进行考虑。这可能需要与财务部门、人事部门以及IT部门共同测算。建立一套清晰的记帐科目和成本中心不失为一个好办法。而物流总成本比率的准确计算，有利于公司考虑其销售渠道的建设、价格体系以及第三方物流的选择。,主要考核指标,预测误差分析高于实际需求的预测或低于需求的预测，都不是一个好现象预测误差的计算应取差异的绝对值对一段时期误差的观察和总结，有助于安全库存的设订,主要考核指标,对配送能力的定期考核，将有助于决定是否增加运力、改变服务政策或采取临时的外包策略,配送能力的考核,主要考核指标,库存准确度,供应商评估质量（退货率）数量稳定性时间单证文件的准确,其它考核指标,订单平均完成时间及差异货物补足周期时间及差异过期货物比例工厂服务水准仓库的利用率过期货物比例期间内生产计划改变频率,订单平均价值期间平均订货频率客户订单平均间隔订单出错率每程送货价值每程送货成本单位（每箱）物流成本,供应链管理的主要业务,信息管理,信息管理,记录或采集日常业务计算、计划分类、汇总分析、评估决策支持,录入、传真、e-mail、on-line条码扫描ERP/SCM 软件线性规划模块卫星定位（GPS）地理信息系统What-if分析实际成本vs.标准成本,动态平衡的管理,平衡总成本,配送中心的建立：运费与库存、仓储、费用,补足周期长、零担运输、多安全库存,批量生产与库存,平衡总成本,平衡总成本,采购成本与物流成本以瓦楞纸箱为例纸箱成本与供应链中的损耗纸箱尺寸与运输工具的利用率,平衡成本与服务,existing constraints,changed constraints,then change constraints,决策-Push or Pull?,*大批量*掩盖问题*浪费*不良的沟通*估计,PushSystem,Make all we can just in case we need it,*小批量*透明的管理*没有浪费*良好的沟通*精确,Make what we need when we need it,PullSystem,决策,Make-to-order 还是 Make-to-stock?JIT(Just in Time)?零库存？供应商管理库存（VMI）？压货，再放帐？3PLs?$?,Appendix I-Demo for an Excel Solver Solution,Major Steps:1.Select the target cell:Total Shipping Cost(E21)2.Select the By Changing Cells:$C$16:$G$183.Input Criteria to the Subject to the Constraints4.Click Solve Button to run it,