(最全电子版)白酒营销22宗罪——孟跃营销咨询十周特辑.doc

白酒营销22宗罪孟跃营销咨询十周年特辑白酒行业近三十余年的发展史称得上是中国市场经济发展历程的一个缩影。那么，用三十年写就的一部白酒行业营销史，这其中究竟折射出哪些商业智慧的光芒，又在哪些层面与市场发展规律背道而驰呢？这是很值得去研究的两个问题。而对于后者的解读，显然对于行业的未来来说意义更为重大。孟跃营销咨询十周年特辑白酒营销22宗罪一书，可以说是对白酒营销乱象的一次集中梳理，致力于给那些迷茫于新形势，挣扎于生存泥潭的白酒企业指明问题症结所在，进而去领悟并遵循其中的营销铁律。在谈及本书之前，我们有必要梳理一下三十年来白酒行业的发展脉络，透过纷繁的表象，去探究一直以来推动白酒行业的发展的关键驱动因素，去思考三十年背后的成败得失，功过罪罚。以史为鉴可以知兴替1980年到1998年，是白酒行业的产能增长阶段。彼时，对于企业来说，谁产能大谁就能发展，对于商家来说，谁能拿到货谁就能赚钱。1998年到2002年，假酒风波和国有企业体制改革，冲击了整个产业，酒厂产能、销量均降至历史最低位，很多改制之后的酒厂因股权问题和经营方式多元化从此一蹶不振。2003到2008年，是酒店盘中盘时代。在这个时期，酒店盘中盘、直分销等一些列新营销模式，成功找到了市场操作的“关键点”，契合了消费结构的升级趋势，引领了中高端白酒的业绩飞跃，白酒产品全国通卖价位从10-50元价位提升为80-200元价位。然而，自此之后区域品牌为什么不能得到进一步的放量？2008年到2011年，中央4万亿促进了地产业、高铁、环保、基础设施建设等投资领域的发展。这一时期，频繁的“商务往来”，催生了奢侈品产业、豪车、地产和白酒产业的持续升温，茅、五、国窖、汾酒、珍藏级剑南春的提价策略得到了积极回应。2008年到2012年次高端价位迎来了名酒回归，而区域品牌的“泡沫式定价”则几无成功案例，这又是一个值得深思的现象。2011年到2012年，表面上是白酒行业迎来拐点，实则是整个社会产业迎来拐点，实业公司在2008年之后普遍陷入困境，高速发展的GDP背后是通胀和卖地建房，是国进民退式的掠夺发展。而白酒行业则有幸维持了高速增长，这个劳动密集型的消费品行业，成功跑赢了经济增速大盘。何以如此？2013年起，名酒进一步回归，同时名酒渠道扁平化将进一步深化。省酒则会以渠道优势和区域优势和名酒分庭抗礼，并将进一步提炼出不同价位产品的竞争新模式，如专卖店模式等。而区域中小型企业则会迎来倒闭潮。由上不难看出，中国白酒三十年的高速发展，左手辉煌，右手缺憾，难称圆满。就成绩而言，其中固然有业内人士的不懈努力，而更多的则受益于政策和人口的双重红利，真正在营销层面的成就乏善可陈。当下，对大部分酒企而言，危机已然四伏，前路叵测。白酒营销22宗罪说罪论罚，洞察规律.当前，步入成熟期的中国白酒产业，处境颇为尴尬：产能过剩，成长趋缓，利润降低，竞争愈发激烈，经销商管控难度日益增加，庞大的资金被浪费在根本无法奏效的各种营销计划上，无论那些计划听起来是多么完美，也无论他们有着多么充足的资金支持种种表象，其背后的根本原因则在于大部分白酒企业向来疏于对营销规律的体察和把握。那些身处困境的白酒企业，不妨参照白酒营销22宗罪所论述的如下几条“罪状”，看看自己是否正在蹈前人覆辙？· 忽视管理红利的巨大价值· 严重同质化，违背差异化战略· 盲目扩张，违背集中经营战略· 一味追求市场份额，忽视赢利性增长· 过分看重短期效益，违背长效定律· 漠视消费行为变化带来的挑战和困境· 缺乏正确的定价观念和控价策略· 绩效低下的企业文化历史早已证明，未来也必将如此：违背营销规律的企业将会无可避免地在走向下坡路，若不及时修正，后果不堪设想。此时此景，白酒营销22宗罪一书应运而生，通篇皆以非同常规的视角，剖析白酒营销痼疾之症结所在，洞见过失背后的营销规律，去帮助白酒企业因循法则，并在行之有效的规则的指导下，度过这个动荡的时期。第1宗罪：忽视“管理红利”的巨大价值白酒营销22宗罪之1依靠国家政策红利和人口红利的时代一去不复返了，“管理红利”时代已经来临。过去三十年，是中国经济受益于政策和人口双重红利的时代。正是在这利好的政策和经济环境铺垫下，中国白酒产业同样获得的高速的发展。中国白酒产业的高速发展不仅得益于十一届三中全会确立的改革和开放的“政策红利”，比如地方经济拉动、地方保护主义、土地和税收政策等，还得益于巨大的“人口红利”优势，唾手可得的廉价劳动力，以及庞大的白酒消费人口及其消费频次、消费规模、消费档次的不断增加。但是，随着时间的推移，改革和开放政策的边际效应正在递减，中国经济进入缓慢发展期，白酒产业的“政策红利”的优势正在逐步丧失；同时，劳动力成本不断上升的趋势表明“人口红利”正在远离白酒产业，“健康饮酒”、“理性饮酒”“文明饮酒”的消费趋势也越来越清晰。那么，未来十年中国白酒产业依靠什么来保持稳定增长？放眼世界，随着“政策红利”和“人口红利”优势的逐渐退潮，中国经济的持续发展将依赖于中国经济体中的每一个企业，尤其是每一个大企业的效率提升。白酒产业也不例外。企业规模做大之后，管理方式必须从粗放向精益转型，通过管理水平的提升来获得企业效率的提升，从而获得“管理红利”所带来的巨大价值，实现可持续发展。白酒企业可以通过以下三个基本途径来实现“管理红利”：第一， 企业通过明确战略方向收获管理红利。洋河酒业通过打造“绵柔型”白酒以顺应消费趋势，以聚焦“蓝色经典”作为战略主导产品，通过“品牌产品化、产品系列化、功能化”营销方式，聚焦资源锁定“政商务核心消费人群”作为战略方向，从而收获“战略方向红利”；第二， 企业通过优化组织机构和管控方式收获管理红利。为了满足规模不断扩大、品牌不断裂变和区域不断拓展的态势，郎酒集团不得不考虑“群狼战术”与组织结构的匹配性，根据企业业务管理的实际需求，重新设计合理有效的管控方式来提升集团化企业的效率，从而收获“组织效率红利”；第三， 企业通过引入最佳管理实践收获管理红利。许多白酒企业在过去十多年里以每年50%以上的增速扩张，“盘中盘模式”、“直分销模式”“深度分销模式”等“现代管理工具”都正在优秀的企业中获得实施。比如安徽古井集团曾经依靠“直分销模式”在全国攻城略地，湖北黄山头酒业依靠“资源盘中盘”聚焦团购渠道，从而收获“最佳实践红利”。自2003年至2012年至，中国白酒产业连续10年获得高速发展，这是一个非常难得的成就。最为难得的是，我们看到以中国洋河、郎酒等为代表区域品牌从几个亿到100个亿的突破与成长，成为全国名酒品牌，营销团队从几百人突破上万人，“向管理要效益”成为这些优秀企业最大的难题之一。大多数白酒企业管理者还没有意识到，中国经济走到眼下这个关口，企业应该抛弃原有的一些经营思路，通过实现“管理红利”来提升企业的经济效益。虽然，很多企业盲目引进职业经理人或咨询公司，但是仍需要企业家、管理者、学者和咨询顾问在实践中进行不断探索和创新。可悲是的，很多白酒企业还没有意识到“管理红利”的巨大价值，仍然依赖开发新产品、拓展新区域、渠道为王、终端制胜、不促不销等营销手段获得成长。第2宗罪：违背产业转向成熟期的竞争战略白酒营销22宗罪之2白酒产业进入成熟期，成长会逐渐变慢，竞争日益激烈。在这个时期，企业必须从总成本领先、差异化和集中经营三种基本战略中选择一种，否则就会尝到在竞争中失败的教训。所有的产业都会经历产品生命周期的这个过程，都会从急速发展发展转向成熟期，白酒产业也不例外。一旦白酒产业从成长期转入成熟期，成长就会趋缓，占据市场的竞争会越发激烈，竞争也会越来越强调价格和服务，也越来越难避免产能和人员的过剩，利润将会降低，经销商的地位和影响力大增；在过去十多年里，几乎白酒产业内的每家公司都有存活的空间，可是，自2012年开始，一切都变慢了。如下图，白酒产业转入成熟期的特征：2012年，白酒产业转入成熟期，增长趋缓，竞争激烈。2012年，中国白酒产业从成长期进入成熟期，成长速度会逐渐变慢，竞争日益激烈，众多公司在生产、营销、配送、销售以及研发等所有方面的作法都必须改变，并快速调整经营策略或做出明确的战略选择，否则将很难适应日趋激烈的竞争坏境，走向下坡路。对于很多区域名酒和经销商来说，很快就会感受到白酒产业转型所带来的压力，增长放缓，成本提高，利润降低，越来越不适应竞争对手的侵略性定价和营销动作。企业管理者必须明晰白酒产业的发展现状和趋势，积极调整经营策略。我们可以从白酒产业转入成熟期的四个基本特征来分析企业当前的经营现状。1.增长趋缓，市场占有率方面的竞争更为激烈。此时，企业必须警惕“盲目扩张”所带来的经营风险，对于市场占有率方面的投资必须谨慎，“一分投资十分回报”的时代已经过去了，避免陷入“规模不经济”误区。毕竟，白酒行业“遍地黄金”的时代已经结束了。2. 竞争变得更为强调价格与服务。公司未来竞争最大优势就是提供更有竞争力的价格和更高品质的服务。但是目前很多公司仍然习惯把“降价”当作“服务”，甚至反感“价格竞争”，也不重视提高“服务品质”，此类商家将会在新一轮的竞争中失去优势，甚至被迫淘汰出局。而一些注重服务的商家开始迎合客户需求，不断创新和提供高质量的服务以满足高端客户私密性和商务性需求。3. 利润降低，经销商利润下降，但影响力大增。因为竞争的激烈，降价销售将会进入常态，经销商的利润降低已是不争事实。但是，从事酒类连锁经营的经销商的影响力将会变大，与厂家谈判的地位大大提高。聪明的商家应该善于利用这种竞争优势，可以获得更多的支持和发展空间。4. 有经验的重复购买者大增。厂商争夺大客户资源的激烈竞争促使他们的购买经验越来越丰富，加上产品和价格信息的获取也越来越便利，导致经销商对大客户的开发难度和投入加大，大量的客户流失，公司经营压力越来越大。2012年之后，经销商的战略选择中国白酒产业从成长期转入成熟期才是真正的趋势，产业成长逐渐变慢，竞争日益激烈，游戏规则正在被改变，从事白酒经营的商家必须快速调整经营策略，并做出明确的战略选择，才能突破增长瓶颈，抓住下一轮增长趋势。1. 采取“集中经营”战略。目前成功实施全国布局的酒类连锁店只有茅台、五粮液的直营店，还有依靠强大的资源做支撑的华致酒行，多数都是区域型酒类连锁店，这是现象，也是格局，更是在某种程度上揭示“区域集中经营战略”的重要性。桐枫烟酒集中在江苏（徐州）、久加久酒博汇在浙江（杭州）、亿发久名烟酒连锁在安徽（蚌埠），这些连锁经营的商家的经营战略都选择了区域集中经营战略，成为本地第一品牌，最大化赢得顾客的信赖和口碑，同时也便于降低仓储、物流和管理成本。2. 重新考虑“客户的选择”。经销商总是误认为“消费者更喜欢便宜货”，这种思维模式导致很多商家“忙得要命却赚不到钱”。我们必须重新选择客户，把目光从“对价格敏感的客户”身上转到“更为优质的客户”。贵州国台酒业“重新选择团购客户”作为经销商以获得发展；华致酒行的经营方式就是“把产品卖给富裕起来的大众”，桐枫烟酒连锁在一些高档写字楼里面成功开店也是得益于对客户的重新选择。3. 扩大客户采购量。资源是稀缺的，一味的追求客户数量的开发，不如针对优质的客户资源进行深度服务，通过“扩大客户的采购量”获得发展。开发新客户的成本至少是服务老客户的23倍，很多酒业公司还不懂得在客户开发上“做减法”，更不懂得在客户服务和需求上“做加法”。我们可以把高档白酒卖给客户，也可以把进口葡萄酒、高端饮料和香烟卖给同一个客户。另外，通过“扩大客户采购量”，很多商家可以从上游供应商（厂家）获得更多的支持，其谈判筹码、影响力和赢利能力将会大大提高。4. 提高执行效率。相对于大品牌厂家来说，中小企业或经销商在实力和资源都比较少的情况下，如何突破增长瓶颈呢？提高并确保执行效率就是一种最基本的、也是最好的方法。这个方法至少包括两个方面，一是提高资金的使用效率，少花钱多办事，集中资金做好正确的事情。正如德鲁克所言：“做对的事情比把事情做对更重要”。可惜，当前很多酒类经销商和企业多是考虑“如何把事情做对”，而不是考虑“做对的事情”。比如“过度强调有创意的新产品，而不努力改良、积极销售旧产品”就是很大的误区。二是重新对组织流程进行设计，强化团队培训，提高执行效率，“团队比创意更重要”，从事白酒经营的商家将来的发展越来越依赖团队建设。我认为，2012年之后，80%以上的酒业公司必须采取“提高执行效力”以获得增长。第3宗罪：太注重削减成本，以至于忽略了营销白酒营销22宗罪之3规模经济与经验曲线才是降低成本的基础，而不是一味注重削减成本，降低品质或减少市场投入的作法只会面临更多的风险。1、没有低成本运营，就不可能有低价。白酒产业转入成熟期，市场占有率越来越难以获取，竞争变得异常激烈，价格战无法避免。很多企业希望通过降低成本来获得竞争优势，不断的降低生产成本，甚至不惜降低品质，以次充优，铤而走险，这是非常可怕的错误。以降低产品品质而获得的低价竞争优势，是绝对不可能成功的。同样，以降低广告费用、促销费用、用工成本等市场投入的费用来获得竞争优势的作法也不可取。低成本运营，不等于降低产品价格来获取竞争优势，更不等于减少投入来获取竞争优势。2、实施总成本领先战略，必须具备许多条件。竞争的第一基本战略就是总成本领先，就是通过低成本的运营，以低于竞争者的价格提供商品和服务。实施这一战略，必须先具备许多条件，包括“较高的市场占有率”、“竞争者所缺少的技术”、“有利于取得原材料的环境”等，另外除了要有齐全的最先进设备之外，还要执行攻击性的价格政策，而且在运营的初期做好亏损的心理准备。不仅如此，在取得某种程度的市场份额之后，也必须继续投资才能维持市场占有率。牛栏山酒厂在实施总成本领先战略时，正是在具备这些条件的前提下，并通过与河北第一城酒业形成战略合作，以预亏的心理大胆采用国内顶尖的生产和灌装设备，并制定强有力的价格政策来保持总成本领先的战略优势。3、借助规模经济与经验曲线，是降低成本的典型手法。借助规模经济来降低固定费用，以经验曲线来提高生产率，市场占有率就会扩大，然后利用所得到的利润追求规模经济和经验曲线，就可以更进一步扩大市场占有率。显然，中小型白酒企业很难获得低成本领先优势，如果企业通过降低产品品质和减少投入来获得价格优势，那么未来将会越走越窄。第4宗罪：严重同质化，违背差异化战略白酒营销22宗罪之4中国白酒产业正在遭遇严重的同质化危机，在产品和营销手段越来越趋同态势下，拥有强势资源的品牌将会快速替代或绞杀弱者。1、白酒产业同质化严重，创新乏力。导致中国酒业增长乏力的另一个原因便是“创新速度减缓”。一个众所周知的现象是，行业的产品创新正遭到同业之间的快速仿效和复制，这种抄袭、剽窃和跟风在酒水行业已经成为习以为常的现象。先是一家酒厂开发出一种产品，然后其竞争对手推出产品概念和包装相仿的产品，如此你来我往、反反复复，很快导致产品严重同质化。比如：洋河蓝色经典的成功导致全国出现大量的类似产品，于是全国绵柔、淡雅一片；古井贡年份原浆酒成功之后催生全国一片原浆酒概念的产品和类似的包装风格。由此可见，对于中国酒业而言，产品改进并不是长期的增长源泉。那么，全新的产品开发是否就是稳定的增长途径呢？国窖1573、水井坊、洋河蓝色经典、迎驾之星、古井年份原浆酒等企业的成功其是并不是单纯的产品开发策略的成功，而是企业综合实力的彰显。现阶段，由于白酒产品市场的充分饱和，竞争对手的不断进攻或者消费喜好的改变，也让新产品开发面临着很大的风险，尤其是在区域市场上更为明显。与此同时，中国白酒产业的营销手段更是严重同质化，终端盘中盘模式、消费者盘中盘模式、资源盘中盘模式、直分销模式、专卖店模式各有所长，虽然在很多企业获得最佳实践，但是仍需要在细节和执行效率上进行创新。2、竞争的第二种战略就是差异化。差异化战略，就是商品或服务具备特色，以便在白酒产业内占有特殊地位的战略。洋河蓝色经典开创“绵柔型”白酒品类差异化，并通过蓝色经典的包装和宣传攻势来强化这一差异化，最终形成一股消费时尚；古井贡酒开创“年份原浆”白酒品类差异化，全面聚焦经营资源，快速形成“年份原浆”的独特卖点，并通过“品牌产品化”、“产品功能化”、“传播统一化”等策略来强化这一差异化战略；丰谷酒王创新“低醉酒度”白酒差异化品类；茅台集团推出“绵柔酱香”的汉酱酒进攻次高端价位；内蒙古骆驼酒业开创“芝清复合型”白酒，依靠芝麻香型和清香型白酒的融合来实施差异化战略。成功的差异化就是让消费者接受差异化的商品或服务。这是消费者除了对品牌有广泛的认知之外，也会支持它的优良品质。3、不顾及成本的差异化是极为危险的。是时候考虑差异化战略的时候了。面对未来十年的发展规划，请问，你的差异化战略是什么？不过，采取差异化战略时，并不是说就不必注意低成本的运营。在推行差异化的同时，注意维持低成本也是非常重要的。第5宗罪：盲目扩张，违背集中经营战略白酒营销22宗罪之5盲目求大几乎成了中国白酒企业的通病，全渠道、全价位、全产品、多区域扩展模式导致越来越多的企业外强中干，未富先大，未老先衰。1、最糟糕的模式。从总成本领先、差异化、集中经营三种基本战略来看，积弱不振的公司多半没有采取其中任何一种战略，或者采用了其中任意一种，却在短时间内更换战略，而没有前后一致，最终导致企业逐步走向衰败。由此我们可以看到，大部分中小型白酒企业都是输在战略的缺失或不坚定上，比如山东孔府家酒、安徽高炉家酒，皆因战略不清晰、不坚定，以及模仿和追随竞争对手而丧失战略优势。2、白酒产业转入成熟期，更适合集中经营战略。2012年是中国白酒产业转入成熟期的关键时期，增长放缓，竞争激烈，遍地黄金的时代已经一去不复返了。此时，市场已经充分饱和了，任何一家白酒企业若想通过区域扩张来获得增长，必须通过持续的资源投入来阻击竞争对手的报复和反击，市场占有率的获取越来越难。3、专注于特定的区域，集中经营资源。竞争的第三种基本战略是专注于特定的区域或客户群，集中经营资源，在特定的区域实行总成本领先或差异化战略（或两者并行）。比如天津泰达酒业（芦台春酒）通过采取聚焦天津区域市场的精耕细作，创新“麸曲酱香”白酒，连续三年获得翻倍增长；再如贵州国台酒业通过聚焦团购客户群，避开传统经销商代理模式，同样获得高速发展。企业成功实行集中经营战略，一般而言会获得高于产业平均值的收益，这就是在特定区域达成成本领先或差异化（或两者并行）的结果。4、坚持适合自己的基本战略。许多积弱不振的公司都是因为没有采用总成本领先、差异化、集中经营三种基本战略的任何一种战略。为了不陷于衰败的境地，必须采取其中一种基本战略，并集中经营资源。第6宗罪：一味追求市场份额，忽视赢利性增长白酒营销22宗罪之6我们总是误认为“消费者更喜欢便宜货”，一味的削减成本，以低价换取销量，最终导致企业陷入“忙得要命却赚不到钱”的困境。1、“规模至上”的误区很多企业仍然习惯性的认为，扩大市场份额就能获取高额利润。可惜的是，今天的市场环境已经发生了天翻地覆的变化，规模的扩张带来的却是更多的成本和管理压力。纵观当前的酒水行业，继续以产品为中心的企业设计，导致产品的同质化；继续以市场份额为中心的企业设计，导致营销的同质化。几乎所有的酒业公司每年都会开发新产品，并集中人财物以新产品来获取市场份额，但是这种经营设计的“经济成果”却越来越差。正如我们看到的中国郎酒的“群狼战术”效应正在递减，继续以“多产品作战”来扩大规模，以扩大区域来获得市场份额的举措，换来的却是差强人意的经营成果。面对产品与营销同质化的集体困境，94%的酒类企业必须警惕规模陷阱，调整赢利重心，以客户和利润为中心。消费者和经销商对新产品已经疲软，规模扩张带来了却是成本高增，此时此景，还有什么比赢利更有意义。2、认为“消费者喜欢便宜货”，必将导致失败。如果消费者希望的只是低价，为什么中高价位的白酒产品也会大受欢迎呢？比如古井贡年份原浆酒、洋河蓝色经典酒、四特东方韵酒。现在的消费者，只要是他们想要的东西，再贵都会买，更有些既是借钱、节省生活费也要买。为什么消费者不愿意花费1000元去买一部普通智能手机，却乐意花钱购买高达5000元的苹果手机呢？为什么消费者不愿意花费10元去买一瓶老村长酒，却乐意花费100元去购买一瓶五年口子窖酒来请客呢？同样是一瓶水，为什么哇哈哈纯净水只能卖1元钱，农夫山泉矿泉水就能卖2元钱，依云矿泉水就能卖到7元钱？很显然，我们需要给消费者提供更好的、更充分的购买理由，在这一点上，很多白酒企业做得远远不够。消费者普遍认为“价高=质优”和“便宜没好货”的道理，如果企业一味削减成本而疏于营销，那么必然导致“产品质量下降”“市场投入减少”，即便销售量和销售额提升，“经营利润”也不会增加多少。如下图：销量增加公司赚钱3、利润=销量×价格-成本。这是一个企业经营的基本公式。但是，居然有很多酒业公司还不能够深刻地、正确地理解它。销量下滑是必然趋势，综合成本增加也是必然趋势，所以“价格”才是“战略杠杆”，“价格梯次升级”正是保持白酒产业整体增长的关键举措。“喝少点”是未来必然的消费趋势。这就意味着，白酒消费量增长必将越来越低，甚至会出现负增长。主要原因是“理性消费”的回归，其他酒种（如葡萄酒）和饮料等替代品的冲击，以及“酒驾立法”等行政手段的推动，在这些因素的整体制约下，白酒消费量必然整体下滑。“喝好点”也是未来必然的消费趋势。这同样意味着中高档白酒的消费量呈现上升趋势，低档白酒呈现萎缩趋势。所以苏、鲁、豫、皖版块白酒企业的崛起均来自于“提价战略”，依靠进军80300元战略价格带获得高速发展，而东北三省版块的白酒企业却出现不同程度的萎缩，比如老村长酒、龙江家园酒、老龙口酒。当然，我们还要深刻理解“喝好点”不仅仅是“喝价格”，还是“喝牌子”“喝品质”，塑造品牌、提升品质的重要性甚至要高于渠道建设。“成本大战”是无法避免的。2008年中国政府的4万亿救市不但引发严重的通货膨胀，刺激白酒制造业的“产能过度扩张”，更是直接导致老百姓的财富严重缩水，2012年以来的白酒消费乏力正在证明这一症状。内需拉动乏力，又造成劳动力成本迅速上涨，进一步抬高白酒制造业的综合成本。同时，白酒产业“大跃进”式思维模式，刺激白酒企业间争相制定“跨越式发展目标”，100亿、500亿目标不断涌现，本来经营状况良好的企业，却非得一口气花光所有的钱，甚至背负沉重的贷款包袱，对未来发展缺少稳定的预期，最终必将导致更多的经济灾难。4、系统赢利，定见未来约翰奈斯比特在定见一书中曾对现代企业的困境和迷茫作过如下地描述：我们每日浮沉于信息横溢的洪流中，人人都渴望拥有一个简单的架构、可以观察的趋势，但混乱、急促的世界，让我们每日浑浑噩噩，无法跳脱过去惯性的思维。如果无法质疑这段话的准确性，那么，我们就必须解决以下的两个问题：未来的趋势是什么？我们又该如何从众声喧哗的庞杂信息里，抽丝剥茧预见未来，进而把握趋势？以系统赢利为中心的定见，就是让企业认清赢利的途径是无处不在的。它存在于企业内部的各个部门之间，各种行为之中，每个部门都要依据自己的职能优势形成利润点（比如节约成本、提高效率），杜绝无利润行为。系统赢利会让企业更清楚自己的核心优势在哪里，更懂得如何将自己的资源和优势用在“刀刃”上。关于这一点，商业及电脑巨子罗斯佩罗早就告诉过我们：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”麦肯锡方法提倡“先摘好摘的果子”。通俗点说就是先从最容易、最有把握的赢利模式做起。工作实践证明，这确实是应用系统赢利模式一个行之有效的工作方法。企业建立赢利系统是一个循序渐进的过程。只有由易到难地构建赢利系统，各个执行部门才能对这个过程越来越熟悉。即便是面对越来越大的困难，企业也能够沉着应付，不失方寸，不失目标。第7宗罪：过分看重短期效益，违背长效定律白酒营销22宗罪之7长效定律告诫我们，市场营销的改革需要从长期来看。在中国白酒行业里，大量的投入和促销并没有建立起新的强势品牌，而高额的促销、返利、终端费用将会拖垮了越来越多的企业。中国是个文明古国，酒文化源远流长，但是目前还处于产业的青春期，增长快速和情绪波动。很多企业在中国经济的高速拉动下，疯狂扩张，但同时也背上了沉重的政治压力和心理压力，外表鲜亮，内在脆弱，未富先大，未老先衰。在急功近利心态之下的野蛮发展，中国白酒已尽显早熟之态。2012年之后，白酒产业发展将会象暮年那样阴沉郁闷，库存量比例和订单量竟会达到2000年以来最差程度。1、库存积压，放缓了行业增长的速度。在近几年里，白酒产品库存积压的严重程度被茅台、五粮液、洋河、郎酒等名酒品牌的销售数据巧妙的掩盖了。2012年，这些企业同样面临巨大的库存压力，其经销商的库存积压也很严重，大部分经销商在上半年都在消化库存。销售正在慢慢停滞下来一家经销郎酒的经销商坦言，即将到来的中秋节将是一个巨大的考验，竞争太激烈了，这样拼下去太可怕了。通过对白酒经销商和零售商的走访，我们看到的是一幅卖不掉的商品库存堆积如山的画面。厂家宏伟目标很大，不想减产，不想错过任何销售机会，但是产品动销很慢，几乎没有快销的迹象，没有办法下只能抢团购客户，但是难度很大，因为大家都在抢。一家名酒厂家的大区经理如是说。2、白酒产业已经走进了“不促不销”的怪圈。降价促销就像一种毒品，你连续使用它只不过是因为停用它的结果会更痛苦。“降价促销”短期内能够增加公司的销售额，但是越来越多的证据表明，从长期来看，促销只会减少公司的销售额。因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西，同时也提高的顾客的“询价能力”。通货膨胀可以在短期内刺激经济增长，但从长远看，它将导致经济衰退。生产企业为了获得高速发展，只能通过“促销政策”对渠道和终端商进行“疯狂压仓”，最终导致传统渠道“库存积压”过大，无奈之下成立直营公司开发团购，或自建终端，成立专卖店。为了维持销售额，零售商不得不几乎不停地进行降价销售。如果你走进超市或大卖场，就会发现销售白酒的货架上挂满“降价促销”的标签，这已经成为一个常见的现象。第8宗罪：标杆法治标伤本，违背心智定律白酒营销22宗罪之8由于标杆企业的战略定位不能复制，盲目仿效不但会消耗资源，而且也会成为“二流”角色，你可以复制它一点，但绝对不可能复制它的整个系统。1、标杆法治标不治本。迈克尔波特认为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”采用标杆法的营销管理咨询公司会按照企业运营的最高标准，动辄体检所顾问企业的不足并施以标杆法改善它的运营效益，但是它无法带给企业独具的竞争优势。比如洋河蓝色经典的成功，并不代表其他企业就要开发“绵柔型白酒”；淡雅五粮醇产品的成功，并不代表其他企业也要开发“淡雅型白酒”。由于中国白酒企业普遍还处在粗放式发展阶段，在产品研发、品牌传播、营销系统、组织管理架构、信息系统，甚至售后服务方面比较粗放，具备较大的提升空间。在此情况下，营销管理咨询公司很容易就能提供出业界的最佳实践（比如苏酒集团洋河蓝色经典的示范作用），一个工具、一个模型，或是一个概念和简单的作法，就能很好地解决企业的运营问题，使业绩得以倍数提升。但是，企业必须清楚的知道，成功是不可复制的，标杆企业的战略定位也是不能复制的，你可以复制它一点，但绝对不可能复制它的整个系统。2、心智定律：在心智中成为第一胜过在是市场中成为第一。即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也只能在竞争中沦为“二流”或“三流”角色，甚至无法取得相应的成功。自古井贡酒年份原浆系列产品获得成功之后，虽然高炉家酒、皖酒王也都相继推出“年份”系列产品，但是当它们处于同一市场相互竞争时，二流角色只能是“替补选择”，永远处于被动。3、围绕差异化定位建立战略配称。波特认为，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动，如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。”崇尚麦肯锡的管理咨询公司所秉承的标杆法始终对其他白酒企业保有巨大的吸引力。一是国内白酒企业在运营商普遍比较落后，引入行业最佳实践容易在短期内收获立竿见影的效果；二是将国内顶尖的企业视为标杆，比照“中国洋河”的战略规划，被认为就是一种“速成”之道。但是，值得警惕的是，随着激烈的市场竞争，类似“洋河蓝色经典”、“古井贡酒”的标杆企业已经成为无法回避的竞争对手，缺失战略定位的仿效和改善，很有可能“解决之道比问题本身更糟糕”。企业相当多的问题往往来源于“错把对手当榜样”，尤其是“市场后来者”，在参照标杆企业的作法时，不知不觉导致企业和领导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚至三流以下的跟随企业。第9宗罪：迷恋模式，但不精于掌握模式白酒营销22宗罪之9将模式思维应用于企业战略，能够协助企业在竞争中获胜，但是如果“不能掌握模式”，只是停留在口头上，那么企业仍将在竞争中疲于奔命，穷于应付，无力创新。1、“掌握模式”极为重要。这好像是在满天乌云、漆黑一片的夜晚戴上了一副红外夜视镜，不仅能够帮助你看清三步之内的危险，还能让你看清通向机会的道路，并发现哪些行动将使竞争的形势向着有利于你的方向转化。对营销模式的投资能够协助企业的经营者在企业竞争中获胜。2003年，安徽口子酒业通过导入“盘中盘模式”斩获6个多亿的销售额，仅仅用了5年时间，其市场空间更是从安徽延伸至南京、西安、郑州、济南、武汉、福州、北京、广州等全国许多大中型城市。口子酒业不但投资聘请安徽金鹃广告公司导入模式，而且“精于掌握模式”，不断积累和分享成功经验以提高战略执行技巧，将中国白酒营销竞争带入一个新的竞争层次。2003年之后，“盘中盘模式”开始在大行其道，逐步被专业的管理咨询公司导入到诸多白酒企业，江苏洋河酒业、陕西西凤酒业、湖北黄鹤楼酒业等开始陆续导入该模式并获得快速的发展，彰显“后发优势”，成为本省强势品牌。与此同时，安徽口子酒业在这些企业的重点市场开始倍受阻击，逐步丧失“模式优势”。虽然“盘中盘模式”仍被许多白酒企业采用，但是因为它们多数不能精通掌握“盘中盘模式”，且不能根据竞争环境进行变化和创新，所以不能推动企业快速发展。由此可见，停留在口头上的营销模式并不能给企业带来真正的价值，只有精于“掌握模式”才能指导企业获得发展。2、通过及早“掌握模式”来创造新价值认知模式，掌握模式可以使我们拓展视野和思路。抢先、快速、大胆地投入使用营销模式会使你远远胜出竞争对手。一个良好的开始，也许不过710个月时间，就会给企业带来巨大的价值。2009年，孟跃咨询为天津泰达酒业导入“直分销模式”、“盘中盘模式”和“公关团购模式”，并通过组织改革导入“分公司经营模式”，实现高速增长，从2009年不足6000万到2012年的4个亿，成功见证模式的力量。模式的全部意义就在于比竞争对手更早地的发现和应用，以捷足先登来获得“先发优势”。善于识别模式的企业能发展一种新的、无价的技能，使之可以预见下一个模式的创新价值。泸州老窖“柒泉”的成功不能不说企业的管理团队具备这种持续创新能力。泸州老窖“柒泉营销模式”，就是以原来的泸州老窖渠道管理团队、 经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司，通过将区域内经销商组织起来构建经销商新联盟体，增强公司核心竞争力。3、营销模式不是万能的，更不是一成不变的。我们不应该指望应用一种模式来解决大部分问题，对于竞争环境日益激烈的的白酒企业来说，公司往往会同时采用五六种不同的营销模式。为了全面地描述白酒企业所面临的战略问题，我们可能会用到五六种行业变化的模式，比如“价值链模式”、“从产品到品牌模式”、“直分销模式”、“盘中盘模式”等。模式还可以为我们提供看问题的角度、线索，甚至提出问题的答案，从而极大地触发我们的创造性。但是，任何营销模式的发展并不总是一成不变的，一种模式可能有几个主要变体和不同版本，它们是不同发展过程和行业内具有远见卓识的竞争者创造性的体现。而你必须在竞争者做出选择之前做出创新。流行已久的“盘中盘模式”因餐饮终端买断竞争、顾客自带酒水、专业酒水超市兴起和供应商的营销创新而发生很多变化，从而创新出“消费者盘中盘模式”、“资源盘中盘模式”等多种应用版本。营销模式的变化进一步反映了赢家的战略和革新手段，这将极大地丰富你自己的经验积累，更有利于你了解所处的行业和企业。4、你的公司是否真正地“掌握”各种模式？请问，你对“盘中盘模式”、“直分销模式”、“深度分销模式”、“公关团购模式”、“专卖店模式”等等这些模式是不是还停留在口头上？你是否能够精于“掌握模式”，领导企业快速发展呢？第10宗罪：漠视消费行为变化带来的挑战和困境白酒营销22宗罪之10白酒消费行为的变化将会改变这个行业的增长方式，只有顺应消费趋势的企业才能获得持续的发展力。1、“产品功能化”推动白酒消费升级，不可漠视。洋河蓝色经典的成功在于抓住“政商务消费”对“中高档产品”（100300元价格带）的“面子需求”，准确把握核心政商务群体“重度饮酒”（饮酒频次多、单次饮量大的特征）时“口感要求”，创新“绵柔型”白酒，并通过“时尚型”包装风格恰恰迎合了“中产阶级”的审美需求。此可谓是对白酒消费行为变化的准确理解和把握的典范案例。为了顺应白酒投资热潮和礼品消费趋势，国窖、郎酒相继推出理财类的商品，并创新白酒商品的投资模式，或可成为民间游资的一个交易平台。当然，还有招商银行上海分行创新的“纸白酒”投资模式同样值得借鉴。2、理性、健康饮酒的消费行为正在推动行业整合。江苏洋河从四川“购散酒”的负面影响，以及安徽古井贡酒精“勾兑门”事件都在说明消费者越来越“较真”，越来越“理性”。在信息越来越透明的社会环境下，漠视就等于慢性自杀。“诚信”正在考验着中国白酒企业的经营者，你已经不可能“隐瞒”或“欺骗”消费者多久了，必须立刻放下“侥幸心理”。“喝少点、喝好点”是白酒消费的必然趋势，在此趋势的推动下，消费者必然会选择更好品牌、更好品质、更高价位、更容易选择的产品，而不具备这些特征的产品或企业将会走向死亡，何况白酒消费市场已经充分的饱和了。同时，这种消费心理也推动了酱香型白酒的崛起，以及葡萄酒（尤其是进口葡萄酒）的高速发展。3、如何顺势而为？白酒消费正在呈现年轻化、时尚化、奢侈化、休闲化的发展趋势，如何顺应这些趋势，则需要优秀的企业领导者提前预见并积极创新。比如顺应白酒消费年轻化的趋势不仅仅是包装上的“蓝色风暴”，口感上的“绵柔典范”，酒度上的“36度迫降”，干杯时的“12度奢华”，而是一系列的年轻化引导和培育。第11宗罪：缺乏品牌忠诚度建设，有违认知定律白酒营销22宗罪之11消费者之所以可以轻松转移到其他品牌去消费，是因为白酒企业普遍缺乏品牌忠诚度建设。市场营销不是一场产品之战，而是一场认知之战。1、一周内喝过十种品牌的白酒，感觉没有什么不妥。这就是中国白酒消费现状。与其说是所有白酒企业的发展机会，不如说是它们的悲哀。悲哀到只有茅台、五粮液两个品牌有很高的品牌忠诚度，其他的品牌忠诚度普遍偏低。对于中小企业来说，品牌忠诚度整体偏低的白酒产业，还有机会获得发展；对于名酒企业来说，提高品牌的忠诚度，对一个企业的生存与发展，扩大市场份额已经变得极其重要了。在安徽中高档白酒市场，消费者可以在口子窖年份酒、古井贡年份酒、迎驾贡年份酒、宣酒特贡年份酒等产品之间相对自由的转换，这说明它们在品牌忠诚度建设上的努力还不够，同样都是“年份酒”，迎驾的生态年份和宣酒的小窖酿造还需要继续强化消费者