柯尼卡美能达STAFF手册.管理篇.doc

管 理 篇1管理的基础与组织运营2工作的管理3工作的改善4人际关系与沟通激励5部下育成6管理者的自我启发1.管理的基础与组织运营1-1何谓管理（MGT，management） 所谓管理，就是有效活用有限的资源，以达成组织的目标。资源目标人力物力财力情报时间空间技术信用管理过程 发挥 运用P（生产性向上）Q（零不良）C（零浪费）D（零延误）S（零投诉）M（零欠勤）日常工作、生活中经常使用管理一词。比如：品质管理、人事管理、成本管理、技术管理、工程管理、纳期管理、营销管理等等，管理到底是什么？在各种资料中会看到管理的多种解释，以上便是管理的综合定义。 上述定义中，包含了管理的目的、对象、方法，至于主体不用说是管理者。目的管理的目的是达成组织的目标。对象管理的对象是人力、物力、财力、情报、时间、空间、技术和信用等资源。方法管理的方法是有效的、经济的。 管理的定义是管理者管理行动的出发点。管理者在采取管理行动的时候，以此定义为基础前提 来展开行动并经常检讨是很重要的。1-2.何谓管理者所谓管理者，就是透过部下的努力工作来取得工作成果的人。管理者管理的对象如上所述是包括人、物、钱、情报等各种资源，但是因工作场所的工作都是由人（管理者和部下）来完成的，所以作为管理对象的诸资源中，最重要的也是最难的莫过于对部下的管理。管理者为完成组织的任务，就必须让部下工作，并按照自己的意图来推动部下工作。可以说，管理者工作总量的大部分是由部下完成的。所以，开发部下的能力，使其带有积极的工作意愿时非常重要的。 不关心部下工作，只沉浸于自己工作中的管理者，不能说是优秀的管理者。 J.D.洛克菲勒（美国财阀）云： “在这个具有各种能力的人的世界上，我宁愿向具有知人善任能力的人付高薪。”1-3.管理者的作用在公司这个组织体中，对不同的职务规定了不同的职责权限范围，作为管理者必须接受的工作和责任范围正是管理者应起到的作用，不能根据自己的喜好、厌恶、特长、非特长随意决定或逃避。作为管理者的共通性，为理解其作用和行动内容，进行简单分类，大致如下：即：管理者承担着为达成工作的目标的“工作”和部下管理的“人”两个侧面。1） .工作的侧面：工作的管理及工作的改善。2） .人的侧面：部下的育成及培养人际关系。任务目标、方针、计划工作管理工作改善管理部下育成人际关系管理的基础工作的侧面人的侧面·工作管理：活用PDCA及管理的5个机能，使日常工作有效开展。·工作改善：善于发现与改善问题，提高工作效率，取得较大成果。·部下育成：培养部下的工作知识、能力和态度，透过部下取得成果。·人际关系：尊重每一位部下的个性，相互理解和信赖，营造努力工作的场所。1-4.监督职的5个必备条件1） .业务知识：使工作正确完成所必备的知识。如设备、治具、工具使用、业务标准的掌握等。2） .职责知识：按照工场规章制度、岗位基准要求、职责和权限等进行工作的知识。3） .改善技能：利用改善手法有效活用人、机、料、法等使作业更有效率的技能。4） .教导技能：将自己的业务知识和技能传授给部下、使之工作更出色的技能。5） .用人技能：调节工作场所的人际关系，使部下愉快合作的技能。业务知识职责知识用人技能（JR）改善善技能教导善导技能(JI)(JM) TWI：Training Within Industry for Supervisors（企业监督职训练） 1-5.管理者应具备的姿态作为管理者在展开行动时，根据状况作出适当判断时应具备6种姿态：1) .原理、原则的尊重学习管理工作、管理人的原理原则，是管理活动能有效进行下去的上策。违反这些原理原则，容易产生混乱和问题。2) .科学解决问题基于事实、基于数据来研究问题，从而朝既定目标合理推进；经常以超前的姿态来预见问题，致力于改善和创新。3) .成本效能意识追求以最小的投入来获得最大的产出；致力于做正确的事，而不仅仅是把事情做正确。4) .健全的判断不是仅仅停留在用感觉和经验来判断，而是以原理原则为基础，参照公司和上司的 方针计划、再参照组织的理念作出适当的判断。5) .尊重个性识别部下的知识面、技能面、体能面、情感面的限界，充分尊重、活用每个人的个 性，不要仅在自己固有个性模式中作决定是非常重要的。 6) .管理意识将以上5种姿态经常放在意识中并指导管理行动是优秀管理者的关键。1-6.组织运营的基本知识 组织一般是根据工作的质和量来进行分工，然后配置相应的担当者的形式组成。包括“被分割的业务组成体”和“担当者的组成体”两方面。 1).组织应具备的条件·具有共同的目标。·个体具有协作的愿望。·有共同遵守的规则。·具备良好的信息沟通方式。2).组织运营原则·指令系统统一原则：每个人只能有一个上司，命令、报告的系统线只有一条。·管理幅度原则：管理者直接管理的人数应适当。·合理业务分担：将全部业务既不重复也不遗漏的适量分配下去。·权限委让原则：赋予职责同时应授予权限及给予其发挥创意的余地和机会。 3).责任责任是指一定要达成的事情。组织运作中的责任有“执行责任”和“结果责任”。·执行责任：对自己亲力亲为的工作所要担当的责任。·结果责任：有称“管理责任”，是向部下分配工作的人所负的责任。所以，接受工作的人有报告的义务. 执行责任可以放给部下，但结果责任不可下放！ 4）.权限 权限是担当责任所必要的力量。分为正式权限和实行权限。 ·正式权限：根据职位和制度规定的裁决权、承认权、命令权、监督权等。该权利不可下放给部下。 ·实行权限：包括经营资源的使用权和自主判断、自由裁量的决定权（委让权限）。该权限可以下放给部下。5）.义务 义务是指完全行使赋予自己的权限来完成责任。即对给自己的资源在自主判断、自由裁量的范围内充分活用，达成责任。6）.责任、权限与义务三面等价 原则上，责任、权限与义务三者是大小相等的。或者说工作上的执行责任、结果责任和职权必须平衡。职务职务权限责任权限执行责任义务结果责任 见下图：·责任大于权限，工作难于开展。·职权大于责任，滥用职权，造成组织混乱。 利用权力下放培养部下的理想方法责任权限以上的责任权限责任义务力量权限义务·“责任重而权力小”的工作环境会使部下强大起来。部下强大了上司就会赋予其职权， 职权随力量的增长而增长。·必要的权力要靠自己去争取。2工作的管理2-1. PDCA管理循环 在日常工作中，有意识地遵循计划（Plan）实施（Do）结果检讨（Check）改善行动（Action）的程序是非常重要的。这就是所谓的PDCA管理循环。 Action Plan Check Do 2-2.管理的5项机能 管理者通过部下的行动（工作）来实现岗位的目标，从这一观点出发来分析管理周期就是制订计划 向部下分配工作要求部下实施对计划与实施的偏差进行确认并纠正，最后进行总结，作为制订下一计划的参考。为保证的机能能够有效、顺利发挥，与以部下为主的相关者进行调整是至关重要的。这5项机能总称为管理的5项机能。计划调整组织指示控制 管理的5项机能 1）.计划（Planning ） 设定目标并且确定为达成目标的各个阶段步骤，并向相关者说明。·目标的SMART原则：目标要明确、可测量、可达成、符合现实，及时的。·现状分析要精确！·实行计划要明确！（5W2H）·相关者要参与制订计划！担当者理解计划并达成共识非常重要。 2）.组织化（Organizing）确定各项计划的担当，即将部下与工作结合起来，也就是通常所说的分配工作。·进行组织化应把握工作的条件、人的条件和组织层面的条件，进行适才适用。工作的考量人的考量组织均衡（适才适用）·工作分配给特定个人，明确责任范围。·分配给同一个人的工作应是同一类型的。·避免遗漏及不必要的重复。·分配的工作应适量。·分配的工作以略超出其能力为宜。·努力为部下创造挑战性的工作，使其感受成就感并得到成长。·考虑职务扩大和职务充实，以培养部下。 3）.指示（Directing） 管理者以与自己亲自实施相同的热情和观点向部下传达实施的要求并给予其行动的影响力。·不要用权力去驱使人!·倾听、理解部下意见、说服教育。·表现管理者自己的热情。·充分利用部下的自尊心及责任感（这个拜托了！你一定能完成！）。·给予对方自由裁断的余地及产生创意的余地。·一次不要作出许多指示。·采用对方容易理解的方式表达。·对重要的内容要反复叮嘱，确认其是否理解。·明确需要作出报告的状况、内容及时间。·指令的5种类型：命令委托（依赖）商量暗示征集。 4）.控制（Controlling ）控制即比较、检讨计划与实施的进行状况、结果和程度，测定、评价其偏差，必要时采取纠正行动。评价检讨最终结果的同时，作为下一计划制订时参考。·遵守控制基准。·适时改变基准以适应变化。·设定控制项目、内容。·控制的机能决非紧紧是遵守的机能，还有为寻求进步发展而持续不断挑战的机能。目标开始检讨计划（基准·应有的状态）偏差实施·现状纠正行动 ·冷静、客观地把握事实（要求部下报告、三现主义自己确认、看得见的管理）。·最理想的控制是自律控制。5）.调整（Coordinating ）人的意见必有偏颇，互相作出让步。调整机能就是针对某件特定的事情，与相关的人连络、交换意见，为达成共识而在恰当的时机进行协商。·调整3种方法强制、妥协、协调一致。·调整并非是因为产生了结果或问题而调整，而是为防患于未然与恰当的对象在适当的时候进行。·不要偏离目标。·不要拘泥于个人的立场或见解，要上升到更高的角度，抱着达成目的的姿态。·不要过于拘泥于理论和道理，要抓住对方的感受和反应进行。·避免脱离现实的抽象议论（总体上同意，但在具体问题上却表示反对）。·双方都应站在承担责任的立场。·总结归纳岗位内部意见之后再与其他岗位进行调整。·正确选择调整对象（充分考虑对方的地位、权限、能力、立场、人际关系等）。 管理的5项机能与PDCA管理循环之间的关系A P C D 方针目标策略拟定计划健全的判断组织化指示状况共有进行控制发现问题找出原因调整偏差解决问题建立基准 3、工作的改善3-1.何谓问题 所谓问题，就是应有状态（目标）与现实状况间的差异。 A CB目标现况C = AB 1）.问题的种类·解决型问题：发觉已经出现的偏差，矫正结果、修缮处理，解燃眉之急。·改善型问题：发掘可能存在的潜在问题，见微知著、真因改善，精益求精。·预测型问题：居安思危、创造问题，挑战新基准、控制问题，前瞻未来。2）.无法发现问题可能是·基准（目标）不明确。·没有把握现状。·基准（目标）太低。问题无处不在！经常说“没有问题”这句话本身就是问题。3）.发现问题的基本态度·经常不满现状、带有疑问。·养成思考“效率效果”的习惯。·观察事实用数据去判断。·充满好奇心积极行动。·站在更高的立场、用更广的视野看问题。·明确区分问题（原因在自己、必须解决）与烦恼（原因在他人、他部门）。·没有问题是最大的问题。·不将问题暧昧化，而应使其表面化。3-2.何谓改善“改善”是追究问题的根本原因，实施再发防止对策。1）改善的3个层次要望修缮改善 ·有不遵守的人 请您遵守吧！下次注意！ ·不干净 请您清洗一下吧！ 静坐不动，无解决问题的之想法，不调查问题的本质，只知“要求”、 “希望”的空想。 ·被弯曲 我来把他搞直。 ·很脏 我已经把它清洁了。 ·裤子又划破了 真调皮，奶奶再帮你补上！ 致力于校正结果，盲目解决问题，但是不查原因。结果是重复修理。·被弯曲 把弯曲的原因除掉。·不干净 除去不干净的原因。·裤子又划破了 噢！奶奶帮你拔掉凳子上的钉子。 追究真因，在对策方案中，从能实施的内容开始做，从而根本解决。追究真因进行对策并不难，关键在于人。其方法手段往往不止一种，如果有充足的金钱，事情当然好办，但金钱不足时，也要考虑对策，其方法是以智慧代替金钱！2）面对问题的6种反应类型·无视型：没什么了不起，这不是事故，还有很多事，没时间顾及这事。·埋怨型：哎，又是事故，大家不守规，没办法。再这样下去，早晚会出事。·安慰型：还好，不算是大事故，谁也不是恶意的，已经发生了，现在开始注意吧。·当场吵闹型：太松了！责任者是谁？要严明纪律！（过一段时间，平静如水）。·追究原因型：当时情况是怎样的？为什么会发生？暂定对策是什么？·再发防止型：问题的根本原因是什么？恒久对策是什么？要水平展开！3）.面对问题的6种心态分析。·无视型：这种“忽视”类型，只能是扩大被害，人死了也会说“哪能跟战争比比”，对问题彻底 丧失了信心。·埋怨型：重视埋怨“又是”而静坐不动，光说不会改变现状！·当场吵闹型：只是吵闹而已，对问题的根本原因容存，吵闹不会减少事故，也许习惯了吵闹，会步入 大事故的哭泣之中。·以上4种类型必然会重现老问题，说多少“注意”“彻底”也没有意义。解决问题的正确态度应是追 究原因、再发防止。危险的种子越小，越易除掉，小事故、轻灾害才容易找到危险因素、拔草除根! 提前预测不良因素，露芽拔根，这才是真正的改善之道。3-3.在改善中管理者的作用1）管理者亲自进行的改善（组织的改善）·工作与人的协调性改善：业务分配，适才适用。·工作结构的改善：从使组织维持和发展两因素评价工作，着眼未来，革新工作。·工作场所氛围改善：每人职责明确、相互尊重与协作，充满活力。2）.促进部下改善（工作的改善）·培养部下的改善意识。·鼓励、指导部下进行分析思考。·去除障碍。·倾听部下的提案并表示感谢。3-4.改善的程序（QC STORY）1）.问题点定义·问题的明确化（选题的理由）。·应有的姿态（基准、目标）的明确化。·现状调查。2）.解析·问题点的要因解析（必要的数据分析）。·解决问题的方法解析。3）.对策检讨（Plan）·对策制定。·效果预测。·副作用检讨。·实施计划制定（工作分配、日程计划）。4）.对策实施（Do）5）.确认（Check）·实施确认（有无按计划实施的确认）。·效果确认（实施结果与效果的确认）。6）.再发防止，今后课题（Action）·水平展开（本次改善在其他方面的运用检讨）。·标准化（维持管理）。·今后的课题。3-5.分析思考（5W3H1R）在日常工作中养成科学的分析思考习惯是非常有用的。5W3H1R的分析思考法What 要做什么Where 在哪里做When 何时做Why Who 谁来做How to 怎样做How much 预算费用多少(How many) 需要的量、范围Result 结果如何3-6.改善技法（TWI-JM）通过有效使用现有的人力、机械及材料，达到短时间内大量生产高质量的产品的实务性方法。1）.第一阶段作业分解·将目前的现有方法原原本本地记录作业的所有细目。·搬运作业、机械作业、手工作业等全部都作成细目。2）.第二阶段自问每一细目·自问以下内容。 为什么需要这些？ 其目的是什么？ 在哪里做好呢？ 什么时候做好呢？ 谁最合适？ 哪一种方法好？·同时也对以下进行自问： 材料、机械、设备、治具、设计、配置、动作、安全、整理整顿3）.第三阶段展开到新方法中·删除不必要的细目。·尽可能地合并细目。·按合理的顺序重新排列细目。·必要细目的简单化。·为了更轻松、更安全地作业：将材料、治具及设备放到动作范围中最合适的位置利用重力作用的辅助装置及落下送出装置有效利用双手用治具及安装治具代替用手支撑·考虑借用他人的力量。·记录新方法的细目。4）第四阶段实施新方法·说服上司接受新方法。·说服部下接受新方法。·请求负责安全、品质、生产量、成本等相关者的最后批准。·新方法运用到工作中直至下一次改善为止。·认可他人的功劳。3-7.愚巧法（FP化） 1).朱兰博士管理金字塔 人资讯自动控制FP管理FP化乃管理之基本，做不到此基本，也就谈不上做好其他事情，为了使管理能够落实，FP化是非常重要的。 朱兰博士FP = Fool Proof，防呆化、愚巧法2）.FP化4点基本原则·做到动作轻松之作业a. 无不易看、不易拿、不易搬动之事项。b. 类似易混淆的物品应以颜色或大小来区分。c. 作业场所的目视（标识）管理。d. 做到适当的亮度、温度、噪音及作业高度。e. 良品、不良品标识分类盛装。f. 使用部品、材料易取出之容器。g. 易疲劳的作业要治具化、机械化。h. 制品设计上做到左右不对称。i. 尽量减少品种切换。·做到免除技能判断的作业。a. 检讨有无需很高技能判断的作业。b. 复杂作业的单纯化、标准化。c. 高精度手工作业应换成机械化、治具化。d. 尽量利用自动显示器。e. 定量控制代替感觉控制。f. 部品单纯化。·做到无危险性的作业。a. 检讨有无不安全和不安定的因素。b. 制品设计时，危险易触摸到的危险处应加防护装置。c. 危险发生时，发生视觉或听觉信号。d. 易掉落之部品，其容器要加盖。e. 异常发生时，自动停止之装置。f. 两手同时操作开关。g. 处应加以隔开。·做到不依赖感觉的作业。a. 检讨有无依赖眼、耳、触之作业。b. 基准限度应以计量方式决定。c. 目视、感官作业的治具化、机械化。d. 有效利用延时开关。e. 数量计算要利用计测器或定量容器。f. 推行无需凭借感官作业的制品设计。3-8改善引起的N现象在改善时，经常伴随着改善初期的暂时性的效率下降，这就是所谓的由改善引起的N现象。如下图： 时期 效率abcde未改善前的状态改善后的效率曲线实施改善解说1）对已经习惯的工作进行改善。（点）2）因为习惯不同或仍不熟练会有暂时性的效率下降。（a点）3）因效率下降以及作业者的不熟练导致的不满增大。（b点）4）管理者在b点考虑：效率降低了，是否尊重作业者的意见倒回原来的作业方法？（改善的陷阱）5）在改善者因为效率的下降而信心动摇时予以鼓励并施手援助，同时进行对员工的说服工作。（c点）6）通过对改善效果的测试及预测，增强改善者与作业者的信心。（d点）7）进行第二次效果测试，用将实际的改善效果与以往的作业方法比较的形式将其定量化。也就是说，进行改善就一定会产生改善的陷阱（ad）。届时要正确地分清形势并给予鼓励与援助，这是管理者对改善的态度。4人际关系与沟通激励4-1.人类行为的理解1）科学管理理论（泰勒，1900年）科学管理的5原则：·设定员工一天明确的工作量。·将完成工作所必要的诸条件标准化并进行指导。·如超额完成任务按比例获得高工资。·未完成任务，用减少收入来补偿。·任务的设定要依优秀员工的水平严格设定。2）人际关系理论（梅奥，霍森试验，1930年）变化物理条件与待遇很难提高生产性，还要通过社会的心理条件来提高生产性，即创造一种符合人性的、和睦的工作气氛是非常重要的：·在工作中可以有更多的机会陈述己见，能感受作为一个人被尊重的喜悦。·意识到自己做的是重要的工作，并产生干劲。·与其按部就班在组织的“额度”下工作，不如积极在团队意识下相互激励，使工作更有生机。·工场里有非正式组织存在，非正式组织的头目比自己上司的影响力更大。·部下的不满如得到上司的倾听，其不满情绪便会缓解。3）行为科学理论（麦葛瑞哥，1960年）X理论的观点·人都有惰性，如有可能的话，没有人想工作。·以自我为中心是人的天性，对组织的要求会采取漠不关心的态度。·人习惯受命于人、回避责任，没有野心，安全比什么都重要。·如果没有管理者的反复干涉，人就不会积极对应组织的要求，甚至会抵抗。Y理论的观点·人为了达成自己制订的目标会不断鞭策自己，努力工作。·人一般不仅会在某种条件下接受自己的工作，还会主动对自己担当的工作负责。·工作时身心投入是做人的常识，与游玩、休息性质相同。·人是否会为目标而献身取决于报酬，而最大的报酬是自我欲望的实现满足。4）需求层次理论（马斯洛，1964年）·生理需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性。·安全需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害。·情感归属：爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同。·自尊需求：独立、自由、自信、获得地位。·自我实现：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、成就感。生理需求安全需求情感归属自尊需求自我实现5）双因子理论（赫兹柏格，1966年）激励因素（促进的原因）保健因素（阻碍因素）工作本身环境·完成（通过工作品尝成就感）·承认（工作的结果获得上司和同僚认可）·工作（工作值得做）·责任（肩负重任、肩负责任）·晋升（通过工作提升能力、提高地位）·公司的政策与管理方法·监督技术·工资·待人关系（对上方）·作业条件（环境、福利）激励因素的欠缺不会产生不满，但做得好，会产生很大积极性。保健因素的欠缺会产生不满，但就算做的非常好，也不会有积极性。4-2工作激励的方法1）.激励的观点 当人的内在动机（欲望）与外在起因（目标）结合在一起并使人类产生某种行动时，就是被激励。内在动机外在起因行动行为是有原因的，行为是目标导向的，行为是受动机驱使的！2）激励的方法·使部下有兴趣和感到工作的价值。·使其明确目标。·让他参与计划、知晓结果。·使其享受达成感、体验成就感。·给与其责任和赏罚分明。·理解个人、尊重个性。·状况共有、情报共享。·参与竞争。·利用内外动机。4-3营造活性化职场氛围1）何谓“活性化的职场”·谁都有以自己的职场为荣的自豪感。·谁都有充分发挥自己个性的感觉。·谁都有对待工作充满活力的感觉。·谁都有以自己的职场为最重要的感觉。·谁都有关心别人、协助他人的工作意识。·谁都有坦率进行交流、顺利进行沟通思想的意识 。 职场的团队与伙伴团队是不同的，职场的团队是为了完成工作目标。只是人际关系处理的好是不能完成业绩的。创建职场团队必须通过工作中的培养而建立！2）职场氛围对人的行为的影响·职场文化：固有的集团氛围构成职场文化。·职场氛围对人的行为的影响。（人的行为）=（个人能力、性格）×（环境因素） B = f（P，E）B=Behavior 某人的行动P=Person 某人的性格、欲望、价值观、能力E=Environment 某人所处的环境状况3）职场文化的4个条件·目标：工作职场目标明确，全员共有和理解并作为每人自己的目标。·效率：明确工作分担，有计划展开工作，工作步骤尽可能共有并程序化。·开放：每个人充满朝气活力，畅所欲言、不受地位年龄限制，情报共享。·干劲：每个人都想努力工作，充满希望，以自己的工作场所和工作感到自豪。目标效率干劲开放人的侧面工作的侧面创建完美职场的关键：良好的交流和发挥有效的领导能力。4）提高职场的干劲·设定共同目标。·共同目标共有化。·制动具体明确的实践计划。·目标和计划让部下参加和集体决定。·评价和反省团队活动。5）善用非正式组织·以成员间亲密感、共同兴趣、价值观等自然形成的组织形式。·非正式组织伙伴意识强、凝聚力强。·非正式组织的形成不可避免，决不可简单否定。·优秀的管理者会将非正式组织向好的方向引导并发挥其能量。·识别非正式组织的头目，重视非正式组织的意见并进行建设性改善。4-4.让部下产生工作兴趣1）给部下明确目标·到何时达到什么水平。2）.对经过、结果给部下作说明·指导部下尽可能做好。3）.部下做的好时要及时给予表扬·哪怕是很小的成果，也要及时表扬。4）.对本人有影响的变动要事先通知本人·尽可能说明原因，使其理解并接受。5）.让其发挥最大潜力·挖掘其潜力，解除其发展障碍。管理者是透过部下来取得成果的！4-5.良好的沟通1）.沟通在管理上的功能·可以使思想一致、产生共识。·可以减少摩擦争执与意见分歧。·可以使管理者洞悉真相、排除误解。·可以减少互相猜忌、凝聚团队情感。·可以疏导人员情绪、消除心理困扰。·可以使员工了解组织环境、减少革新阻力。·可以收集资讯、使团队状况共有。·可以增进人员彼此了解、改善人际关系。2）.积极倾听的3个基本态度·诚实的态度：消除轻视对方人格和小看对方的态度、把真实状况告诉对方。·接受的态度：实事求是无条件的、积极的、肯定的态度去关心宽容对方。·同感的态度：将对方的内心世界当成自己的事情来感觉。用心听我在听我在倾听的3个层次我在：安排一个好的环境，签到我在听：鼓励对方说话，表示适当沉默我在用心听：说自己内心感受、反映事实3）.工作协调的要领·用柬言代替直言 。·提问题代替批评。·让对方说出期望。·诉求共同利益。·顾及别人自尊。·从语义听出心意。·掌握一体两面的说话技巧（负面意见用正面表达）。例：我不同意你的意见（负面）对这个问题我有别的看法（正面）·了解双方立场与优先顺序。·权衡双方优先顺序找出共同目标。·针对双方要求加以分析、整合，创造双方认同的解决之道。·避免脱离现实。·预估可能反应。·要为结果共同负责。4-6.善于批评一般说来，我们常会遇到“善于表扬”别人的管理者，却难得碰见“善于批评”别人的管理者。以下是管理者的三种类型：理想型放任型严肃型·万能培养型·个人培养型（小集团管理型）·大众培养型（大集团管理型）批评表扬批评表扬表扬批评1）批评的三原则·性格了解对方性格的强、弱所在，避免中伤对方的弱点。·技能了解批评对象的技能程度，批评要与其技能相符。·环境广视角观察对方所处的环境，慎重考虑是否应该就此批评。在充分观察对方性格、技能、环境的基础上，适当地进行批评、指导。2）批评的手段、姿态与环境·批评的手段：不要中伤、非难对方，批评的主要目的无非是促使对方成长。无针对性的批评只会伤害部下。·批评的姿态：批评不是针对人而是针对其所做的具体事情。·批评的环境：进行如下的情况分析，制造对方能虚心听进去的心理环境。 一天为单位上午批评技能、下午批评其工作态度 一周为单位周初、中为技能，周末为工作态度 一月为单位发工资前为技能，发工资后为工作态度 一年为单位夏天繁忙期要和蔼，春节前后要严厉 十年为单位20岁被人用，30岁独当一面，40岁用人参考3）三明治批评法·先表扬再批评最后表示期待4-7.会议实施的技巧1）.何谓有效果的会议·主题的归纳很充分，而且达成共识。·决定事项的意义和日程安排比较合理，实行计划比较具体。·出席会议者都积极发言。·讨论过程中，对相互间的意见和态度深入理解，有达成目标的一体感。·直率地说出不同意见，产生出更高水准的想法和创意。2）.会议的类型·传达性的会议。·统一意见会议。·指导性会议。·原因调查会议、解决问题会议。·开发构思性会议。3）会议的准备·开会的必要性检讨：能不开会的就不要开会。·决定会议的议题和目的。·决定会议的类型。·根据会议的目的检讨会议的推进方法（检讨的内容、顺序、深入程度等）。·会议所需资料、数据的事先整理，最好用图表说明。·通知与会者：时间、场所、与会者、题目、目的、准备事项、会议责任者等。·会场的准备，包括黑板、桌子的配置、OHP等。4）会议的实施要点·会议的程序：导入议题引导意见向结论靠拢总结1、导入议题2、引导意见3、靠近结论4、总结主角：与会者主角：主持者·留意时间管理：严守时间，对迟到者请与会者谅解、要告知迟到的时间。·创造轻松愉快的气氛：不要给与会者压力、每人可自由发言。·发言者不要偏向。·没有发言的人时，多提问题、寻求意见。·适当的时候整理或说明讨论内容。·耐心地指导：个别人对主持反对时，不发脾气、不急躁。·对偏离主题的情况适当容忍、回到本题。·自己的意见让别人说出来，可能会有更好的效果。·将讨论的内容具体归纳。决定的事情总结以后要再确认。·任务分担、日程明确，不留下模棱两可的问题点。·如有必要继续开会时，将下次大概的预定告诉大家。会议的3个禁忌：虽开会但不讨论·虽讨论但不作决定·虽作决定但不明确执行要求。5部下育成5-1.部下育成的意义1).培养部下才是真正对他的尊重2).培训部下是管理者的责任3).培养部