汽车销售渠道的设计策略和原则.doc

汽车销售渠道的设计策略和原则1、 汽车销售渠道的功能和作用        销售渠道是指产品从生产者向用户转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的商业组织和个人，即产品由生产者到用户的流通过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。汽车产品的销售渠道即分销体系或销售体系的功能和作用主要有：（1） 销售功能（2） 促销功能（3） 新产品投放（试销）功能（4） 实现储运功能（5） 市场预测功能（6） 结算与资金融通功能（7） 服务功能（8） 谈判功能（9） 风险承担功能（10） 信息反馈、咨询服务功能2、汽车销售渠道的类型    销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，即按渠道长度的不同，可分为以下四种基本类型：一型：生产者用户二型：生产者零售商用户三型：生产者批发商零售商用户四型：生产者代理商批发商零售商用户    以上四种渠道模式，也可概括为直接渠道（第一型）和间接渠道（后三种）两种类型。直接渠道没有中间环节，它是最短的渠道；间接渠道存在中间环节，这是更为广泛的渠道类型。另外，渠道类型除了按渠道长度划分外，还可以按宽度划分。同一层次中间商的多少是渠道的宽度问题，中间商越多，渠道愈宽；反之则愈窄。3、汽车销售渠道设计的影响因素    销售渠道设计要在企业经营目标指导下，在充分评价影响因素的基础上作出最佳设计。一般来说，影响渠道设计的主要因素有：    （1）企业特性。不同的汽车企业在规模、声誉、经济实力、产品特点等方面存在差异，即企业特性不一，这对中间商具有不同的吸引力和凝聚力，因而企业在设计销售渠道时，应结合企业特性选择中间商的类型和数量，决策企业销售渠道模式。    （2）产品特性。汽车产品由于何种大、重量大、价值大、运输不便、储运费用高、技术服务专业性强等原因，对中间商的设施条件、技术服务能力和管理水平要求较高，汽车产品的销售渠道宜采取短而宽的销售渠道类型，并宜以自建销售渠道为主。但不同企业的汽车产品特性不一，不应强求一律，各企业在组建销售渠道系统时应充分考虑本企业的产品特性。    （3）市场特性。不同企业的不同汽车产品，其市场特性也是不一样的。就我国汽车市场发展趋势来看，轻型车和轿车将是汽车市场的主角，其市场分布面广，这就要求相应汽车企业的销售渠道应力求宽一些。    （4）生产特性。汽车生产在时间或地理上比较集中，而使用分散，其销售渠道一般应有中间环节，不宜采用直接环节。    （5）竞争特性。企业设计销售渠道时，应充分研究竞争对手的渠道状况，分析本企业的销售渠道是否比竞争者更具活力。否则，应对渠道作出调整。    （6）政策特性。企业在选择中间商或建立自销网点时，应充分考虑国家和当地的政策特点，选择合法的、有诚意并能够分担风险的中间商。4、销售渠道设计采取的策略和原则    销售渠道设计要围绕公司营销目标和围绕公司的中长期发展目标进行，要有利于提高企业产品的竞争力和市场占有率，要有效覆盖市场和满足用户需求，还要有利于企业抵御市场风险。在此基础上形成能够充分履行渠道功能，长期稳固而又能适应市场变化的渠道系统或销售网络，不断地为企业开辟稳定的用户或区域市场。（1）销售渠道设计的内容    销售渠道设计主要包括确定渠道长度、宽度和规定渠道成员彼此的权利、责任和义务三方面的内容。 确定渠道长度。企业销售渠道设计首先要决定采取何种类型的销售渠道，即是采取自销还是通过中间环节分销。如果决定采用中间商分销，还是进一步决定运用何种类型和规模的中间商。 确定中间商数目，即决定渠道的宽窄。通常有以下三种策略可供选择：策略一：开放型策略    开放型策略指的是只要企业信得过，不管是哪一类型的中间商，也不限制其数量，都可以经营本企业的产品，这种策略较适应卖方市场，而且费用比较少。但其缺陷是渠道多而混乱，企业对整体渠道系统难以控制，难以同较有实力的中间商形成长期合作关系。策略二：封密性策略      封密性策略即独家经销或排他性策略，它要求生产企业和中间商之间用协议方法或组建营销全资、控股子公司等办法，规定中间商只能在指定地方销售本企业的产品，而不能销售其它厂家的产品，尤其是不是销售竞争对手的产品。封密性策略对生产企业的好处是： A、由于只能经销一个企业的产品，中间商必须成为企业的有力支持者，必然关心企业的产品改进，洞察市场行情和周到地为用户服务。B、企业可以集中精力管理和控制好销售渠道，便于企业贯彻营销策略，限制渠道系统内的“无政府”行为。C、企业只同少数中间商打交道，有利于降低营销费用，也便于在中间商处建立产品中转分流站，提高中间商的规模经济效果。D、容易保证渠道系统的信息畅通，便于企业及时掌握市场行情和销售动态。封密性策略对生产企业的缺点是：A、企业对中间商依赖性较大，如果中间商工作不力，企业容易失去一部分市场。B、不利于更宽地扩大市场覆盖面，容易出现市场盲点。C、企业必须要有足够多的品种、规格和数量供应，否则中间商因业务量过少，能力闲置而积极性不高。封密性策略对中间商的好处是：A、有生产企业作坚强的后盾，可以提高中间商在当地的地位和影响力。B、易得到生产企业强有力的支持，如包括投资的直接支持和企业所作广告等的间接支持。封密性策略对中间商的缺点主要是：    中间商失去了独立性，生产企业如有政策变化而选择另一中间商，则原中间商可能会陷入不利局面。策略三：选择性分销策略    选择性分销策略指在每个地区选择一定数量的具备一定条件的批发商或零销售商经销生产企业的产品。被选中的中间商不仅经营本企业的产品，还允许自由地经营其它企业的产品。这一策略的优点是，企业可以选择经营规模大、资金雄厚、经营效率高、容易协作的中间商作为渠道成员。这一策略所选的中间商数目比开放型策略少，企业也便于对渠道成员进行控制、指导和管理。    按照策略三，企业在选择中间商时应考虑其经营范围、经营规模、经济实力、支付能力、管理水平、存储设施、服务能力、用户声誉、价格态度、用户群特征、当地影响力等，选择其中的优秀者作为企业销售渠道成员。 明确渠道成员的权利和义务。这包括对不同类型的中间商给予不同的价格，还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供的义务性。（2）渠道方案的评估    企业在渠道设计方案确定后，必须对方案进行评估，以保证方案的科学性和合理性，尽量有利于企业的长远目标。评估主要从三个方面来进行：一是渠道的经济效益；二是企业对渠道的控制能力；三是渠道对市场适应性。 渠道经济效益的评估    这种评估主要是考虑每一渠道的销售额与成本的关系。企业一方面要考虑自销和利用中间商哪种方式销售量大；另一方面还要比较二者的成本。一般来说，利用中间商的成本比企业自销要小，但当销售额超过一定水平时，利用中间商的成本则愈来愈高，因为中间商通常要收取较大固定比例的价格折扣，而企业自销只需支付自己的销售员工资加部分奖励。因此规模较小的企业或大企业在销售量不大的地区或产量较小的产品品种，利用中间商较合算，当销售量达到一定规模后，则宜设立自己的分销机构。国外各大汽车公司都有独立的实力雄厚的自销体系，对我国大型汽车公司而言，要具有强有力的市场营销能力，长远目标必须建立自销体系。 渠道控制力的评估    一般来说，自销渠道比利用中间商更有利于企业对于渠道系统的控制。因为中间商是独立的商业组织，他们必须关心自己的经济效益，而不仅是生产企业的利益，只有那些能为中间商带来持久利润的产品和营销政策才使他们感兴趣。在通常情况下，实力雄厚、产品畅销的大型企业对中间商的控制力要强一些，价格折扣和付款期限等优惠政策也可稍小一些，双方都乐意建立持久的合作关系，而那些实力不强的中小企业对中间商的控制力就要弱得多，价格折扣必须较大才能持久地维持双方的业务合作。 渠道适应性的评估    企业与中间商在签订长期合约时要慎重从事，因为在签约期间，企业不能根据需要随时调整渠道成员，这会使企业的渠道失去灵活性和适应性。所以涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济效益和控制力方面十分优越的条件下，企业才可能考虑。一般来说，对于实力雄厚、销售能力强、企业同其业务关系历史较长，双方已经建立信任感的中间商，企业宜与之签订较长期的合约。如果中间商不是如此，而且对企业产品的销售业绩较差，企业不仅不可与之签立长期合约，而且应保留在某些情况下撤销该中间商权利。5、东风汽车公司销售渠道设计的理想选择    汽车产品由于体积大、重量大、价值大、运输不便、储运费用高、技术服务专业性强；另一方面，对中间商的设施条件、技术服务能力和管理水平要求较高等，这些因素决定其宜采用少的中间环节即短的渠道；东风产品又分为重、中、轻型，系列宽广，即产品多样化，用户需求差异化，目标市场多；另外，市场地域分布广，诸因素决定汽车产品较适合采用宽的销售渠道。    综上所述，东风公司销售渠道理想的选择是：在销售渠道长度上，采取“批发批发零售”或“批发零售”短而垂直的销售渠道；在渠道宽度上，采取网点数目众多的宽渠道并且按照选择性分销策略，即有限制地选择和确定网点成员和网点数目，确保网点充分覆盖市场、提高用户满足率。汽车销售渠道的组建方式作者：刘祖轲  来源：本站整理  发布时间：2006-5-25 9:35:00  发布人：admin减小字体 增大字体     销售渠道的组建应符合企业的长远经营目标。企业经营目标在销售渠道方面的目标是以控制力强的自销体系为主，还是以利用中间商为主，便决定了企业营销部门组成销售渠道方式的差别。1、自销体系的组成方式企业建立自销体系的具体方式有：（1）在目标市场设立合资子公司。这种子公司应是按现代企业制度建立的具有法人资格、自主经营、自负盈亏的经销企业。这种公司是企业可控性最高的渠道成员。（2）在目标市场设立经销部。这种机构是企业销售部门的派出机构，主要是地区销售管理部门。它不是独立法人，但它经过一定发展后可以成为企业的合资子公司。（3）联销体。这种机构是企业与中间商或服务站共同组成的合资销售机构，它设有董事会，一般由生产企业销售部门的领导担任董事长和第一副总经理，并委派专职常务董事，而由出资的中间商或服务站派人担任总经理，合资机构设在中间商所在地。由于生产企业出资，因而对联销体有较强的控制力。（4）股份制。这是由生产企业、中间商及其它出资者共同入股组建的从事汽车经销业务的股份公司，例如上海汽车工业销售公司与湖南省汽车工业公司等单位组建的湖南申湘汽车股份有限公司即属此类。由于企业可以在股份公司内占较大比例股份，因而也可以提高企业对此类渠道成员的控制力。（5）代理商。代理商是指接受生产企业委托在生产企业授权范围内以生产企业的名义从事经营活动、但未取得商品所有权的中间商。代理商在经营活动中所取得的收入不是商品的商业利润，而只是代理费。由于企业是根据代理商的经营效果来选择代理商，因而代理商必须在业绩上令企业满意。显然，代理商的这种努力，有利于企业对其进行控制。代理商制是买方市场形成后，企业既保证渠道中不乏货源，而又保障中间商利益，调动其积极性行之有效的方法；是市场供大于求情况下，企业销售产品、开展营销活动中采取的最具效率的销售渠道之一，是西方国家汽车公司广泛采用的形式，例如德国的疆域只有我国江、浙、皖三个省大，然而德国大众汽车公司在国内的代理商却多达2000多家。2、非自销体系的组建方式    如果长期销售渠道目标仍以中间商为主，那么企业必须按前一节所述渠道设计内容选择中间商。其具体组建方式有：（1）协议关系。企业与中间商相互独立，通过签订协议规定双方的责、权、利，双方属于买卖关系，更确切地说是买断关系。在这种关系中，中间商不同于代理商，自己是独立法人且承担风险。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，双方的合作是否令人满意，主要取决于双方的信用。（2）松散型网点。这是一种松散型渠道组织形式，企业与网点既没有资产、名义关系，也不像协议关系有持久的业务合作，双方纯属买卖关系。在开放型渠道策略中，此型渠道成员最为多见。（3）参股型。企业在建立非自销体系时，亦可采用联销体或股份制形式选择中间商，与前述不同的是，企业出资或入股较少，没有取得中间商的支配权，但比上述松散型的影响大。    对上述各种渠道成员而言，都应做到即集整车销售、配件供应、维修服务和信息反馈“四位一体”，实行“四位一体”的好处和优点是：（1）“四位一体”保证了一个完事的销售活动。现代营销理论将销售定义为“不是简单地将商品卖出去”，而是包含运输、安装、调试、维修、服务等的一系列活动。销售不是“卖车”，维修也不是简单的修车，而是同时承担着挽回并保持用户“依赖”和“收集市场技术信息”两大任务。（2）同一网点实现“四位一体”，使其抗拒风险的能力提高和大大加强。即使汽车销售萧条，便配件市场的相对稳定和维修保养服务的固定收益使经销网点的经济效益仍维持在一定水平，不至于出现难以经营下去的局面。另一方面，经销活动作为汽车生产过程的一个延伸，经销网点实现多种功能后，经销商得到来自于生产企业的支持是全方位的，化解风险的能力自然加强。（3）经销与服务和维修融为一体有利于开展售后服务，厂家不需要再花精力去另建一套维修服务网络，在这种结构下，经销商必须既管销车，又管服务，加强了经销商对售出车辆的责任心，也使其对产品有更深的了解；另一方面，售前、售中和售后的关系紧密联系在一起，提高了营销整车效益，还加深了用户满意程度。（4）“四位一体”使经销商实力和素质大大增强，其为了有更大的发展，必然重视用户意见和市场信息动态，从含有多功能经销商处获得的信息是生产企业最需要的第一手材料，同时，也减少生产企业收集信息的成本，这种结构必将使整个销售网络进入良性循环，从而使销售体系的实力得到加强。国际汽车销售体制剖析作者：刘祖轲  来源：本站整理  发布时间：2006-5-25 9:48:00  发布人：admin减小字体 增大字体     世界上各大汽车公司的销售体制各有特点。从销售与生产的关系看，销售体制大体可以分为两种类型：产销分离型与产销结合型。    所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个不同的独立核算的公司（一般都是独立法人）进行，按协议规定，生产公司只负责生产，销售公司只负责销售及售后服务工作。销售公司是生产公司销售业务的全权代理。    产销分离体制的典型例子：国外有原丰田汽车集团（图1）、德国大众汽车集团（图2），国内有上海通用汽车有限公司、上海大众汽车有限公司、天津微型汽车厂等生产企业的销售业务，也分别由其集团的专门销售公司负责。丰田汽车公司成立于1938年11月13日，原名丰田汽车工业公司，实行产销结合型体制；发展到1950年4月3日成立了丰田汽车销售公司，实和增销分离型体制；再发展到1982年1月25日丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并组成丰田汽车公司，又实行产销结合型体制，即丰田汽车公司产销体制经历了“联合分离再联合”的过程，历时三十余年。虽然丰田、大众这两家汽车公司产、销分离三十多年后又改为产销结合体制，但产销分离体制对这两家公司在成长过程中建立销售网络和开拓市场，对公司的成长壮大的确发挥了巨大作用。如丰田汽车公司便称，前销售公司总经理神谷太郎和丰田公司创始人丰田喜一郎对丰田公司的成长作出了相同的贡献，足见产销分离体制的意义和作用。    丰田、大众等在公司成立之时因企业规模较小和未认识到销售重要性，企业属于生产导向性，开始都是以产销结合体制出现的；在企业发展到较大规模，销售状况的好坏关系到企业能否进一步成长和壮大的关键时刻，这些公司立即转向销售导向性，把销售放到极其重要的地位，销售和生产并重，以打开销售局面来带动整个企业的向前发展，又实行了产销分离体制；随后，在销售体系健全完善，企业具有国际竞争力的时候，企业又快速重组合并，采取统筹兼顾、便于协调、管理和指挥的产销结合体制，统一指挥，使企业活动简单、高效。这些企业根据自身不同发展阶段的要求，及时调整公司结构，以有利于实现组织目标，企业得到了适时发展。体制本身无优劣，应根据公司不同发展暑期的需要而设定采用。所谓产销结合体制，就是生产与销售分别由统一核算公司（法人）的不同职能部门负责，生产部门与销售部门同属于一个法人，均对同一法人公司的某一经营层负责。该体制如图3所示。1、主销分离体制与产销结合体制相比，其优点有：（1） 产销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力。这有利于各自集中精力，各司其职。生产公司致力于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；销售公司致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、推销员的培养、市场管理、经销店的管理、顾客管理等。尤其是在销售力量还不强大的情况下，产销分离有利于提高销售体系的核心能力和市场竞争力。（2）可以严格执行“以销定产”和顾客导向的新产品开发、促销和定价策略。对于汽车产品来说，企业早期都是生产导向的，而成熟的市场要求营销导向，而一个企业要由生产导向转向营销导向往往会遇到内部的巨大阻力。产销分离体制销售和营销职能与生产职能从组织上加以分离，有利于企业真正转向营销导向，更好地适应成熟市场竞争的要求，更好地满足不同顾客群体的不同需要。从这一角度来看，许多国际大公司都经历了一个由产销一体到产销分离的过程。（3）产销分离可以减少管理层次，提高决策效率和政策执行效率、有利于在成熟市场情况下，提高公司竞争力。产销分离之后，销售体系的决策层次至少可以减少两层。这有利于销售体系的重心下移，提高决策效率和反应速度。另一方面销售公司决策层、核心层，销售组织和队伍相对稳定，有利于销售政策的的连贯性和持续性，有利于企业突破销售“瓶颈”。（4）销售公司、生产公司都是利润中心，便于提高各自的积极性，尤其是可以充分发挥销售体系的积极性、创造性，有力地推动销售工作。也有利于各自加强管理，堵住漏洞，分清责权，提高各自效益乃至整个公司的利益。（5）在产销分离体制下，两个经济独立核算实体的成本控制较产销结合体制下将大大加强，这可以减少浪费、控制费用，使资本结构更趋合理，可以避免帐款混乱、成本不清、利润不分的局面。2、产销分离体制与产销结合体制相比，其缺点有：（1）两公司间资金融通的难度加大，资金相对分散，对自有资金的需求增多，企业筹措资金的能力要求更强。（2）产销分离使得生产公司与销售公司之间要有一套协调机构，工作变得复杂，集团的决策和政策执行效率将自然降低和受到一定程度影响，这要求集团发展一套与过去不同的有效的协调机制。（3）生产公司对销售公司营销活动的参与和影响程度减少，容易对销售公司的经销渠道、定价、促销和广告等营销策略和政策感到不理解和产生抵制情绪，生产与销售的矛盾有可能加深和激化。（4）产销分离体制使生产和销售各自形成利润中心，企业效益有差别，两个公司分配体制和员工收入不一，可能引起整个集团内部矛盾，增加管理难度，处理不好，会给企业带来负面影响。中国营销六大怪作者：沈坤  来源：本站整理  发布时间：2006-5-25 10:33:00  发布人：admin减小字体 增大字体 自从中国从计划经济步入市场经济，历经20多年的风风雨雨，无论是中国的企业管理还是市场营销，都从最原始的市场本能反应到居于一定高度的理论体系，这从一个侧面反映了中国的市场已经与国际市场越来越接近，如海尔的服务、联想的渠道管理、娃哈哈的品牌运作、长虹的市场策略、格兰仕的低成本扩张等，这些优秀的企业，无论是在内部管理、产品研发、市场营销以及售后服务等领域，都以其独到的一面并获得巨大成功而受到人们的拥戴。而菲利普科特勒的营销管理一书，更是因为养育了中国第一代营销人而被尊崇为营销圣经。作者本人也被喻为营销教父。尽管有先进的现代营销理论指导，中国营销也已经经过了20多年的洗礼，同时随着中国加入WTO，我们与世界级营销专家的直接接触和交流也越来越多，但综观中国的营销界，甚至一些比较有名的专家和著名的企业，无论是其言论还是文章著述乃至实际的市场操作，都对营销理论中一些基本的概念混淆不清，我总结了一下，大约有六种现象，我称之为中国营销六大怪。 第一怪：市场部与销售部不分 把这个问题当成第一怪，是因为到今天为止，仍然有一大批企业存在着这样的问题，我相信大部分营销人都有深切的感受，笔者曾经以不同身份接触过不少企业和企业的老总，几乎有近80%的企业和他们的老板，都对市场部和销售部各自的职能难以正确区分或者述说清楚，学过管理学或者市场营销学的人都知道，市场部与销售部完全是两个不同的概念，尽管它们都是面对市场的机构，市场部的主要职能为：市场信息收集和研究、营销策划方案的制定、广告设计和文案创意、媒介计划和促销效果评估等；而销售部的主要职能就是企业产品销售任务的直接完成者和营销网络的管理者，如果把市场部比喻为一个军队的参谋部，那么销售部就是直接向敌人发起攻击的战斗部队。但现实中，有很多企业往往把销售部叫成市场部或者只有销售部没有市场部。根据我所掌握的情况，目前国内企业重销售部轻市场部的现象十分普遍。 第二怪：销售渠道与营销网络混为一谈 营销4P的第三P就是渠道，而这里所说的渠道是指产品从制造商到消费者手中的通道，从整个营销角度而言，就渠道一词所包含的涵义也太狭窄了，因为渠道是纵向的，而构成营销网络是需要纵横交错并科学合理分布销售网点的。譬如目前对渠道叫得最响的IT行业，其经销商的选择和销售网点的开发设立往往缺乏根据市场特点和消费形势而合理的布局，主要体现在横向上的不足，即经销商与经销商、代理商与代理商之间的信息互动和资源共享上的严重缺乏，这就造成了IT行业只重视渠道概念不重视网络概念的弊端。到目前为止，很多IT企业根本搞不清楚渠道和网络以及网络中的网线、网面、网员和网点等概念。有一次一个计算机报的记者，在跟我交流当中就笑话百出，他竟然不懂什么叫营销网络的子系统和辅助系统。我上面已经说过，构成一个营销网络需要批发商、经销商和零售商间的纵向合作，同时也需要批发商与批发商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的协作，但这只是网络系统中一个，为了实现营销的成功，公司还需要与银行、广告公司、技术部门、政府部门和司法部门等辅助系统的合作，只有纵横交错，两个系统一起运作管理，才能在市场上真正取胜。 第三怪：经销商与代理商概念模糊 这又是一个常见的却容易搞混的问题，甚至很多企业管理专家和市场营销的教授，都在经意不经意之间把两者搞混了，尤其在一个企业的招商项目上，很多把加盟该公司的经销商唤作代理商。那么究竟什么是代理商，什么是经销商呢？代理商跟经销商之间又有什么性质的区别呢？菲利普科特勒在他的营销管理一书中早已经做了非常明确的解释：所谓代理商，是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金，譬如演员经纪人和国外产品在中国寻找的代理商等等。而经销商却大不一样，尽管其在某些方面跟代理商有相似之处，也是销售企业产品，但经销商加盟企业销售企业产品，是完全拥有了该企业产品的所有权的，即经销商会按照企业的要求，现金支付产品费用，从而获得该产品的所有权。所以很多企业将产品卖给经销商以后就死活不管，经销商如果选择企业不当，就会损失惨重，所以经销商需要承担一定的风险，而代理商因为只支付部分协作保证金（也有不支付的），不需要支付产品费用，要待到产品销售出去之后，才跟企业结算自己该得的佣金，所以不具有风险性。 由此可见，经销商和代理商确实是两个完全不一样的概念。第四怪：营销与分销不分 这个现象比较普遍，就从字面上而言，应该是很好理解的，营销的理论含义是：营销指个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而分销，只是指产品利用营销网络的功能进行分化和转移产品的销售，如某企业将产品交由全国十个省级经销商，再由十个省级经销商批发给各自下游的十多家二级经销商，二级经销商在自有终端销售产品的同时又分销给下游县级城市的几十多家零售商，这样一层层将产品分化转移，就达到了企业分化转移销售产品的功能，也就是说分销，单指企业产品在各类渠道中的转移销售，而营销当然是指企业的一切经营活动，包括企业的战略兼并、资本运营等，营销，是大的概念，分销却是具体的行为，所以分销与营销的概念完全不一样，也不应该混淆。 第五怪：连锁经营与特许加盟不分 连锁经营是目前在中国比较热门的一个话题，热中的一个原因是它能快速地使企业进行市场扩张，这一点国外众多企业的成功运作给我们树立了一个很好的典范，著名的如麦当劳、肯德基等，国内运用这种扩张方式做得比较成功或者相对成功的是美容机构连锁和餐饮业连锁如自然美连锁机构、马兰拉面、全聚德烤鸭以及小肥羊火锅等等。连锁经营需要更为规范的管理能力和品牌整合推广能力，目前中国企业在这方面相对薄弱，只是由于市场存在很大的需求，所以这个问题尚不构成企业的威胁。由于连锁经营是由企业自己投资，扩张越快就越出现管理和资金上的漏洞，于是特许加盟应运而生。 特许加盟顾名思义就是指某企业运用自己的商业成功经验和自身品牌的影响力以及所谓的秘密配方和操作专业技能，来吸引企业机构和私人投资商加入，授权企业只需要输出品牌、管理和技能就可以坐收渔利，而加盟方就可以沿用授权方的品牌，并依照授权方的管理模式甚至购买专用的设备进行日常运营。 麦当劳和肯德基，都有自己直接投资的直营店，同时也有部分外人投资的特许加盟店，由于其强大的品牌影响、卓越的统一管理和统一物流配送能力，我们很难从其表面看出哪家店是自营连锁，哪家店又是特许加盟的。而且据说，每年申请加盟麦当劳和肯德基商家不下几千家，甚至要排队等待 如何区分这两个概念呢？连锁经营，顾名思义只是一种企业的扩张模式，而特许加盟只是连锁经营模式中的一种方式，两者不具有等同性，更不是对立的。 第六怪：营销总监和市场总监混为一谈 这个问题一般人是很难区分的，同时由于企业本身对这两个职位的含糊，造成社会上对这两钟职位的概念不清。笔者在最近深圳特区报的一期招聘启示上，看到这样一则可笑职位广告：销售副总年薪20万；营销总监年薪15万。当是我确实糊涂了，究竟销售副总和营销总监管理的职权范围哪个更大？这家公司的营销总监要来管什么？或者为何单单销售要有副总管理，那么营销总监呢？其实营销总监也是最近才在行业内盛行起来的，其主要由于企业内部组织结构的变化，尤其是很多企业推行了以市场为导向的组织结构，都将企业的营销部门改为营销中心，其职位就成为总监制。而营销总监的职位说明书写的非常明确：在企业总经理的授权下，全面管理公司的营销工作；营销中心一般下设市场部和销售部以及其他相关部门。但也有公司设营销部或营销公司的，营销部或营销公司设总经理，下设销售总监和市场总监，这样就很容易区分，市场总监和营销总监尽管其在职位名称上有相同之处，但管理范围完全不一样，营销总监是全面管理整个公司的营销工作，而市场总监只负责企业市场的研究、信息的收集整理、整合营销方案的策划、执行以及企业的公共关系等。 笔者曾被猎头公司介绍到东莞的一家集团公司，职位是市场总监，但实际管理的工作却是营销总监范围的，这家公司严格来说，需要的其实是一位营销总监而不是市场总监。 但也有人告诉我，说市场总监和营销总监是一样的概念，还说市场总监其实就是市场营销总监的简称，真是贻笑大方！ 尽管以上所提出中国营销的六大怪现象，并没有因为混淆了概念而在实际的工作中造成什么重大的影响，但作为专家、学者以及一些比较著名的企业和市场营销人员，就不该混淆这些常规的概念，就象学中文的，不能连汉语拼音都读不准一样。尤其是我们众多的营销人员，在日常的营销管理中，要严格区分每个概念的作用和所指含义，不要随意混淆，这样才能非常准确地安排各项工作，执行各项特指的任务，以免因概念模糊含义不明而闹出笑话，甚至造成不必要的经济损失。 沈坤：营销硕士，精锐纵横广州公司总经理、首席顾问，高级培训讲师；复旦大学企业研究所高级研究员，中国商业评论等多家财经媒体特约撰稿人，96年涉足市场，曾担任两家集团公司营销总监职务，99年进入营销咨询业，7年来一直专注于民营企业的管理变革与营销突围，尤其擅长快消品的渠道管理和品牌传播策划。咨询电话：02085617155、85617156；移动电话：13500031578，Email:szakun如何避免汽车渠道内乱-谈汽车渠道革新   【 时间： 06月27日13:39 】 【 打印 】 【 关闭 】 近年来新车型频繁推出，几乎每个细分市场都挤满了众多车型，随着汽车厂家产品的系列化，几乎每个价格区间都具有众多的竞争对手。汽车产品的增多，消费者选择增多的同时购车时的犹豫更多了。特别是汽车大众产品时代的来临，产品同质化的趋势明显，产品竞争、价格竞争渐失锋芒，国内众多厂家也加紧了对营销网络的争夺。 汽车渠道在汽车产业链中承上启下，一方面实现产品销售、扩大市场份额、提升品牌形象、降低营销成本、满足消费者需求；另一方面也提高了用户满意度和忠诚度。汽车渠道对汽车厂家来说具有重要的战略意义，然而目前汽车渠道模式盲目跟风，无特色，无清晰规划；管理体系不健全，难以对渠道实行有效的指导和控制。在汽车厂家加紧对营销网络争夺的同时，也已应参考渠道存在的问题和企业自身的特点，制定具有特色的适合自身的渠道，以保证渠道的稳定性和创新性。目前汽车渠道存在的问题在产品营销阶段，以产品为中心的汽车渠道粗放模式，产品销量快速增长的表面上汽车渠道空前繁荣，一旦产品销售增长放缓或滑坡，产品快速增长所掩盖的渠道问题一览无余了：窜货、经销商争相降价、经销商销售能力低下、经销商忠诚度不高等等。不少企业意识到了这个问题，并进行改进，特别是合资企业，引进国外成功的、成熟的渠道管理模式，然而结果却令人不甚满意。从笔者观察，和汽车市场一线人员反映，目前汽车渠道主要存在如下问题：1、经销商销售能力、管理能力，特别是市场策划能力薄弱。强势产品的背后虚弱的经销商，许多汽车产品在长期供不应求的情况下，培养出来了汽车经销商的懒惰与虚弱，特别是前两年，产品竞争力较强，经销商坐在展厅里，等待消费者愿者上钩，还要排队，加价。但是随着2004年车市的低迷，竞争企业产品推出的频繁，几乎每个产品都遇到了众多强有力竞争产品的竞争，仅仅以产品本身竞争力就占领市场半壁江山的局面不存在了，代之而来的却是由于渠道成员的销售力、管理能力、市场策划能力薄弱而导致的市场份额下滑，汽车经销商销售能力、管理能力的薄弱导致了顾客满意度的降低，严重的影响了汽车品牌形象。2、粗放式的渠道管理。目前汽车渠道模式盲目跟风，无特色，无清晰规划，没有根据自身的资源及特点制定适企业自身特点的管理体系，仅仅寄希望于产品的畅销和渠道的高利润来维持着良好的厂商关系，汽车厂家通过对产品的控制，特别对产品利润的控制来实现对经销商的管理，汽车厂家处于绝对控制局面，汽车经销商表现过多的为顺从。然而一旦产品出现滞销，由于竞争产品的利润大大压缩，这样厂商关系的蜜月期就这样快速的结束了，代之而来的却是厂家的压库、下任务指标、扣返利，而经销商为了完成厂家的销售任务指标，就实行较为原始的竞争方式：降价、窜货，有的为了完成厂家规定的销售量甚至低于进货价销售(这种情况在年底比较多)，打乱厂家的价格体系。3、经销商的忠诚度偏低。目前无论国内还是国外一般都是以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制。然而目前国内出现可笑的局面：强调对渠道的绝对控制却控制不了经销商的忠诚度。前几年汽车市场快速发展，汽车厂家以渠道高利润来维持着经销商的忠诚度，保证经销商的利润是维持经销商忠诚度的关键因素，是基本因素；但仅仅是保证利润是远远不够的。目前不少汽车厂家制定渠道政策及渠道规划的时候，较少从经销商的角度考虑，导致经销商忠诚度偏低。4、经销商抗风险能力较低，资金链脆弱。厂家产能的提高，市场进一步扩展，势必要求经销商具有较强的销售能力的同时，也要有较强的储货的能力、供货能力，势必对经销商资金要求加大，同时经销商的资金风险增大。目前依靠自有资金做品牌专营的经销商很少，他们主要依靠银行贷款。一般规划月销量100辆汽车4S店，厂家要求的注册资金不能低于1000万人民币，而经销商要维持运转日常流动资金则需要1500万元到2000万元。在这些资金中经销商自有资金大约只占35%，其他依靠银行贷款充实。经销商一般采取与代理品牌生产商、银行签订三方协议的方式，由厂家提供贷款担保。这种方式在资金宽裕时没有太大问题，一旦出现宏观调控，银行加息，势必增加了汽车经销商的运营成本和风险，在销售和运营成本的双重压力下，汽车经销商的现金流将变得越来越脆弱，从目前的运作模式来说，绝大多数汽车经销商都是把汽车的合格证放在银行进行抵押，以换取进货所需资金的贷款。随着汽车厂家产能的提高，产品线的变长，势必对经销商的库存能力、供货能力提出了要求，然而渠道成员仅仅依靠银行第三方融资是不够的。5、汽车特约经销商成长性不足目前汽车厂商关系一直处于控制与反控制的博弈过程中，汽车厂家为了对汽车渠道的绝对控制，无论在经营权限、经营范围、资金等方面进行层层设限，过多的时候，汽车厂家为了达到对渠道控制的目的，不惜取消经营能力较强、销量较大的经销商的经营权。而汽车经销商在反控制过程中，追求自己的利益得到最大保障，争夺在厂商关系中的话语权，通过多品牌经营和快速成长以降低对单一汽车厂家依靠的风险。 在厂商的博弈过程中，汽车厂家一定程度上控制了汽车经销商进一步的发展，当某一厂家产品销售利润一再降低的情况下，对汽车经销商来说必须销售更多的产品才能够获利，而厂家一旦发觉某一地区销售上升，就要设立更多的品牌经销商；而汽车经销商在某一汽车厂家的销售利润降低的情况下，为了能够持续发展的情况下，必须需求新的利润增长点，可能就会通过经营此品牌所赚取的利润寻求和投资新的品牌代理。虽然它还会继续从事第一个厂家产品销售，但经营重点、资金支持方向发生了改变。从此以往可以导致第一个汽车厂家渠道缺乏竞争力，早期进入中国的汽车品牌如大众汽车正在面临着这种情况。在汽车行业发展过程中，出现的各种各样渠道问题也是必然。在国外汽车行业发展也出现过类似的问题，并寻求出了一系列的解决办法，也许会对国内汽车渠道的革新提供一些参考。在日本汽车发展过程中汽车经销商出现资金困难的情况下，不少汽车厂家直接出资以保持渠道的竞争性，日本汽车厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关。在美国，通用汽车在早期也出现过类似的问题，通用汽车通过成立汽车控股公司对汽车经销商提供资金、管理等方面的支持与帮助，一方面给销售能力、经营能力较强的汽车经销商或者个人提供资金支持帮助他们成为通用汽车的经销商，以保持渠道的销售能力或者创新能力；另外一方面给汽车经销商提供管理、销售、售后服务、市场拓展等方面的经营指导和帮助。在国内汽车渠道面临着如此众多的问题，国内的汽车企业又是如何解决呢？汽