服装店面管理培训.doc

服装店面管理培训服装店面管理培训讲师:李全喜第一章节:店铺组织架构和管理 2页第二章节:店长日常作业指导 4页第三章节:店长会议与店铺货品促销管理 8页第四章节:店铺卖场管理 10页第五章节:店铺帐务、卫生、会议管理 12页第六章节：店铺店长备课录 14页第七章节：店铺人员管理 17页第八章节：店铺生意分析与控制 24页第九章节：店铺顾客投诉管理 28页第十章节：店铺领班备课录 31页第十一章节：店铺导购备课录 46页第十二章节：职位、行为、地点、楼层、暗语与称谓 59页第十三章节：店铺常用商务英语集 61页第十四章节：店铺货品管理员备课员 76页第十五章节：店铺守夜人员备课录 89页第十六章节：店铺卫生清洗标准 90页第十七章节：店铺实用表格汇总 92页第十八章节：店铺道具的保养 102页店铺组织架构和管理店铺分级标A级店铺：旗舰店1000平米以上；B级店铺：大店500-1000平米；C级店铺：标准店200-500平米；D级店铺：一般店80-200平米；E级店铺：小店80平米以下（含店中店）；F级店铺：专柜或专厅标准店铺组织架构图适用于C级、D级和E级店铺。店 长领 班货品管理员守 夜收 银导 购大店组织架构图适用于A级、B级店铺店 长店 助领 班货品管理员导 购兼职陈列员保 洁守 夜改 裤收 银说明：1. 对于F级店铺，一般只要一名柜长、一名领班，可以由柜长或领班开单，不再设置收银、货品管理员及守夜岗位；2. 各店铺必须选定一人为兼职陈列员，可以是店长、店助、领班或素质较好的导购；3. 各店铺建立以店长为核心，包括店助、领班、货品管理员、兼职陈列员4. 直营、联营店铺的店长、店助、领班、收银、货品管理员若有变动，必须报总部人力资源部和财务部；5. 店长、店助、领班、货品管理员、收银岗位，必须办理担保手续。Q 店长日常作业Q 店 铺 运 作 Q 货品管理Q 货品管理员工管理Q 仓 库 管 理Q 生意分 析与控 制Q 店长工作检查表格Q 店铺各项规章制度店 长店长日常作业指导工作步骤每日于员工到店前10-15分钟上班，开门后进入店铺依次打开电源，翻开签到本，看昨日营业情况，翻看留言簿，检视上班交接未完成具体店铺事务，待员工到齐后，召开晨会。晨会内容：（时间控制15-20分钟左右）A.检查员工仪表仪容 D.推广货品 G.公司最新政策方针信息传递B.昨日营业情况陈述 E.清洁卫生 H.征询员工其它意见 C.定本班/日计划 F.陈列维护 I.鼓舞员工士气例：定本班/日生意计划指标计算方法以一月为例，每月4个双休日，8天销售当16天来订；若月降雨日为5天，则销售天数当作2.5天。假设：月销售额30万，一个月为30天，则月销售天数为：30-8-5+16+2.5=35.5天每天销售额为：30万/35.5=0.845万注：门店（地铺）门锁须由店长或店助、领班，或店长指派固定店员进行保管（一般情况下不允许），且店长应对门锁的遗失或损坏承担全部责任。工作分配晨会召开结束后，分配店员进行开店前的不同工作准备，以做到店铺开业最好的销售准备状态。 导购：清洁各自负责区域卫生，进行区位货品的补配。 收银：清洁负责区域卫生，各项收银准备工作（如备用金、零钞、电脑开启）。 货品管理员：仓库卫生清洁，卖场、仓库补货。 领班：卖场内各类电器（灯具、空调、监视设施）的开启卖场巡视1 检查清洁工作（按各区清洁区域：卖场、收银处、仓库、休息室、办公间等）。2 留意员工向顾客打招呼及推销情况并关注新款的市场反映及货品断色断码现象。3 处理店铺各类问题如：A 在销售过程中，如遇顾客所需货品，店铺暂缺，可及时与附近店铺进行调货，以满足顾客之需。（尤其是团购业务）B 如遇员工突然请假不来上班，在人手不够的情况下，及早安排人员提早上班或安排人员加班，以确保公司规定的额定上班人数。C 如遇店铺设备（音响、试衣间、照明设备）发生故障需马上联系专人进行维修，同时告知上级。D 顾客退换货品：先查看购物单，再检查货品是否染有污垢，按退换货细则进行处理。如有特殊情况告知上级协助解决。E 处理顾客之投诉：如投诉员工服务态度，应及时向顾客道歉，并对员工进行处理。如遇质量投诉，应仔细听取意见，根据情况进行处理。F 在售卖过程中，如遇衣服被盗丢失，应协助收银作货品丢失记录，每月盘点报至财务部，由财务部统一扣款。4 店长需确保店铺的正常、规范化工作，每隔一个小时到收银处查看每小时营业状况，对照以往情况进行分析，并及时提醒、鼓励员工，冲刺每日目标。（可安排员工做好日计划跟踪工作）5 在销售过程中，店长必须观察员工服务态度，工作面貌是否符合要求并留意进出之顾客，查看营业员的区位职责等例：顾客投诉处理 投诉原因：商品质量 售后服务 现场服务导购用语：“对不起，我们给您添麻烦了。”“请稍等，我马上请店长过来处理（或真抱歉，店长出去开会去了，请将您的服饰及电话号码留下，处理好了我们再给您打电话）“请走好，欢迎下次光临”店长统一用语：“先生/小姐，您好，我是店长，我叫XX，对不起，我们给您添麻烦了，让我看一下衣服”“真不好意思，这确是产品本身的问题（或是穿着不小心造成的，根据我们公司的应该（或不能）退（或换的）” “如您还有什么其它意见，我必须向我们上一级领导汇报后再解决，请您稍等一下好吗？”“真不好意思，太麻烦您了，我们公司有质检部门，我得先让他们质检后再告诉您结果好吗？麻烦您留下你的电话及地址，顺便请问先生/小姐贵姓？或者我们给您送过去”“先生/小姐我们给您添麻烦了，真不好意思，欢迎您下次再来好吗？请走好”店长处理程序：主动上前接待；（先生/小姐，您好，请问有什么事吗？）微笑道歉；（对不起，我们给您添麻烦了） 自我介绍（先生/小姐，您好！我是该店店长，我叫XX将顾客带离主要通道；询问客人姓氏，耐心聆听顾客的叙述 提出解决问题的方法，若对方仍不满意请他建议解决方法建议可行，马上行动，若不行，则诚恳的向对方解释当场解决不了，可请示上级主管，再解决道别送客（真不好意思，给您添麻烦了，欢迎下次再来）6 当晚班人员上班后，店长需与领班，进行交接工作，将上午发生之情况交待于领班，并鼓励晚班员工精神饱满，迎接高峰销售时间。7 早班下班后店长在早、晚会的记录本上记录一天的工作情况，开会对营业额、员工表现进行点评，并传达当日公司的一些通告内容或已解决的突发事件等，会议结束后更衣。员工统一离店。8 晚班营业结束后安排员工进行货品清点（卖场货品），清洁卖场工作、打印各类报表、销售数据上传、货品补配。收银员清点营业款及备用金。9 一天工作结束后，由当班店长或领班开晚会，总结一天工作营业之情况，关闭电源开关，锁上门离开店铺。例：员工服务态度给顾客留下的印象，将会对门店或品牌产生怎样的效果？例一有一天，赵先生走进一家服装专卖店。店里有四、五个店员，因接近下班时间了，她们显得很忙碌：有的在盘点货物，还有的在清理店面。这位先生拿起一件夹克在身上比划了几下，接着又拿起一条裤子问：“请问，这裤子是多大号的，我能穿吗？”其中一位店员抬起头来上下打量了一眼：“您这身材的号儿，恐怕没有。”赵先生非常尴尬，但又有点想挽回颜面：“到底有没有？”那位店员答道：“不是跟你说了吗，你穿不了。“接着又加了一句：“你快点看行吗？我们快下班了。”赵先生非常生气地放下裤子，嘟哝了一句：“什么服务态度！”悻悻地推门而去。例二一天，一位顾客来到位于南京东路某商场二层的一家外贸休闲服专门店，在进门处顾客便注意到该品牌的一位导购正以非常礼貌的方式向进店顾客示以热情招呼（在向顾客致以“欢迎光临”用语的同时向顾客鞠躬）。 进入店内，顾客便向男装服饰区接近，在卖场通道附近的导购也向顾客致以亲切的招呼，正当顾客向衬衫区靠近时，这时正在顾客前方有两位导购正在讨论工作事宜（顾客从两位导购身边经过），而背对着顾客的这位导购并不知道顾客在其身后（顾客与这位导购间的距离几乎贴身），当她转身，眼看就要与顾客相撞时，这位导购迅速调整了个人的行为姿态，躲闪了顾客，同时第一时间内向面对面的顾客致以微笑和“欢迎光临，请任意选购”的礼貌用语，随及便回到个人负责区位。当时顾客也被突如其来但未发生的相撞感到心有余悸，现时也对导购的临场反应的服务态度由衷佩服，使顾客感受到“宾至如归”和“倍受尊重”。 通过两个案例，我们不难看出，导购的职责，已从商业化扩展至公益化，服务功能逐渐强于销售功能，无形因素似乎比有形因素还重要。10.每月按照考核结果，对店铺员工进行评定，将个人建议（如表现良好员工晋升建议等）交至相应部门。11.节假日管理：店长在周五、周六、周日及其他重大节假日必须上全班，以确保店铺销售目标的实现。店长在店长留言上记录当日未完成或待处理工作事项，并注明重点或紧急事项。店员将各项打烊工作完成后，由店长召集店员进行对一天各项工作表现的回顾。晚会内容：（时间控制15-20分钟左右）A.当日销售指标完成情况 D.员工服务 G.员工销售业绩排名B.推广货品销售情况 E.清洁卫生 H.征询员工问题解决意见 C.附加推销 F.陈列维护 I.鼓励员工店长功课包括了店长在每月工作中所必须做的固定事项，通过以此来提升个人在对店铺销售提升上的能力。功课内容：A.店铺一周零售分析 D.导购业绩月完成表B.每日生意时段分析 E.每日生意计划C每周生意总结 F.竞争品牌每周情况表(具体表单见后附)店长会议与店铺货品促销管理遇减价时 1 收到减价通告，制定减价推广计划，做好准备工作（如货品、告示牌、减价标签等）2 布置人员，待营业结束后，贴减价标签于货品上，调整陈列、布置橱窗等。进行货品减价价格的核准。3 布置结束之后，进行清洁工作。遇换季/推广活动时1 收到新到货品/促销活动通知后，制定工作计划，并上报主管，在征得主管同意情况下，店长安排清洁整个卖场、新品上市的货品分配及转场陈列工作。2 在卖场换季前一天，预先安排参与新品或促销货品转场所需陈列人员（最大程度的征得参与转场店员同意）进行布置工作。首先拆除所有减价海报，换上新的海报图片；将旧货及以往过季宣传品清理，安放在事先预留的仓库空间内，与物流在转场前一天时预约过季货品退仓时间；将新货点收按陈列区域分区上架，完成后进行新品与陈列主题/促销主题的陈列调整。3 一切工作完成后，整理货品，再次调整陈列，准备明日新品换季的销售。4 当活动为赠送礼品的促销活动时，店长应及时安排礼品的数量和陈列，按照公司统一的要求进行布置，以提高活动的效果。1 店长按 A.店铺生意情况 B.竞争品牌相关销售情况 C.货品情况 D.店铺近期问题（员工、店铺硬件设施问题） E.下周销售预测对零售区长与零售稽查总结及其他事宜进行分析。店长每周须上交主管：店长每周功课（店铺一周零售分析、导购业绩月完成表、每日生意时段分析、每日生意计划、每周生意总结、竞争品牌每周情况表）、每周工作小结。2 会议上店长必须认真记录经理、销售主管开会之内容，以便带到店铺中传达给员工。3 每月初店长须上交员工考勤表等交至人力资源部、财务部等相关部门。店铺运作流程工作计划 店铺工作计划 店铺质量目标应根据直营工作计划的安排，结合店铺的实际情况，制定店铺的工作计划、质量目标、销售指标。1 店铺工作计划A 月工作计划：店铺根据各区域、办事处月工作计划和店铺上月工作计划的完成情况，对店铺当月的工作做出适当的安排。B 周工作计划：店长按照各区域、办事处分配店铺每月销售指标，将其划分分解到每一周（一般情况下销售任务完成率90%为达成目标，店长应须将每周销售指标略提升一定的幅度10-30%，以便能更好的达成每月销售指标）。C 店铺在晨会上布置一天的工作，并根据月销售计划，确定当日店铺营业额指标。2 店铺质量目标根据店铺实际情况，建立店铺质量目标，包括销售达标率、退换货率、服务投诉次数等。注：计划、目标、指标的制定须结合店铺现实情况，否则店长就会在工作上出现严重的失误。店铺卖场管理卖场管理 员工服务 氛围营创员工服务售前服务店员须保持适合于品牌风格的个人形象（头发、装束），以及主动热情的工作状态，来迎接每一位顾客。售中服务店员须识别顾客对于服装款式、颜色和尺码的要求，并按照公司店铺服务规范的要求，提供令顾客满意的货品和服务。附加服务售后服务：店铺应热心向顾客提供公司规定的售后服务，包括免费修改裤长、调换颜色或尺码及退货。顾客对产品或服务不满意时，可以直接向店铺投诉。顾客档案：店铺记录贵宾顾客的个人信息和联系方式，店铺应采用有效方法与顾客保持交流和沟通。服务监控店长日常监督店员的服务是否符合公司要求（各项岗位考核制度），视情况给予表扬或批评，并做好记录。主管巡店时检查店铺员工的服务态度和方法。卖场氛围需要一个组织者，且还需要众多的参与者，有效的将各个员工信息充分传递与沟通，才能使彼此相互信任与协作。氛围营创 卖场氛围通过选择顾客可接受的迎宾服务，接待每一位进店顾客；通过卖场内员工的相互呼应来提高卖场氛围；通过卖场内员工的跑动来提升工作效率。卖场氛围拿捏程度从销售上表现出来的优劣，要求店长在一个新员工入职时就必须不断的灌输其氛围配合与创造意识。休息室氛围店长须在休息室内建立员工每日销售业绩（具体销售金额可采取其它方式表现）、每周排班表、卫生跟进表、店长寄语、公司信息等信息公布于休息室内，创造门店独有文化氛围。员工之间氛围店长应在店内提倡员工在一笔购买成交时，要求给予所有店员应立即给予该位员工精神鼓励；在卖场人流较少，应组织员工进行互动游戏或鼓励。店铺帐务、卫生、会议管理帐务管理 现 金管 理 仓 务管 理 固定资产管理现金帐务管理货品售出时，收银员将售出货品输入计算机，收取款项并打印小票。营业结束做电脑帐务管理，确保现金和帐务相符。现金应及时存入银行或锁入保险箱内，并按时将存折、收银小票交财务部核对。店长有义务不定期对收银员收银帐目进行检查。仓务管理 货品出入库的情况跟进：手续办理、货品到店时间、货品检验、安排员工入仓、入帐。货品调拨事前与商品部联系，作好被调拨货品的出入准备，如：约定调拨时间、具体款式及数量、装箱确认、物流联系运输、调配单填写、接收方签字确认验收、记帐。固定资产管理明确店内现有固定资产的数量及种类，进行记录。店长应号召所有店员维护所有固定资产的完好，并将店铺固定资产情况向上级作以汇报。环境设施管理 环境卫生 硬件设施环境卫生店铺环境店长每日须对店铺卫生进行检查，如店铺不能解决的项目可向办事处或区域申请协助解决。硬件设施保养设备维护保养店员应注意对设备的日常维护，设备发生故障时，店铺能解决则自行解决，不能解决及时向办事处、区域提出维修，以确保店铺能正常运作而不妨碍销售。会议工作检讨 店铺会议 店长会议 计划检讨店铺会议（1） 店长须每天召集员工开晨会或晚会，晨会上店长布置一天的工作，确定营业额目标，晚会总结当日营业情况，表扬先进员工，提出当日营业中出现的货品和服务质量问题，并制定和实施相应的纠正和预防措施。（2） 店铺定期召开周例会或月例会总结工作完成情况，并增进员工之间的沟通与交流，达到互相帮助及提高服务质量的目的。店长会店长每周参加直营例会，检讨店铺存在的问题，听取会议制定的改善措施，并在工作中切实推行以改善店铺运作。工作计划和质量目标检讨1. 店铺须定期在店铺会议和店长会上检讨工作计划和质量目标（月末回顾当月工作计划的完成情况，季末或年末检讨质量目标的完成情况），对工作中发生的问题提出改进措施，并以此作为制定下期工作计划的一个基础。2. 店长每月对销售、店铺存在问题进行分析、检讨、汇报并制定出下月的工作计划。3. 店长每周对店铺销售、货品款式、员工工作表现、店铺情况、货品推广及市场动态进行分析检讨，并提出改善建议交主管或科长。店铺-店长备课录店 长 职 责 1 在店铺工作上具有责任感和自觉性，以身作则。2 监督店铺的日常运作，及时申请货品，确保店铺有足够的人手及良好服务素质以及店铺各项设备正常运作。3 参与店铺之间的调货、顾客退、换货决策。4 利用店铺销售数据资源，进行对店铺销售的全面分析，以更好的诊断和控制店铺销售业绩状况。5 关注可供销售使用的卖场、仓库资源，尽量做到店铺内每一面积都作出最大的贡献。6 掌握货品陈列与销售之间的关系，及时解决和协调两者间的矛盾。7 关心下属员工，做好在职培训与指导。8 店铺员工日常工作之分配跟进。9 帮助店助、领班等员工提高业务能力。10 协助下属店员提高业务能力。11 经常通过激励手段来鼓励员工工作上的主动性与热情度，使员工能时刻保持良好的工作心态。12 根据公司营业指标，跟进店铺营业方针、提高销售额。13 及时反馈货品销售情况至主管或科长。14 经常性向主管或科长进行店务各项工作汇报，发现店铺问题及将个人问题解决方式建议提出，以备主管或科长给予合理意见。15 根据例会内容拟定每周店铺的工作计划。16 店铺与各部门之间的工作沟通与配合。店长管理素质 一、店长管理素质的提升1 自身的工作热情、积极性、主动性、模范带头作用，这是公司对店长的要求，也是社会对年轻人的最基本要求，全身心投入工作，追求成就感。2 原则性：（1） 严格执行公司的各项管理制度。（2） 对员工一视同仁，公平对待，奖罚分明，客观全面看问题。3 沟通艺术：店长与店长、店长与员工、员工与员工的有效沟通，将我们的员工带领得团结、向上，充满青春活力与朝气。4 善于发挥员工的积极性、参与热忱，体现员工的主人翁责任感及团队精神。5 自身能力的提高：（1） 货品分析及销售的预见性（2） 陈列（3） 卖场气氛的调节。（4） 管理艺术（该严则严，分场合分时间处理与员工的关系）（5） 销售技巧（6） 促销活动的提报，促销活动的推广及业绩（7） 流行趋势（8） 竞争品牌对比（9） 处理问题的时效性及回应（巡店的问题提出来（例会）何时解决，排出时间表来。二、店长的功能1 计划及目标的达成2 卖场气氛的维护及合理调节3 关注细节，善于创新，发现问题、分析问题、解决问题。三、影响销售业绩的因素：1 货品2 员工管理、积极性3 陈列（音响、灯光、清洁）4 卖场气氛5 天气及市场竞争四、解决突发问题的能力1 应对问题稳重，考虑大局2 不受其它内外部因素所干扰3 思路清晰，问题分析深入4 以最适合的方式（不触及到公司利益）完善解决店铺人员管理新 员 工 入 职 员工工作心态平衡店 铺 员 工配置 员工业务技能指导店员的调动与离职 员 工 激 励员 工 考 勤 人 手 安 排员 工 考 核试用期管理A. 试用期：自从入职之日起标准试用期为2个月，公司在此期间，根据新聘员工的服务技巧、团队协作精神、销售达成率、纪律性等方面考核，做出缩短、延长试用期或辞退决定。B. 试用期结束进行综合考核，符合公司要求者，转为正式店员，薪资自转正之日起按正导购进行核算。C. 试用期店员不称职或严重过失者，公司有权辞退，表现突出者可提前转正定级。D. 对于暂未达到要求者，经双方协商同意，可延长试用期，但最长不超过3个月。E. 试用合格的店员，其服务年资从入职报到之日起计算。薪资管理参照自营店薪资管理办法执行。入职培训A. 新聘用的店员必须经过入职培训，方可上岗。B. 店长负责入职培训，并有培训记录。C. 店员入职培训内容培训重点培训内容培训目标企业文化企业简介、企业文化、店铺经营背景了解企业发展历程和企业文化，增强企业认同感和凝聚力规章制度岗位职责、工作流程、店铺规章制度掌握工作流程、了解职责和制度产品知识产品知识熟知产品服务规范服务标准、店务工作流程、简单的服务技巧掌握FAB销售法、掌握服务规范1新员工入职A 新进店铺导购必须接受由新员工入职培训，培训完成后，新员工将进行为期两天的实习。B 新进员工在两天店铺实习结束后，由实习店铺店长对其进行评估，并以向直营主管及人力资源进行反馈。C 两天实习期通过后，签订用工录取协议，新员工被派遣到所需店铺。D 新员工在所在店铺还需进行为期二个月的试用期，期间的工作表现将由其他店员共同评审，店长最终通过其个人销售业绩、工作表现全面评估新员工的工作成绩，并决定新员工是否通过试用期。E 如新员工能顺利通过试用期，由店长向主管、区域经理反馈，填写员工晋级（转正）审批表，上报公司相关部门；经公司同意新员工成为正式的店铺员工后，直营相关负责人员、人力资源部与新员工签订雇佣劳动合同，新员工享受公司店铺正式员工的所有待遇。2。店铺员工配置A 一般情况下，一个店铺营运所需导购（两个班）合计每8-15 m2安排一位导购人员。B 大型店铺（1000m2）所需营运导购（两个班）合计每20-25 m2安排一位导购人员。C 根据店铺内实际需求及规模大小确定是否安排专职的收银员，未有专职收银，店长可指派领班或导购兼职收银工作。D 根据店铺内是否有小仓来确定设置仓管人员，在特殊情况下（如某些商场场方会租赁小仓给入场商家），店长应考虑店铺人力资源的合理运用来确定仓管人员职位由其他店员的兼职设定。E 根据店铺类型或规模（楼层数量），店长应配置相应的领班数量。3。店员的调动与离职A.在店铺日常运营中，会遇到员工的正常调动，情况如下：a. 在节假日销售高峰时期，大店由于生意较好，此时急需导购进行销售补充，店长需要向主管进行申请，同意后会向生意相对较差或店铺人手较为充裕的店铺进行员工调动暂借（时间较短，无需填写调店铺交接单）。b. 因其它店铺工作需求，需要长期调离店铺的店员，需求店铺须预先向主管申请，主管根据店铺实际需求情况来安排被调离员工。操作步骤： 需求方提出申请 主管 申请批准 主管安排具体调动员工 主管通知需求店铺具体员工 被调员工填写调店铺交接单与带走考勤卡 被调员到需求店铺 需求店铺店长确认 员工调店铺交接单上交直营相关人员 正式上班B.员工离职事前须提前一个月向店长提出离职申请，店长同意后要求填写员工离职申请表，并核算其本月的考勤与工作表现考核，经由直营上级领导同意后，方可办理离职手续。C.领班、店助、店长离职事前须提前一个月向主管和区域经理提出离职申请，同意后要求填写员工离职申请表，主管核算其本月的考勤与工作表现考核，经区域经理审核，报财务部和人力资源部审批后，可执行离职手续。2 员工考勤A 店长每月轮班表在上月月末完成，班表的设置应考虑淡旺季节、新员工增加实践操作、员工休息、员工病事假等因素，由于在排班表时很有较多不可预测的因素存在，故店长还须每周计划轮班表。注：针对已确定的班表，每位店员必须认真执行，因每周轮班表是店长更多考虑了员工的休息与店铺销售等条件下决定，如有违反，将由店长对触犯员工给予过失处罚。B 每月具体考勤表现在每位店员的考勤卡上，无论是正常的上下班，还是员工用餐都须执行打卡操作，如有其她员工替打或忘记打卡，店长有权给予员工相应处罚。C 每月店长须按时将店铺考勤汇总表统计完整后（包括各个职位员工应该出勤天数、实际出勤天数、调休、病事假等内容），上交到公司人力资源部，以便本月的工资结算。D. 大店在收银缴款时，也须遵照店铺的有关规定去按时执行，如加款、存款； 3 员工考核A 员工考核的目的是在于正确而客观的去评价每一位店员日常工作表现，并将此作为员工工资待遇、晋升或降级最为主要之一的参考标准。B 一个店铺中有许多不同的工作职能，故员工考核也分为了：导购、收银、仓管、领班几项考核内容，要使考核更趋于客观与公正性，店长就需要每天去跟进与监督个人在此方面的工作；通过考核能使店长发现店铺中存在的优劣员工，协助其能更好的去调整店铺人员结构，优化店铺人力资源。C 在员工业务能力上的考核主要是以员工个人销售业绩来评定，这是最直接，也是最有效的；通过利用和公布员工的销售业绩数据，促成员工在销售上的相互竞争，鼓励销售优异的员工，勉励销售较差员工，起到员工对销售业绩都能拥有很高的敏感度。D 在每月每个店铺都需向直营上报店铺中工作表现最好的店员，进行每月之星优秀店员的评定，根据店铺规模的不同，直营所要求参评每月之星店员人数也不尽相同。a. 大型店铺:每月可上报3-4名员工进行评选。b. 中型店铺:每月可上报3名员工进行评选。c. 小型店铺:每月可上报2名员工进行评选。每位“每月之星”员工推选是必须由店铺员工共同评选，评选条件为个人的销售与平时工作表现相结合所定。4 人手安排A 决定适合的店铺营运人手数量，考虑因素包括店面大小及营业额。销 售 每人平均销售= 销售人员人数B 随着员工在店务操作熟练程度的提升，工作效率增加生意的增长，每人平均销售也随之逐渐递升。C 编制合理班表的重要性直接影响店铺的销售。技 巧：a. 需与生意的繁忙程度配合，必要时安排特别班（如临时钟点员工）b. 新同事与熟练员工的的分布均匀c. 留意新同事与师傅及店长要同一班次d. 避免有同事需要换班e. 节假日与平日放假同事分配平均f. 不要安排店铺一个以上的管理人员（店长、领班）在同一班次g. 员工上班的班次须平均，不特别对待某位员工h. 双休日尽量不安排员工休息i. 星期一至五每天合理安排同事调休（全部总人数/5天=每天休息人数）5 员工业务技能指导新 员 工A 新员工由店长安排资深员工进行各项店务内容的现场指导，店长在会通过其平时的销售业绩及工作表现考核来确定员工在业务技能上的强弱项。B 新员工指导内容为：公司文化推销技巧产品知识服务标准陈列知识内部与外部服务C 根据新员工在工作表现上的强弱项，店长会要求资深员工协助新员工提升其业务弱项，并现场跟进。老 员 工A 在对新员工能力提升的同时，店铺内老员工的业务能力提升也不可忽视，老员工在店铺的工作表现直接影响与店铺销售业绩，故店长应将重点关注老员工的销售技能与服务态度方面。B 老员工指导内容为：服务技巧推销技巧货品知识陈列技巧管理知识工作心态C 老员工在工作业务上的强弱项，本身个人也非常清楚，但有时在改变或调整时就会遇到许多困难与阻碍，店长作为店铺的管理人员要善于去分析影响老员工在工作状态上改变原因，建立良好的工作氛围，树立员工对店长信任，逐步改善老员工的业务弱项。6 员工工作心态平衡 随时掌握员工的心情晴雨表A 店长应时刻关注下属员工的工作状态，考虑对员工工作影响的因素：a. 员工是否在生活上遇到困难b. 员工是否认为现有的工作不适合个人c. 员工是否认为个人在发展空间上遇到了阻碍d. 员工是否认为个人能力得不到施展e. 受到其他同事较大影响f. 其他同事对其工作表现有较大的看法g. 店长不认可其工作表现h. 员工与员工之间产生矛盾B 对心态不稳定员工店长应该会识别，并采用单独沟通的方式经常性与之交流，查找出真正原因，尽力协助解决。C 店长应积极建立和创造店铺下属与上级间、员工之间更多的交流平台，使店长能更多的去了解员工想法。7 员工激励A 赏识员工表现a. 明确而具体的指出你欣赏员工某方面的表现b. 赞赏时要望着他，有眼神接触，以表达诚意c. 当众赞赏会更有意义，也可以让其它同事有借鉴的榜样B 激励方式a. 在个人利益上体现“多劳多得”的销售原则（如个人提成）b. 在开班会前将昨天每个员工的销售业绩公布以作评比c. 每遇到非销售较好的时期，让每位员都要知道现时的销售业绩现状，以达成共同提升销售之目的。d. 鼓励员工与员工间、同岗位间的竞争，促成员工晋升和发展的空间。店铺生意分析与控制生意分析生意分析目的是为不断提升店长在对销售及市场敏感度方面不断进步，以不同的角度、广度逐步提高个人对销售业绩提高、门店利润、规避经营风险的意识。每天店长必读报表A. 交易明细查询与营业员业绩分析¨ 可作一段时期（如一小时、一天、一周、半个月、一个月甚至更长时间）员工销售业绩分析。¨ 每天随时进行对店铺销售业绩情况的跟踪，掌握员工工作状态，提醒业绩较差员工，鼓励业绩较好员工。¨ 根据每位员工的成交笔数与金额比重（占到整个销售比例）区分优异员工、需提升员工、有潜力员工。¨ 查看每位员工在一段时期的明细销售情况（明细到货品），可发现该员工是否适合现在的区位销售，如不适应可适当调整。¨ 通过报表反映当天或一段时期的店铺销售状况。¨ 通过门店零售小票的分析，店长可清楚所在店铺在一周当中或每季何时处于销售高峰，何时处于销售低谷，可据此来计划员工班表和货源准备情况。B. 零售额图表分析¨ 查询往年当天或一段时期的气候数据，以此来预测和改善货品的补配与陈列状况。¨ 与往年同期进行销售业绩对比，分析销售增长或下降原因。¨ 门店同期增长率如低于所在地区同期平均的增长率，那说明该店在销售上还是存在着不足，店长应快速对此现象进行反应（货品、员工、零售价格、陈列等原因进行分析）。 C. 同期对比分析¨ 可将近期一段时间与去年、上月或不相对应的时期销售进行单款（五位码）货品的销售对比。¨ 通过对所需时期单款销额、销量的比较，分析单款在销额、销量上的所占比重，及增长幅度，以便店铺更能关注到支撑销售中的重点货品。D. 商品促销分析¨ 对店铺内每次开展的促销活动作及时了解，使店铺能很好的控制每次促销活动效果及对销售业绩提升额度。¨ 对每次促销店铺销量数据的获得，可掌握到有多少货品在促销期间是通过推广而产生的销量（具体的跑量款），从而得出正价与促销货品销量的比重，与此次促销效果。¨ 对每次促销店铺销额数据的获得，了解到促销期间价格所产生的销售作用，即未有促销活动推广前店铺销售额与促销时的店铺销售额增长幅度，达成推广目的与否。生意控制实 例1 店长需根据气候条件快速决定店铺的货品转场工作，通过卖场内局部陈列道具或货品的调换，来解决因气候所导致的生意下滑现象（气候导致生意下降较大多数情况是因为货品未能及时跟上气候的变化）。2 在销售旺季有时会出现每天销售非常平稳的现象（就算是在双休日也是同样的销售状况），并无最高峰的店铺销售纪录。这时，店长应对整个卖场的货品、道具陈列及销售通道是否最大限度的为顾客设置了便利条件去进行考虑，及时更换货品陈列及调整卖场格局是改变平稳销售途径之一。3 在很多处于销售旺季的时候，店铺会出现店员全力做销售而将顾客服务做的不到位，忽视了在服务方面的工作细节。试想在顾客需求的高峰期，消费者是有主动需求才会进店消费，如未能将店铺的服务行业优势发挥，何以去留住顾客再次进行购买，进而转化成品牌的忠诚顾客，所以作为一名店长需要不断的将顾客服务意识向店员进行灌输，全力做销售是店员的重要目的，但不是店铺最终的目的。 4 一个店铺始终都会存在着不同的陈列缺陷，以至于很多店铺未能将陈列作为主要的解决影响店铺销售问题的主要手段。如： 店长总感觉到受到陈列面积或道具的局限不能将更多的货品出样到卖场中。合理的根据卖场货品销售来确定卖场主要陈列货品，销售业绩将会保证合理的毛利平衡。 卖场面积与格局已非常到位，但还是会出现顾客总是在前场或后场进行服饰购买，而中场的成交率相当低。 改变方式之一是增强中场陈列的吸引度，让中场成为全场整体的一个形象区，如可增添展台、群模出样或特殊的陈列道具。 由于店铺面积过大，纵深较深，会经常出现前中场销售非常好，而一到后场却顾客寥寥。应先查看后场是否出现了较大的陈列问题，如将所有过季货品全部集中到后场，在新品上市热销期，这个区域基本上是无人问津（因大型店铺内所有正