中国平安集团实施交叉销售的案例分析.doc

中国平安集团实施交叉销售的案例分析第1章中国平安集团交叉销售的做法就保险行业来看，所谓交叉销售指各个专业保险子公司互相为对方销售保险产品，主要是通过代理的方式进行，例如寿代产、产代寿等。但这也是最初阶段的交叉销售，在金融控股集团的架构下，交叉销售的业务员不仅可以销售各类保险产品，还可以为客户提供银行、证券、基金、信托等所有金融服务。由此，也可以看出我国保险业对交叉销售的探索过程。1995年，我国颁布了中华人民共和国保险法，写入了“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务”的规定，保险业的分业经营由此开始，中国人保、平安保险、太平洋保险都开始了产险与寿险的分开经营。随着保险市场的不断发展，进入新世纪以后，保险业内进行综合经营的趋势不断明朗，加之国外保险集团的激烈竞争，国家政策逐渐放开。2000年，平安保险开始了尝试初级阶段的交叉销售，即产寿险之间的相互代理。这种模式的实行，使得平安取得了飞跃的发展。如下表所示：平安集团优良的销售业绩使得它成为了当时开展交叉销售最为成功的集团。我国保险业综合经营的跨越式发展，使得保监会于2006年改变政策，准许中国人保、中国人寿、中国平安及中国再保险等四家控股（集团）公司开展集团内交叉销售业务。2007年3月，保监会同意中国平安集团4家子公司寿险、产险、养老险和健康险之间开展相互代理保险业务，交叉销售也在这4家子公司之间，各自拥有差异化的客户目标。2010年，平安人寿推出了移动集成终端投保模式（MIT）；2011年MIT二代进一步升级。移动展业MIT是电子化的保单，支持车险、养老险、证券开户，大大促进了交叉销售的开展。2011年，在与深发展整合后，在平安银行、平安保险及资产业务之间也创造了交叉销售机会。至此，中国平安集团银行、保险、投资三大支柱正式形成，综合金融战略全面展开，应运而生的交叉销售营销方式也得到了巨大推进。1.1中国平安保险集团简介中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，截至2011年12月31日，总资产达人民币22,854,24亿元。经过二十多年的发展，平安已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资综合金融产品和服务的金融企业之一，并形成了自己的战略定位和企业愿景：一是构建有保险、银行、投资为支柱的核心业务体系；打造综合金融服务平台，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的愿景；二是在统一强势品牌下，依托快速发展的交叉销售和强大的后援集中平台优势，实现内部资源的高效整合的协同效应的最大发挥。以此实现“成为国际领先的综合金融服务集团”的战略目标。其中，平安集团认为交叉销售是实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”目标的核心战略。中国平安完善的组织架构，推动了交叉销售的顺利进行。1996年7月，平安证券有限公司在深圳成立，首次实现将业务领域涉及到保险业以外。1993年-2004年，平安集团先后引进摩根、高盛及汇丰(HSBC)三大战略投资者，步入国际化，成立了一些列保险领域以外的专业子公司，例如平安信托、平安海外控股、平安银行等。并于2003年2月正式成立了金融控股集团，更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。而后，于2004年12月成立了国内企业年金市场的首家专业机构平安养老险公司；于2005年成立了平安健康险公司和平安资产管理公司，2006年，设立平安资产管理（香港）公司；2006年7月收购深圳市商业银行，2009年6月，开始收购深圳发展银行。至此，中国平安金融控股集团的组织架构完全成形，综合经营得到完全实行，交叉销售全面展开。下图为平安集团的组织架构图：图1.1中国平安集团组织架构图1.2中国平安保险集团交叉销售的具体实践目前，随着2012年6月14日深发展银行发布的公告，宣布中国最大的金融并购案：深发展吸收合并平安银行的收官，中国平安集团的三大支柱：保险、投资、银行得到了全方位的发展和加强。因此，作为金融控股集团的中国平安的交叉销售不仅局限于产寿险的联动，更是延伸到了银行、证券、信托等非保险业务，为客户提供全方位的金融服务，真正实现“一站式”的金融超市梦想。具体到业务员来说，能够为客服提供综合金融产品的方式就是通过交叉销售。在这其中，又主要是通过捆绑销售和二次销售来实现的。捆绑销售主要是业务员在与客户交流沟通中挖掘客户的潜在需求，从而一次销售多种产品的方式。二次销售8则是客户主动联系之前的业务人员，并通过其购买相关购买手续。例如某客户在一个寿险业务员处购买了寿险产品，在其购买私家车车后，主动打电话告知该业务员要求其帮忙办理车险相关投保手续。因此，在业务员的具体实践中，交叉销售机会无所不在，即便是在客户在办理一项简单业务时，也存在着无限商机，关键是要善于把握客户的心里，以帮助客户解决问题、为客户创造价值服务理念为出发点，这样才能水到渠成，得到客户的信任和支持。当然了，在背后的综合金融集团必须建立交叉销售战略，从制度设计、组织管理、业务员培训等各个方面支持交叉销售的开展。在这些方面，中国平安从1998年就开始了尝试。1.2.1机构与制度的建立1.2.1.1机构设置的支持平安集团是交叉销售的探路者。早在1997年,平安就将未来业务队伍用金牌、银牌、铜牌分成三类。专业销售一类险种的为铜牌业务员，能够销售多种保险类产品的是银牌业务员，而能够销售所有金融产品的就是金牌业务员。2005年，平安集团设立了综合开拓部来推进交叉销售，该部的主要职责就是为交叉销售建立后援支持平台，专职负责交叉销售，为其提供制度设计。集团层面的综合开拓部处于总统筹的地位，负责将适宜的综合金融产品给销售渠道，同时也为有市场潜力的产品调拨销售渠道。各子公司的综合开拓部主要是单一的产品提供方或者是销售渠道方，具有一个协助的功能。2010年中期，中国平安建立了推动交叉销售各项工作的机构，分别是综合开拓个人、团体业务管理委员会，由寿险负责人李源祥、产险原负责人任汇川负责。据悉，这样安排是“因为个人业务和团体业务有不同的险种需求，个人业务的需求主要在寿险上，而团体业务则主要是产险”，之前负责交叉销售的成员归于这两个机构的领导。这样的机构设置，完善了组织架构，由集团统一的平台来管理，一定程度上缓解各个各个子公司之间的产品交叉销售的断裂，有利于协调各方的利益。1.2.1.2考核制度的细化2011年初，中国平安正在计划建立一个客户渗透率的指标体系，该指标是以客户为中心的营销理念下的对交叉销售绩效的量化衡量。简单来说，客户渗透率就是“客户平均数”，即每个客户在一个集团内所用的全部产品总数除以该集团的所有客户的总数。同时，平安已经完成了渗透率系列指标中的渠道渗透率指标和产品渗透率指标的构建。渠道渗透率是客户通过集团渠道平均拥有的集团跨系列产品数。产品渗透率是估计一个业务子公司的产品在客户当中的接受程度，也就是指客户平均拥有一个业务子公司的系列产品数。这些都是管理交叉销售的重要指标，可以衡量客户、渠道、产品的匹配性，是为平安“综合金融”战略服务的。金融机构的竞争，很大程度上体现为销售渠道的竞争，也就是要最大化的利用渠道资源，对客户进行多次挖掘。平安集团之所以会设立这一些列的渗透率指标，就是为了督促激励销售人员推进交叉销售，提高客户忠诚度。客户的生命周期越长，能够为企业带来的价值就越多。相关数据表明，如果客户的留存率上升5%，将使得财险公司的利润提高84%，寿险公司的利润提高90%。现如今，中国平安的考核体系已经包括了业务总量和渗透率指标的达成情况。同时，综合开拓个人、团体业务管理委员会还要对客户渗透率、产品渗透率这些渗透率指标进行监控，以促使其稳健发展。1.2.1.3后援平台的建设作为一家走综合金融道路的金融控股集团，中国平安建立了后、中、前三个业务平台后台集中，中台整合，在前台完成交叉销售。2006年，全国第一家大型综合性的后援中心中国平安上海张江后援中心成立。后援中心整合了中国平安各个子公司在全国的上千家分支机构的后台作业，实行集中统一的标准化服务。后援平台通过强大的IT技术，实现了前台销售与后台服务的无缝对接，一方面减少了人力成本，精简了从事核保核赔风险审核等专业性较强工作的员工；另一方面，实现了前台与后台业务的分离，使得各自的专业化程度得到加深，激励前端营销人员专注于渠道的开发维护。同时，通过集中统一的运营平台，有利于实现集团资源的共享，客户数据的深度开发，提高各子公司对集团资源的共享度，促进交叉销售的开展。此外，平安还对后援集中的模式进行了探索，提出了集中与非集中两种运作模式。2011年，平安综合金融大后台建设项目的完成标志着这两种运作模式的投入实践。后援平台自成立起也在不断优化运营，采取了一些列措施来提高效率和服务覆盖面。2011年，通过后援平台的寿险理赔和车险后端理赔间均时分别为7.25小时和10小时。平安寿险“标准案件、资料齐全、三天赔付”服务承诺完成率为99.7%，平安产险“万元以下、资料齐全、一天赔付”服务承诺完成率99%。7后援平台提升了服务效率，形成了良好口碑，有利于实现客户价值最大化，助力于交叉销售的开展。1.2.2交叉销售平台的建立通过集中统一的后援中心，平安集团利用IT技术搭建了一个全国性的电子网络，整合了集团内所有的业务数据。但是，这其中也存在一个问题，即各个子公司通过自己的端口管理自己在数据平台的信息，而将其它公司的访问拒之门外。这样一来，就无法实现客户资源共享，阻碍了交叉销售的实施。为了解决这个问题，平安于2009年推出了一个名为“一帐通”的电子金融平台，并覆盖了平安旗下所有子公司和网上服务。通过一帐通，客户通过一个账户，就可以购买平安一系列产品，并且一步管理该账户下的保险产品、银行存款、基金、信用卡等。如下图所示：目前，在中国市场上，具有“一账通”类似功能的银行卡已经比较普遍，其中推出得较早、具有代表性、发展得比较完善的是招商银行的一卡通，该卡的功能囊括了通存通兑、手机银行、外汇买卖等21种服务。但其功能主要集中在个人银行服务方面，而平安的“一帐通”涉及了保险、银行、投资所有金融领域的项目，能够充分满足客户的需求，为客户提供全面的金融理财及保障服务。它的特点主要有：第一，集中显示所有客户账户，实现客户信息资源共享。第二，是一个电子金融品牌，全方位覆盖网上金融领域。第三，打造“一站式”金融服务，满足客户一帐整合管理网银、保险、证券等金融产品。第四，无比的便利，让客户随时随地掌握个人财务信息。第五，通过“一帐通”可降低交易成本，并具有优惠的价格，吸引客户在平安满足所有理财需求。第六，全方位的服务，实现“金融管家”的角色定位，对客户意味着长期丰厚的回报。1.2.3 CRM系统的初步建立客户关系管理（CRM）是在90年代前后才引入中国的一个先进管理概念。CRM的内涵是企业利用IT技术和数据挖掘实现对客户的整合管理，是以客户为核心的企业营销技术和服务管理。其核心内容主要包括三方面：客户价值、关系管理和信息技术。因此它的功能主要体现在：业务流程的信息化，与客户沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、电子邮件）的集成和自动化处理，对上面两部分功能所积累下的信息进行加工处理，以产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。中国平安从90年代中期开始实施CRM到现在，形成了全国电话中心95511、专业理财网站PA18、门店服务中心和业务员直接销售服务为一体的CRM服务体系。其服务理念也从“无论何时（Anytime）、无论何地（Anywhere）、无论以何种方式（Anyway），努力使客户享受到满意服务”的3A服务理念转变成了4A，即无论何时何地、以任何方式提供所有产品，以此和平安走综合金融道路，开展交叉销售的战略相吻合。不仅如此，2010年10月，移动展业模式（MIT）还被平安人寿在全国范围内率先推出。通过MIT，平安寿险营销员可以通过笔记本、EOS机等专业设备随时随地直接展业。自动化的销售平台现场支持客户完成了解产品、完成投保、获得核保结果、现场缴纳保费、现场获得保险保障等全部流程。这样省却了填写纸质保单占用的时间和周末银行不转账的时间差，保单可以即时生效，使客户利益得到了保障。1.2.4交叉销售模式的初步形成目前，平安已经逐步发展成为集保险、银行、投资等金融业务于一体的金融服务集团。平安通过统一的品牌、共享的渠道和集约后台，向个人客户和公司客户提供保险、银行、投资等个性化的金融产品服务。在平安的一个销售终端或是门店，通过“一账通”的IT系统都能提供从保险到银行、到信用卡、到理财一系列的服务。因此，综合来看，平安的交叉销售模式被称之为资源整合模式。模式概述：平安集团是中国金融业交叉销售的探路者。早在1997年，深圳的一次平安会议上，平安就按业务员能够销售的产品种类将其队伍划分成三类：铜牌、银牌、金牌业务员。他们分别是产险寿险专业的保险代理人，能够销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品的业务员和够销售所有金融产品的业务员。在平安集团的发展愿景里，要将交叉销售从保险衍生到银行、信托、证券等领域，真正围绕保险、银行、资产管理三大支柱来开展业务，从而使平安旗下子公司之间实现资源共享。2008年，平安集团将这种综合金融服务模式描述为“一个客户，一个账户，多个产品，综合服务”。概括起来说就是，一方面进行分业重组：其一，强化寿险、产险、健康险等业务子公司的专业化经营管理，逐步将交叉性业务分离开来；其二进行公司业务资源重组。在2003年2月，中国平安保险股份有限公司正式完成这项任务，经国务院同意，保监会同意，更名为中国平安保险（集团）股份有限公司，金融控股公司架构下的综合金融雏形初现。另一方面，根据混合型金融控股公司的定位，重新配置资源，为方便各子公司的资源利用，建立了上海张江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等，深化集团信息化建设，为资源共享提供数据支持和技术保障。主要特点：由集团统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算；各子公司坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥各自特色，有效避免渠道冲突，产生协同效应，扩大集团内部的资源整合优势。主要成效：中国平安在2011年年报中提到“公司已建立起较为成熟的交叉销售和远程销售管理平台，协同效益日益增强”。年报中的数据显示，来自交叉销售和电话销售渠道的产险车险保费收入占比为51.1%；深发展及平安银行总计新发行信用卡中42.9%，平安银行新增零售存款中42.9%和平安大华首只基金募集资金的63.3%均来自于交叉销售渠道。下表列示了2011年中国平安交叉销售业绩情况：第2章中国平安交叉销售中存在的问题我国金融企业开展交叉销售起步较晚，在外部环境上还面临着法律法规不健全的限制。因此客观上来看，中国平安在交叉销售中还存在一些问题，这在一定程度上制约着中国平安交叉销售的进一步发展。具体来说，根据第1章对平安集团为了开展交叉销售而进行的努力，可以有针对性地发现平安集团在交叉销售中存在的问题，如下图所示：2.1信息技术支持的不足中国平安的信息技术支持最近几年得到了很大的发展，从95511全国客户电话的开通，到金领行销系统、MIT（移动展业）的实施，到交叉销售的平台一账通的全国推广，平安在基于信息技术支持的客户关系管理系统（CRM）上，一直处于保险行业的领先水平，并多次获得CRM跨行业实施大奖。但是，这些系统都很分散，各自为政。最新的一账通平台实现了平安集团所有客户信息的集中，但是却没有维持老客户的作用和利用资源开发潜在客户的功能。因此，平安目前的“一账通”是不够的，还应该利用信息技术完善CRM系统，分类客户信息，最大化发挥数据的效用，使之能够更好地被利用来实践“以客户为中心”的营销理念。“以客户为中心”就要运用CRM来理解和挖掘客户的需求，这正是交叉销售在实践中最重要的地方。因此，运用IT技术来完善CRM系统就显得尤为重要。在收集和利用客户信息方面，保险业具有很大的优势，尤其是平安一些列电子平台的建立，更为此创造了条件，能够运用信息技术来分析客户的购买历史，从而找到相适应的营销策略，这非常有利于交叉销售的开展。中国平安在提供产品和服务的过程中已经收集和存储了各种有关顾客的数据，并且现有的CRM系统已经能够实现对数据的存储。但是，单纯的存储并不是一个有着盈利目标的企业的目的，进行数据挖掘、开发，使之为企业产生增值服务才是其追求。因此，平安在当前的IT技术运用中，一个首要的目标就是从数据存储推进到数据挖掘，让CRM系统中的客户数据真正成为对企业有用的资源。有关数据挖掘技术在CRM方面的应用大致可以分为探索和预测两大类：在探索运用数据挖掘技术来推进交叉销售的同时，还有一些问题值得探讨。首先，企业都是从自身得到发展的角度来研究信息技术的运用，为了获得客户的信赖运用客户关系管理系统来提高服务的水平，而不是以加深理解客户的个体需求为目的，这与“以客户为中心”的理念背道而驰。11大多数企业运用信息技术来便利业务员的展业和提高服务效率，一般都是从企业管理需要出发的。例如平安的移动展业（MIT），能够使业务员随时随地与客户签订电子保单，并且即时生效。其次，如上所述，利用数据挖掘技术来实现客户信息管理（CRM），是以开发客户信息资源这一个特定的任务为目的的，而不是充分地利用该技术来为整个后援运营平台服务，未能充分发挥其效能，不能做到在实际操作中的广泛运用。12因此，其运用的广泛性还需要企业在交叉销售中进行探索。2.2平安交叉销售模式不够完善中国平安的愿景是“打造国际一流的综合金融集团”，但是由于起步较晚以及政策法律环境等原因，与国外成熟的整体营销模式相比，仍然存在一些问题。主要体现在：2.2.1基层机构费用负担较大国外的整体营销模式是将整个集团作为一个整体，即整合重组各子公司的营销渠道，由集团直接管理，统一调配、建设网点，不仅精简了管理层级，而且不会出现重复的机构网点，为子公司节省了开支。而在中国平安的交叉销售实践中，基层机构承担了很大的费用支出。例如省级分公司一下的机构要开展交叉销售，需自行向当地的保监会申请开具许可证，而开展业务前期投入的保证金、监管费、媒体公告费等都由基层机构承担，增大了其管理成本。2.2.2专业化纵深发展有待进一步推进在国外的整体营销模式下，产品、销售、服务是相分离的，这有利于子公司专业优势的建立和发挥。而平安的模式仅仅停留在整合集团资源层面，在子公司间实现资源共享，以此为基础来进行交叉销售，而对交叉销售的管理则是由总部及各省级分公司的综合开拓部来进行。这没有体现出分离的专业化经营，各子公司既要负责产品又要负责渠道，专业化纵深发展程度不够，同时各个子公司间也会出现业务交叉以及恶性竞争的情况，综合开拓部对交叉销售的大包大揽不利于各子公司间协调机制的建立和凸显各子公司的专业化经营。2.3对一线业务员的支持力度不够平安集团为了实现综合金融，实施交叉销售，在制度设计、机构设置以及后援中心等方面都做了很多工作。但是，由于客观的市场条件是在不断变化的，制度层面的改革已然难以满足一线业务员在进行交叉销售时所需要的支持。2.3.1培训机制不够灵活保险业务员们是有从事交叉销售的动机的。因为据2007年IBM针对美国市场的一项调查表明，有超过50%的客户其实是希望能够在同一业务员处购买金融理财产品，这说明对客户进行深度挖掘，开展交叉销售是可行的；此外，交叉销售为业务员带来的收入占到了总体销售收入中的42%，这很好地激励了业务员从事交叉销售。同时，Paul(2002)认为，业务员在开展交叉销售中将能够了解更多样的业务，感到更大的自由度、责任感，这将进一步提高业务员的留存率。13因此，很多业务员对于能实现自身利益最大化的交叉销售是很愿意去实践的。在实践操作中，业务员们一方面要维护现有的客户，另一方面要不断去学习各种金融产品的知识和参加各种销售技巧的培训。这对很多业务员来说，都分身乏术，对于公于私都有好处的交叉销售只能望洋兴叹。之所以会出现这样的状况，主要是平安集团对业务员的支持上还不够精细，这主要体现在培训机制不够灵活，不能适应一线业务员是实际操作中的需要。2.3.2没有相应配套措施适应销售策略的变化在平安，传统的销售模式是陪同展业，以寿险公司开发产险客户为例：就是通过专业的寿险业务员陪同已有产险客户的业务员一起去挖掘客户的潜在需求。这种销售策略，一方面是产险客户熟知的产险业务员，警惕性较小比较容易开展业务；另一方面，有专业的寿险业务员，对于客户需要的寿险产品有专业的知识，客户信任度较高。因此，这种方式的成功率是较高的，如下表所示：按照平安目前对交叉销售的规划，要求代理人从“销售人员”向“客户经理”的转化，即不再存在产险寿险陪同展业，而是要求客户经理独当一面，在了解客户的需求后，向客户提供一揽子的理财方案、保险计划，通过集团全面的金融产品来满足客户的多样化需求，从而实现这些方案。因此，这里就存在两个问题：一是从客户的角度来看，怎么来确认“客户经理”所给出的理财方案是客观是客观、公正的，所推荐的理财产品是适合自己的？二是从企业的角度来衡量，应该选择什么样的产品来给“客户经理”进行培训，才能提升其销售效能，即如何确保客户所需要的产品，“客户经理”都能熟悉？2.4综合金融服务有待进一步提升中国平安集团的综合金融服务是以“一站式”为口号和目标，是指只要客户进入一个服务站点，其需求都可以得到满足，并不需要再找第二家。原意是一个商业概念，好比现在的大型超市，规模大种类全，消费者只需要这“一站”，就能够满足其所有的购物需求，而不再东奔西跑。就平安目前所涉及的金融领域来说，在平安的“综合金融超市”里，客户所需求的金融产品都能得到满足，不再东奔西跑。但是在售后服务上，无论是在柜面还是电子商务平台，其倡导的一站式服务都未完全做到。平安集团在柜面业务上，仍不能实现寿险柜台受理产险的业务，因为各子公司是各自为政的，就导致了产险、健康险、银行等都是分开作业，分别处理各自的业务。而对于电子商务平台，虽然平安集团在2009年推出了“一账通”这个金融创新的电子平台，在这里，一个客户拥有一个账户，并通过这个账户实现了客户所有金融产品的统一管理，初步搭建了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台。但是，一账通在目前所能提供的服务是有限的，就保险产品而言，当前它所提供的服务仅限于保单信息查询、客户信息变更等等，而对于保单相关责任的变更，只有柜面才能办理。2.5交叉销售评价指标体系尚待完善交叉销售评价指标体系是对其实施的效果进行评估的一个量化指标体系。就中国平安目前对交叉销售设立的衡量指标来看，主要有客户渗透率、产品渗透率和渠道渗透率，这三个指标体系都是衡量客户、渠道、产品的匹配性问题的，主要是从顾客的角度出发对客户进行多次挖掘，推进交叉销售，降低销售成本，提高客户生命周期价值。但是，评估的作用一个方面是为了检验交叉销售的实施过程是否具有效率，另一个方面是为了衡量交叉销售是否为企业带来了绩效，及其绩效的程度。所以，交叉销售的实施效果应当从企业和顾客两个角度来衡量。由此来看，中国平安对交叉销售评价指标的建设存在一边倒的情形，还不够健全，目前应该从企业的角度来完善交叉销售的评价指标体系。第3章中国平安实施交叉销售的改进措施3.1利用信息技术完善CRM系统客户关系管理系统（CRM）在交叉销售中的作用不容忽视，要取得交叉销售为集团带来的预期效果，就必须完善CRM系统，使之能够实现协调整合、数据挖掘的作用。有效的CRM系统才可以为销售人员提供高效率的营销渠道和强大的智力支持。目前，平安的一账通项目已趋于完善，并已拥有1000多万使用客户，这些客户都是在一账通平台上购买了保险或者其他金融产品的客户，信息资料真实，平安集团应以此为基础，加强CRM系统的建设，进行数据挖掘，力争从客户数据的收集存储转变为客户需求分析的系统，即建立分析性CRM系统，实现一体化的数据集中、电子商务、系统开发和风险管控。3.2推进交叉销售模式的升级3.2.1不断完善管理架构设计国际上比较成熟的交叉销售模式是安联集团的整体营销模式。具体来说，就是整合营销资源，实现销售渠道资源的最大化利用。它将自己的营销网络整合成独立的销售子公司，并且这些销售子公司是与集团相关子公司是平行的。也就是集团的专业子公司负责保险、理财产品研发和风险管理；而相对应的销售公司进行销售管理。在前文也提到在与整体营销模式相比，平安集团的资源整合模式存在基层机构费用负担大和子公司专业化纵深发展程度不够的问题。对此，平安集团一方面应该整合集团下各个子公司庞大的销售网络，成立与上述子公司相平行的销售代理公司进行综合业务销售；另一方面整合区域总部，加强总部集权，确保资源整合效果。故总体来看，平安集团在未来的交叉销售战略上，还要继续整合营销资源，在集团框架下对交叉销售的管理体系做出结构性调整。3.2.2积极进行跨行业合作目前，在中国平安的资源整合模式下，交叉销售在集团旗下不同金融领域的子公司之间展开。平安通过金融控股集团的组织架构，在保险、银行、投资三大支柱的领域里，实现了最大范围的交叉销售，交出了一份优良的成绩单。据数据显示，30%的寿险业务员取得了产险的保单，同时销售了养老险的占到5%；另外，25%的信托公司客户同时也是银行的存款客户，超过60%的信用卡用户同时也是寿险和产险的客户。14平安在集团内部的交叉销售固然成绩斐然，但在未来更高阶段的模式应该是金融企业与非金融企业的跨行业合作，进行交叉销售。当前随着金融业的广泛发展，市场主体的日益增加和消费者对保险、理财意识的觉醒，中国平安为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须转变思维，将战略眼光投放到金融领域之外，抢占市场先机。通过和非金融领域企业的相互协作，共享客户资源和信息，开拓更广阔的营销渠道，互相销售对方的产品，互利共赢，形成一种良性的竞争协作机制。在这方面，平安的健康险走在了前列。平安健康险无论是在国内还是国外，都与各类医疗机构和健康管理机构签署了合作协议。但是，其他子公司与非保险企业的合作还有待进一步加强。3.3提升对交叉销售的支持力度前文中提到，对于平安集团的业务员来说，主要是通过捆绑销售和二次销售的方式来完成交叉销售。其中，一个很有效的策略就是通过业务员在同客户的沟通交流中，发现客户对其他金融产品的需求。但是，在交叉销售过程中存在两个问题：一是从客户的角度来看，怎么来确认业务员所给出的理财方案是客观、公正的，所推荐的理财产品是适合自己的？这就要提升客户信任度。二是从企业的角度来衡量，应该选择什么样的产品来对业务员进行培训，才能满足客户的需求，提升其销售效能？对此，就需要平安集团完善产品培训体系，并且完善的灵活的培训体系，还能使业务员在第一时间掌握客户所需要的产品知识，提高业务员进行交叉销售的积极性。3.3.1从管理层面增加客户的信任度综合来看，中国平安可通过以下三种方式增加客户的信任度：第一，使用通俗易懂的方式来呈现理财报告。具有专业性强、产品设计复杂的金融产品对于大部分客户来说，都是难以透彻理解的，很多时候都是自己主观臆断。这就会产生信息不对称的问题，引发很多纠纷。因此，通俗化、格式化的理财报告就显得异常重要，在这当中还要明确告知客户需要注意的地方，使得客户能够简单易懂地阅读，了解自己将要购买的金融产品。第二，在一定程度上独立金融产品的销售和理财咨询服务。客户的需求是说客户既有购买愿望又有购买能力，因此客户是从其购买能力和愿望出发来购买金融产品的，目前业务员都是根据客户的购买能力，通过自己的判断，介绍与之相适应的金融产品给客户。从客户的角度看，就缺乏公正性了，因为这是销售人员为了销售产品而给出的理财方案。因此，可以通过适当提高理财方案的咨询费用而将这二者分离开来。客户根据自己的意愿选择业务员为自己量身打造的理财方案，而后自行组合自己中意的相关产品。当然，这些提供理财方案的销售人员应当是具备专业素养，经过专业训练的。第三，建立完备的投诉、惩罚机制。这主要是通过增加销售人员的误导风险成本来减少销售误导的现象。为了有据可查，客户可要求销售人提供正式的理财建议书，并签字确认。在执行中，客户若发现其中存在销售误导的问题，则可凭理财建议书进行投诉，一旦受理，就要弄清事实，严厉追查，以树立良好的企业形象。3.3.2灵活安排培训课程入职培训、岗前培训这种总公司的制式培训是每个平安业务员都必须参加的；而各个子公司举办的产品培训是进入了一定门槛的俱乐部的业务人员才能参加的。这些前线的会员与不同的客户打交道，自身的客户资源各有差异，为了满足客户需求而所需要的产品知识很可能与公司提供的存在不对称的问题。比如某寿险业务员可能有很多潜在客户资源都是具有产险产品需求的，但是公司安排的相应知识的培训时间不对口，从而可能会导致这些客户资源的丢失。为了避免僵硬的培训安排对业务员拓展业务时造成的损失，平安一方面可以调整培训班的规格限制，进行小班教学，使得销售人员可根据自身客户资源情况，灵活及时地接受所需知识的培训。另一方面，也可以运用CRM系统，对目标客户进23行分类，按照其需求，分为具有不同类别产品需求的客户群，例如人身保障需求客户、财产保障需求客户、投资理财需求客户等，将拥有这些目标客户的业务员也进行相应的分类，设立相关的培训计划，以应对市场需求，提升业务员交叉销售的效能。3.4提升“一站式”综合金融服务质量3.4.1强化IT在综合金融中的角色在平安打造“一站式”综合金融服务平台中，IT功不可没，调整了IT组织架构、完成了科技平台再造、建立了后援集中平台，并在2009年推出金融创新平台一账通，这也是平安标榜“一站式”服务的窗口。但是，如前文所述，就这个窗口而言，仍然存在很多不完善的地方。对此，平安IT仍需坚持“信息化建设服务于平安未来发展”的思想，一方面加强“一账通”这个服务平台的建设，更重要的是，在这个电子商务时代，各种金融服务都可以在网上完成，因此平安应当打造健全完善的网上金融服务网，提供全面的产品信息、自助金融业务以及专业的金融服务，强化IT技术在综合金融中的角色。同时，还可以引进第三方来评估这些产品和服务，为客户提供指导。3.4.2整合子公司服务资源各平安旗下子公司的业务是分开办理的，也就是说在寿险的柜台不能办理产险的业务，这与“一站式”综合金融服务是明显不相符的。对此，平安集团需要整合各子公司的客户接触点，使得客户在平安的所有业务都能在任何一个网点完成。如此，既降低了客户的交易成本又可以提升客户服务体验，提升了客户的忠诚度，这也能促使客户在平安选择“多个产品”。此外，还可以减少基层机构的费用负担。在整合资源具体实践中，还存在成本与费用分摊、内勤人员管理、客户业务多样化等等问题，使得在落实中存在很大的困难，但是可以先从整合服务网点和服务流程开始，针对性的对业务相类似的网点开始整合，比如寿险和产险。而对于服务流程方面，可以先对客户反馈最大的问题开始。同时，还需要建立一定的协调机制，使得各类业务的处理人员得到充分的信息共享，防止骗保事件的发生。3.5优化交叉销售评价指标体系3.5.1建立企业利润评价指标平安集团目前的评价指标主要是渗透率系列，这是从客户、渠道、产品的配比上考虑的，但是从企业来讲，关键的交叉销售评价指标就是看交叉销售是否能够给企业带来净利润的增加。要实施交叉销售是需要成本的，而利润的增加又是每个企业的根本目的。因此，针对企业利润建立一个评价指标，优化现有的评价体系是很有必要的。建立一个企业利润评价指标的目的，就是评估实施交叉销售所带来的收入的增加能否弥补其成本和费用的支出，即现有的交叉销售是否是可持续的。但是，应当注意到，交叉销售是一种新的营销方式，现在的投入是初期的、长期性的，不要期望其能够带来即时的效果。所以，有必要对初始投入较大的成本和费用进行分摊，使得这个企业利润的指标更加具有科学性。3.5.2建立反馈机制无论是平安集团现有的渗透率系列指标还是上文中所提到的企业利润指标，都应当对这些指标建立一个完善的反馈机制。即，不是仅仅通过这样一种方式评估了交叉销售的效果后就结束了，还要在后续对这些数字背后的原因进行分析反馈。通过反馈、分析机制，才能正真发挥出评价指标体系的作用。例如，就企业利润指标而言，如果评估的结果与预期的有出入，那么就应当进入反馈机制，寻找使得利润下降的原因。比如说，是在交叉销售中所使用的销售方式不正确而造成销售成本的上升，或者是在对潜在客户需求的挖掘上，选择筛选不正确，使得有限的组织资源被浪费了等。