2782.B关于零售业营业环境对销售的影响 外文参考文献译文及原文doc.doc

本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 2007年 6月 15 日目 录1 区域经济网络与跨国零售业11.1摘要.11.2绪论.11.3旗舰战略.21.4样本选择.41.5数据的收集和分析.51.6案例.52 Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector.82.1 Abstract.82.2 Introduction.102.3 The flagship strategy.112.4 Sample selection.152.5 Data gathering and analysis.162.6 The three cases.17 区域经济网络与跨国零售业摘 要本文研究的是一套大型跨国零售企业中的网络关系。我们分析的是在什么条件下一个旗舰网络的战略因其地理范围，部门条件和竞争而采取截然不同的策略。我们探讨的是零售商为什么、何时将采取旗舰战略？Tesco、The Body Shop、LVMH、两家以英国为基地的跨国零售商和一家以法国为基地的零售商这些企业都为跨国零售商。我们发现这些零售商之间存在着强烈的关系，但他们拥抱网络战略的原因不同。它们的旗舰关系取决于每一个零售商使用的厂商特定优势和国家的特定优势。我们发觉旗舰战略可以成功地克服内部或环境限制跨境资金的转移，这就阻碍了在外国的直接投资（FDI）。为了在国际上取得成功，我们提供的建议是零售商何时优先使用旗舰型战略和哪种类型的网络伙伴。关键词：国际零售业，旗舰战略，网络，Lvmh,Tesco，The Body Shop，跨国公司，厂商特定优势，区域战略绪 论这是众所周知的是，在众多经济因素里面零售业是最国际化的企业的一种。但事实上，在2000年一年里，世界顶尖的21零售商的海外资产没有超过26%。相比之下，烟草制造商在国外资产却占到其78%的总资产。而化工跨国公司在国外资产也占到50%的总资产，以及制药公司在国外资产占到了40%的总资产。这反映了跨国界高度限制了零售商的转移能力。尽管存在着这些制约的因素，但在国际化，增加区域经济一体化的北美洲，欧洲和亚洲，国际零售业务近来却屡创佳。与制造业相比，在零售业里面，国际化是完全没有风险的，就好像我们经常讨论在欧洲的沃尔玛和玩具反斗城，在美国的荷兰皇家阿霍德，和在中国的家乐福一样突出。零售商主要选择两种国际化战略。首先，他们可以转移自己的资源，创造一个专有网络的外国子公司，即通过外国直接投资(FDI)。这一战略涉及新建发展战略或收购当地现有球员，或两者兼而有之。在这篇文章里我们称这是一种国际化的策略。另外，为限制其资本和实体的接触，零售商可以选择国际化的网络建设与区域伙伴，如关键的供应商，主要零售伙伴，主要竞争对手和非商业组织的基础设施。这些都在发挥不同的增值作用。我们称这是另一种旗舰网络的策略。在这篇文章里，我们更注重第二种策略。我们需要研究的是一个探索性案例研究的方法，这种方法需要知道我们调查到什么程度，以及在何种情况下零售商会依赖旗舰战略以克服其资源和能力转移的限制，达到减轻对外地人赔偿责任。为了说明国际化，我们选择了Tesco、LVMH和The Body Shop进行调查，来说明零售企业战略定位的重要性和企业之间的差异。通过对这三家零售企业的调查，我们发现了它们成功的国际化战略与实施一项旗舰战略的证据。然而，他们因为不同程度和不同的原因实施了旗舰策略。这些差异取决于他们转移自己资源的能力和利用国家特定优势的能力。我们发现，一个旗舰战略基于长期的合作和与网络伙伴学习的策略，这些策略用于克服内部或限制跨境资金转移的。这些研究结果对管理有着重要的影响。旗 舰 战 略我们调查零售商何时和为什么会选择这样一种旗舰国际化战略。我们建议，当企业面临着内部和环境的限制时，他们应该实施国际化战略，以转移其权能跨越边界的一些限制，这样可以比较容易进入一些外国市场建设区域网络，成为当地的重要伙伴，而不是采用任意的投资策略。本文在众多的"网络化"的配置方法中，突出旗舰战略是一种好的策略。 而长远的国际化战略，包括选定一个中心的网上合作伙伴。相反，在研究许多突出的双边关系之中，零售业的旗舰却能对公司的网络产生全方位的影响。图1列出了旗舰网络的五个伙伴框架。一般跨国公司的发展战略，主要是为了加强国际化的学习，减少不确定性因素。首要的成员是网络的战略中心即跨国公司，在战略方向上她控制着整个网络中的每一个旗舰。跨国公司依靠的是四种类型的跨境合作伙伴以加强其国际扩张的,而不是官僚的纵向整合。那些发展重要竞争优势旗舰的关键供应商，他们明白他们的投入和服务是增加生产附加值的一种有效方式。他们主要客户是从事专门分销和中介的企业和最终消费者，而非商业设施( NBI)是由非牟利机构和相关有竞争跨国的旗舰公司组成的。这些合作伙伴可以是政府机构，大学，研究中心或行业协会。最后，主要竞争者是那些可以选择结盟合资的情况下承担的经济风险大于另一方却能够支持的旗舰公司。为了网络成功地向国际扩张，跨国旗舰公司会提供战略和管理。五个伙伴通过全方位的信息流通，相互自由和公开地了解和互补，这些是必要的管理技能，以提高整体的网络性能。虽然上下游合作伙伴，关键的分销商和供应商所有的关系都是在长期中建立起来的，但他们自己放弃战略方向的旗舰举动使他们获得更多的增值的权力。关键伙伴的任务一般由大家共同商定的。主要供应商依赖的是国际基准,而不是竞争性招标。所有这些特质使得旗舰战略不同于其他网络公司的战略。有些网络的研究侧重于社会关系的个人和团体，没有任何具体的战略意图和其它有战略管理的目的，很少涉及国际商务问题。承认旗舰战略在国际管理领域的贡献，是分辨旗舰框架与多重网络的重要区别。相比之下，战略管理流中的旗舰强调网络战略，这些战略要求创新，灵活学习，发展能力。 这种内部网络工作模式的公司，就好像“协调机制”(建议hedlund ) 和“区别网络”诺利亚和高沙尔。可是，他们却注重内部的组织水平。在跨组织一级lorenzoni和巴登-详尽的“战略中心”，是我们最接近的旗舰概念，因为它强调战略中心负责协调多个网站的合作伙伴，无论是风险的分担，还是创新和弹性的增值。然而，这样的配置和其他方面，都不能与国际接轨。他们忽视了一个很重要的挑战，经理人面向国际化时如何克服对外直接投资，公司有限地域转移能力。The Håkanson和Johansson都认为这些是来自国际化的挑战。但与此相反的是，The Håkanson和Johansson的“工业网络”并没有战略上领导跨国公司，实际上只是作为战略中心的合作伙伴。反之，其网络配置分为几个战略中心及周边厂商等，他们强调在子网中不同权力间的争斗。如果在旗舰战略中没有伙伴是竞争对手的人，这就限制了政治冲突。旗舰的这种策略，也有别于当地集群合作类型的公司，这种合作可以跨越地理疆界。但由于的总体产业水平使得各公司难以解开利益。他们尤其重视企业的战略，策略旗舰列出了另外两个鲜明的特点。第一，旗舰网络依赖的不对称的旗舰跨国公司战略及其伙伴。不对称战略是该网络以遏制危险的机会主义招致外界协调的关键治理机制的层次。事实上，通过共享跨机构，战略不对称增加了网络的稳定性，目的是基于一个明确固定的战略议程协议的界定。如果所有伙伴参与战略的制定和竞争的目标，合作伙伴将会破坏信任和共同的目的。也有利于发展跨组织“共同语言”的学习。旗舰就是学习的协调员或主持人。其次，旗舰战略是基于一贯的多边和全方位的合作伙伴关系。这项研究考虑的是在旗舰策略上，一段时间里一种或两种类型的相互作用的重要商业伙伴。旗舰战略也有它以非经营性基础设施属性的重要作用。总体而言，当他们受到转移资源的阻碍，或者当他们在东道国市场面对巨大的环境压力，旗舰战略以其独特的形态特征，以更有效和高效率帮助企业实现国际化。当投资存在风险和困难时，企业应以协调网的关键伙伴，作为他们的战略中心。以前我们分析的案例，存在着特殊的情况。现在我们引入新的理念，运用新的方法研究我们的案例。样 本 选 择在世界500家强零售企业中，有49家是我国的企业，因此我们主要关心的是要找准旗舰网诞生的不同成因，我们挑选了其中3家零售商，从中内置三种不同的竞争背下，以最大限度的概率摄取足够的差异,在零售商的网络战略：(一)零售商的战略位置，(二)零售商的国际化水平即其地理范围，(三)各企业的竞争环境。首先,零售商的战略定位是指各种不同的通用策略和竞争策略。因此，这样的配置以独特的方式，配合自己的内部环境和外部环境，把自己的国际化目标结合起来坚定地创造产业的竞争优势。按照这个逻辑，因为网络伙伴零售商的国际化，不同的经济和环境力量应当有助于确定双方的交易成本和资源。我们发现，尽管Tesco在英国和其他一些欧洲国家的市场份额不断在增长是基于其成本领先战略驱动。世界著名的奢侈品集团Lvmh和The Body Shop是一种有限范围产品是细分：中程化妆品。从合作的国际竞争战略看，Tesco的是一个“大陆领导人”, Lvmh是全球奢侈品的小生运动员和The Body Shop则是一个“世界各地的专科生”。其次，国际化范围指的是跨国公司的地域覆盖。国际文化一贯强调地理多样化，这是企业资源转移对区域经济一体化和业绩的挑战。最近在国际业务上的证据显示，世界500强的跨国公司大部分不是全球性的，而是以国内-国外为基础；或是双区域的，在这三种区域中仅有9家企业是全球性销售的。更大的程度上说，区分区域的必要性增加，是适应不同的市场和体制的条件。Tesco是以国内-地区为主的形式( 92的销售额来自欧洲和8来自亚洲)。The Body Shop也是国内地区为主的，其53销售额在欧洲。最后，企业和环境一些的因素是有助于确定零售企业跨境转移的能力。在部分的杂货零售，包含着民族风味、文化、宗教、地方规划规章和产品的限制。这些限制也适用于Tesco。在奢侈零售部分, 跨境分歧精英产品和品牌微乎其微,因为同类型的产品统一制定。这种不同的环境条件，适用于Lvmh并影响着其国际化战略。在外观部分有一些消费者口味的差异和分布的复杂性上涨引起的化妆品市场占有率，这种环境的限制,就适用于TBS。数据的收集和分析我们使用了多种收集数据的方法。 第一,为了评估这三个零售商是否有着不同的国际联网策略，我们采用了试点的方法面试高层管理人员。首先,这些受访者按照我们的指示完成了一系列的内部答卷。在我们对3家零售商及整个网络的合作伙伴的高级管理层面上共进行了21次面试:从上游和下游选定竞争对手和非商业机构，如学校、企业和行业协会。每次访谈持续一个小时。从访谈中我们推断出了一个具有5个节点和1051码的层次结构,以帮助减少其中的偏见和控制的偏差。这种方法产生了一种多面观的现象。案 例在这一节中,我们探讨两个问题的研究。首先，我们考虑旗舰的网络战略和三家零售商的国际成功之间的联系。第二，我们尝试从不同的角度可以解释其网络战略。不同级别的旗舰网络关系着三家零售商如表3，在不同程度的旗舰网络战略的情况下，由三家零售商精心选择，会观察到有趣的情况。从中我们知道，零售商的旗舰战略有助于他们目前国际化的成功。Tesco是英国湄公河领先的零售商，它至少拥有三个旗舰型的战略,而且它越来越多地依靠旗舰型这样的策略了。在欧洲,它采用了直接投资的国际化战略进入了匈牙利、波兰、捷克共和国、斯洛伐克共和国和爱尔兰。在亚洲,由于许多具体的原因，Tesco更多地依靠合资进行投资,在英国它已经成功地实行了多种经营方式和为关键伙伴服务。按照收入的比例估计,这些联合活动从2001年的3.3增加到了2002年的4.8%，可真正的情况是, 以合作关系为基础的销售增长率(在2001年到2002年一年中，销售增长率几乎达到了67% )超过了集团总收入增长(在同一时期的增长率为11.3%)。Tesco在国外同样也有关键的合作关系和自己的品牌厂商。供应链总监明确表示：我们知道我们不可能自己一个人能赢。而建立伙伴关系却是我们文化中的一部分。我们珍视我们的供应商和服务提供商我们对待我们的顾客一样。我们还观察到了一些没有直接的竞争关系的重要协作与非商业的对手。部分原因是由于它的旗舰战略，Tesco在国际上销售的份额在过去的五年内增长了近一倍,从9.8上升到18(从1998年到 2002年)。从表3的数据中，我们发现了较新的关系，其中却是存在着不对称的网络战略。随着非商业设施重要性的增加，导致我们将Tesco重新界定为一种新兴的旗舰。Lvmh是世界上领先的奢侈品零售商。Merryl Lynch估计其2001年的全球市场占有率为21%。其2002年的销售额为13168百万欧元。所以它的销售额只是Tesco的三分之一。但Christian Dior、Louis Vuitton、Moët & Chandon和Hennessy Cognac这样的品牌,它们的先兆都是国际性的。而Lvmh公司实施的就是一种宗教性的策略。我们的重点关注的是LVMH Fashion Group，比起Tesco的下游企业，它提出了更高程度的旗舰策略。在日本和美国的百货公司，就非常强调特许店。总的来说,我们估计,时装集团的营业额的28%是通过良好的伙伴关系得来的。通过良好的伙伴关系得来的营业额可能已高达Lvmh2002年年度总收入的10%。这个比例已经是相当高的，而且也不被期望Lvmh的策略是完全依靠一个全集成配电网。Lvmh已减少了要依赖少数关键要素提供而经营某些产品的做法。就像Tesco一样, Lvmh没有联盟和直接的竞争对手,除了Comité Colbert。它是一家促进法国豪宅权益协会。然而,该集团最近开始与戴比尔斯进行合资，分销钻石。最后，Lvmh积极依靠非经营性基础设施,以提高其国际竞争力(见表3 )。这个领域, Lvmh是唯一一家已成为全球性的，在财富500强种的零售商。其国际销售额更在上升, 在2002年间从81%增加到83%。总之, Lvmh是一个运行良好的旗舰。Regional Business Networks and the Multinational Retail SectorStéphane J.G. Girod and Alan M. RugmanABSTRACTIn this paper we examine the network relationships of a set of large retail multinational enterprises (MNEs). We analyze under what conditions a flagship-network strategy (characterized by a network of five partners the MNE; key suppliers; key partners; selected competitors; and key organisations in the non-business infrastructure) explains the internationalisation of three retailers whose geographic scope, sectoral conditions and competitive strategies differ substantially. We explore why and when retailers will adopt a flagship strategy. The three firms are Tesco and The Body Shop, two U.K.-based multinational retailers, and Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH), a French-based global retailer. We find evidence of strong network relationships for all three retailers, yet they embrace network strategies for different reasons. Their flagship relationships depend on each retailers strategic use of firm-specific-advantages (FSAs) and country-specific advantages (CSAs). We find that a flagship strategy succeeds in overcoming internal and/or environmental constraints to cross-border resource transfers, which are barriers to foreign direct investment (FDI). We provide recommendations on why and when to use a flagship-based strategy and which type of network partners to prioritize in order to succeed internationally.Keywords: international retailing; flagship strategy; networks; LVMH; Tesco; The Body Shop; multinational; firm-specific advantages; regional strategy.Article OutlineIntroductionThe flagship strategy Methods Sample selection Data gathering and analysisThe three cases i) Evidence of different levels of flagship-network relations across the three retailers ii) Evidence of different factors underlying network strategies Tesco LVMH The Body ShopSummary of these casesLinking flagship theory to the FSA/CSA matrix Strategic implications (i) Choose a de-internalised international expansion path based on your initial competitive advantage position. (ii) In the flagship network, create synergies between all key partners. (iii) Give time to go international.Conclusions Acknowledgements References VitaeINTRODUCTIONIt is well known that the retail industry is one of the least internationalised among leading economic sectors. Indeed, in 2000, the worlds top twenty retailers held no more than 26% of their assets overseas. In contrast, foreign assets accounted for 78% of tobacco manufacturers total assets, 50% of chemical multinationals total assets, and 40% of pharmaceutical companies total assets. This reflects the highly specific constraints on the transfer of retailers capabilities across national borders. These constraints persist in spite of the opportunities offered to retailers for internationalisation by increasing regional economic integration in North America, Europe and Asia. Slow sectoral internationalisation coupled with the recent remarkable international achievements of a few retailers has renewed interest in international retailing. In retailing, sometimes more than in manufacturing, internationalisation is not risk free, as the frequently discussed troubles of Wal-Mart and Toys R Us in Europe, Royal Ahold in the United States, and Carrefour in China have highlighted. Retailers have two major strategic choices in internationalisation. First, they can transfer their resources by creating a proprietary network of foreign subsidiaries, i.e. through foreign direct investment (FDI). This strategy involves either greenfield development strategies (the firm sets up its operations from scratch), or acquisitions of existing local players or a combination of both. In this article we call this an internalisation strategy . Alternatively, to limit their capital and physical exposure, retailers can internationalise by building networks with local and regional partners, such as key suppliers, key retail partners, key competitors and non-business infrastructure organisations that perform different value added activities in partnership with the retailer. We call this alternative a flagship-network strategy. Here, we focus on the latter. Our research takes an exploratory case study approach to investigate to what extent and in which circumstances retailers will rely on a flagship strategy to overcome their resource and capability transfer limits, to reduce their liability of foreignness, and to sustain internationalisation. The cases investigated are Tesco, Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH) and The Body Shop, selected for their important strategy positioning and sectoral differences. Across the three retailers we find evidence of successful internationalisation correlated with the implementation of a flagship strategy. Yet they embrace a flagship strategy in different degrees and for different reasons. These differences depend on the transferability of their resources and capabilities and on their use of country-specific advantages (CSAs). We find that, contingent on these dimensions, a flagship strategy based on long-term collaboration and learning with network partners is the best strategy to overcome internal and/or environmental constraints to cross-border resource transfers, which are barriers to FDI. We highlight the managerial implications of these findings.THE FLAGSHIP SRATEGYWe investigate when and why retailers will opt for a flagship internationalisation strategy. We propose that MNEs facing internal and environmental constraints to their internationalisationi.e. some limits to the transfer of their competencies across borderare better off entering certain foreign markets by building networks of local and regional key partners than by adopting a go-it-alone FDI strategy. Among the multiple “network” configurations described in the literature, the flagship strategy alone highlights the benefits of a corporate-planned, long-term based internationalisation strategy which involves one central multinational and a web of selected partners. In contrast with many studies which highlight bilateral relationships in retailing, the flagship goes a step further by enabling firms to leverage multidirectional network effects. Figure 1 presents the flagship-network five partners framework. The rationale for the MNE to develop a flagship strategy is to reduce uncertainty while internationalising and increasing learning. The first member is the networks strategic centre, i.e. the MNE which acts as a flagship in terms of strategic control and direction for the entire network. The MNE relies on four types of cross-border partners to increase its international expansion rather than on bureaucratic vertical integration. FIGURE 1 hereKey suppliers are those whose inputs are critical to the development of the flagships competitive advantage. The flagship recognises in them the ability to produce value added inputs and services in an efficient manner. Key customers are businesses specialising in distribution and intermediation with final consumers. The non-business infrastructure (NBI) is made up of non-profit organisations that are relevant to the flagship firms competitiveness across borders. These partners can be government agencies, universities, research centres or trade associations. Finally, key competitors are those firms that the flagship may select to form alliances of joint ventures in the cases where the economic risks to be borne are greater than one party alone can support. The flagship MNE provides the strategic vision and coordination to lead the network through successful international expansion. All five partners interact freely and openly with each other and the complementarities of skills necessary to improve the overall network performance are coordinated by the flagship through a multi-directional information flow. Although the upstream and downstream partners, the key distributors and the key suppliers relinquish strategic direction to the flagship (strategic asymmetry), they gain additional decentralised value-added activities of their own. All relationships are long-term and knowledge-sharing agreements. Key partners specialize in achieving commonly agreed tasks. Relationships with key suppliers rely on international benchmarking rather than on competitive tendering. All these traits make the flagship strategy quite d