雀巢公司的公关危机.doc

公共关系在雀巢事件中的作用如何体现？雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，至今已兴盛发展了120多年。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在70年代却险些信誉扫地，“一命呜呼”。 本世纪70年代末80年代初，世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论，继续我行我素，加上竞争对手的煽风点火，到了80年代，竟形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。雀巢产品几乎在欧美市场上无立足之地，给雀巢公司带来了严重的危机。在残酷的事实面前，雀巢公司的决策者不得不重金礼聘世界著名的公共关系专家帕根来商量对策，帮助雀巢公司渡过这一难关。 帕根受此重托后，立即着手调查分析。结果，他发现，造成这场抵制雀巢食品运动的根源，就是在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切，都犯了公共关系的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。 帕根根据调查分析的结果，制定出了一个详细周密的公共关系计划，呈报给雀巢公司。帕根的这一计划，把行动的重点放在了抵制最强烈的美国，虚心听取社会各界对雀巢公司的批评意见，开展大规模的游说活动，组织有权威的听证委员会，审查雀巢公司的销售行为等，使舆论逐渐改变了态度。在“近攻”取得初步胜利的基础上，帕根建议接任雀巢公司总经理之职的毛奇，开辟发展中国家的市场，把它作为雀巢产品的最佳市场。在开拓市场过程中，雀巢公司吸取了以往的教训，不是把第三世界的发展中国家单纯看作雀巢产品的市场，而是从建立互利的伙伴关系着手。 雀巢公司每年用60亿瑞士法郎，从发展中国家购买原料，每年拨出8000万瑞士法郎，来帮助这些国家提高农产品的质量。同时，还聘请100多名专家，在第三世界国家举办各种职业培训班。比如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司进入莫加区建立了一个奶品工厂。由于那里的家庭所饲养的产奶水牛，不仅营养不良，而且很多都染有疾病。大多数农民只能生产仅够自己所需的牛奶，根本没有任何剩余牛奶可供出售。于是，雀巢公司设立了一个免费的兽医服务处，以批发价格向农民供应药品，并提供低息贷款支持开掘新水井，增加用水的供应。这样一来，使更多的草料长起来了，牛犊的存活率也从40提高到75。在这一计划开始时，那里只有4460户牛奶直接供应者，在计划实施之后，牛奶供应者超过了35万户，每年向雀巢公司售奶可达117万吨。牲畜疾病已基本绝迹。这个奶品工厂发展所创造的繁荣，已协助带来电力、电讯、农机，交通事业的发展。使昔日的贫瘠之一，今已欣欣向荣。 如此一系列的活动，使雀巢公司在发展中国家里树立起了良好的形象，因而销路大增。又取得了“远交”的胜利。 到1984年，雀巢公司的年营业额高达311亿瑞士法郎，雄居世界食品工业之首。 但是在2005年又发生奶粉事件（雀巢奶粉碘超标风波描述）2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合国际幼儿奶粉食品标准。5月27日 雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的中国居民膳食营养素参考摄入量为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：雀巢早知奶粉有问题。6月1日 中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。6月2日 云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。6月7日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。6月11日 雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。案例思考：1. 通过雀巢公司的案例说明公共关系在企业经营管理中的重要作用。2. 通过对此案例的分析，谈一谈你对公共关系涵义的理解。案例点评： 从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔：1、违背Forecast（事先预防）原则首先，作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！其次，在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对，却令大好时机白白浪费。雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。2、违背Fast（迅速反应）原则奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。3、违背Fact（尊重事实）原则在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出国际幼儿奶粉食品标准和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。最后通过媒体发布出 “雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明，对消费者形成“误导”。企图用一个错误来掩盖另外一个错误，简直愚蠢至极！4、违背Face（承担责任）原则事件发生后，雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低，除了拿出一堆无力的理由来辩护，没有一点实质性的承担责任的举动。当全国各地经销商开始主动下架撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。在巨大压力面前，雀巢方面才开始有所动作，但仍然像政治家们谈判般步步为营，生怕自己的利益损失太大。先是说只换不退，并且只能更换同批次产品，后来表示可以退货，到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。5、违背Frank（坦诚沟通）原则雀巢两次向媒体回应，先是辩解说碘检测结果符合国际幼儿奶粉食品标准，后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。一会推三挡四，一会含糊其词，令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间，雀巢公司高层仍然没有给予充分重视，直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光，在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头，孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。而在采访中孙莉则表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。6、违背Flexible（灵活变通）原则事件发生后，雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关，不仅没有一个权威机构发话，还引来国家标准委等官方的严厉批评指责，四处树敌结果令自己更加被动。具有讽刺意味的是，雀巢公司的婴儿奶产品在过去就曾引起过争议并令雀巢遭受巨额经济损失。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，事隔20多年来到中国的雀巢，在危机公关意识与危机处理能力上竟然表现得毫无长进。结果，“好了伤疤忘了疼”的毛病只能令雀巢自食苦果，却搏不来半点公众的同情。