分销渠道设计与规划ppt课件.ppt

1-1,分销渠道设计与规划,1-2,1,分销渠道战略,1-3,康师傅渠道战略,康师傅在通路（即渠道）上的特点是全面覆盖，把全国划为1 500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5的市场占有率，领先不到2的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。,1-4,康师傅渠道战略,当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到15，而康师傅为了保持收益率，坚持3040的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。几年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。“在今天的市场上，我们的份额是32，而某竞争对手只有14%。而且我们今年的目标是两者在出货量指标上要拉大到31。”卢说。全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去几年中，康师傅至少已投资4 000万美元在通路布局上。,1-5,康师傅渠道战略,康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有300多个营业点，近5 000家经销商，55万个销售点，139个仓库。“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。,1-6,康师傅渠道战略,2000年后，市场上“一夜之间”已经将1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。,1-7,康师傅渠道战略,顶新集团的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。,1-8,康师傅渠道战略,此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，T线上布点的地区，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。在通路上，某竞争对手采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。城区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。,1-9,康师傅渠道战略,相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，某竞争对手与康师傅能打个平手，譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。,1-10,讨论,康师傅如何在“渠道战略”上取得胜利的？“分销渠道”战略应如何制定？,1-11,讨论要求,讨论时间：15分钟；发言准备：1）两个问题的答案；2）关于案例的一个问题；发言形式：1）第一个小组对两个问题的答案进行全面发言（5分钟以内）；2）其他小组补充；3）按发言顺序，第一个发言的小组提出问题，最后一个发言的小组回答；以此类推。,1-12,第二部分作业（1）,“康师傅”及“统一”背景材料介绍；“康师傅”、”统一”在中国内地的发展情况介绍；要求：1）PPT；2）讲述时间15分钟,1-13,如何制定分销渠道战略,1-14,2,分析渠道形式,1-15,分析渠道形式,渠道规划的影响因素产品策略、促销策略、价格策略对渠道策略的影响,1-16,渠道规划的影响因素,渠道规划的影响因素,竞争因素,产品因素,生产商因素,中间商因素,市场因素,环境因素,1-17,环境因素,社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。法律环境。法律法规也会影响分销渠道的设计和选择，如有关限制和减少分销渠道垄断、鼓励自由竞争等方面的法律法规，在进行分销渠道设计时必须遵守。,1-18,市场因素,消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这会影响分销渠道的设计和选择。一般消费品，消费者购买次数多，每次购买数量小。而工业用户一般都是购买次数少，每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给工业用户，而一般不能将产品直接销售给一般消费品消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加销售成本。,1-19,消费者行为及渠道覆盖战略,（Louis Bucklin）,1-20,组织购买者行为,Barbara Bund Jackson 提出的两个基本模式：朝三暮四型：为了保持供货渠道的多样性和可变性，购买者会像许多供应商同时订货，会更换供应商。多见于政府采购。从一而终型：购买者在某类产品采购中，长期只与一个供应商打交道。多见于供应商在渠道中占据绝对控制地位或购买者与供应商形成紧密的战略网。,1、决定组织购买者行为的主要因素是转换供应商的成本，包括投资和风险。寻找新供应商所需投资小、风险低，则会寻找多种供应源，并不断调整供应商结构；反知。2、从经营决策角度讲，短期内，买卖双方尚处于磨合阶段，组织购买者行为多呈现不稳定状态；长期从战略上考虑，购买者必须建立一些固定的、高质量的货源，以对抗市场风险,1-21,产品因素,价值大小体积与重量时尚性技术性和售后服务产品数量产品市场寿命周期产品的季节性产品组合,1-22,生产商因素,生产商的目标生产商的资源和能力,1-23,中间商因素,中间商的资源与能力对分销渠道的设计也有影响。为了更好地达到分销渠道设计的目的，生产商希望中间商具备有利的地理位置，较广的经营覆盖范围，丰富的分销经验，良好的信誉与资信，并能提供所需的其他分销功能。,1-24,竞争因素,行业不同，企业间分销渠道的竞争方式也不同。制造商应对竞争对手销售地点、渠道类型、产品和服务特点、市场规模进行分析，还要对竞争对手的分销策略进行分析，从而有助于制造商自身的分销渠道设计。有些行业，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道、途径推销其产品。对于另一些行业，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。,1-25,产品策略对分销渠道的影响,产品特性,1、单位价值；2、易腐性；3、运输特性；4、技术复杂程度；5、标准化,新产品开发,制造商开发新产品中间商开发新产品,产品生命周期,投入期：有限区域分销；销量大增供应不及；成长期：市场渗透、密集分销；成熟期：渠道再设计；衰退期：低成本渠道安排,品牌战略,制造商与中间商的“品牌之战”：中间商减少制造商品牌库存；制造商也拒绝为中间商生产产品,1-26,促销策略对分销渠道的影响,推拉战略,拉式战略：重点在于广告和销售促进；推式战略：重点在于渠道成员而不在最终消费者,广告,贸易广告：与渠道成员进行沟通的广告合作广告：供应商与零售商联合促销,销售促进,消费者导向的促销：优惠券、特惠包、捆绑销售；贸易导向的促销：促销形式多为进货价格上的折扣；导致的后果有：超前购买、窜货,人员推销,培训计划；传教士式销售,1-27,价格策略对分销渠道的影响,参考价格,即“厂商建议零售价”，有助于稳定价格体系；渠道成员的利润率取决于其讨价还价能力,折扣,数量折扣功能折扣季节折扣现金折扣,运输费用,离岸价格到岸价格顾客自运补贴,价格变化,价格持续上涨；价格短期变化；,1-28,3,确定渠道目标,1-29,三星打印机三战中国,三星打印机进入中国市场的想法由来已久，但前两次努力均无功而返。1996年三星激光打印机产品首进中国。三星引入的是为韩国和欧美市场设计的产品，而当时中国打印耗材市场的纸张千差万别，打印机由于不适应纸张而常常卡纸。由于产品不对路，三星打印机在中国随即遁形。2000年8月，三星再携专为中国市场研制的激光打印产品ML4500卷土重来，并辅以铺天盖地的广告宣传。三星设想，“广告轰炸用户购买渠道进货”这三步曲可以自然形成。事与愿违，三星打印机没有构建起属于自己的渠道体系就仓促上阵，最终带来有行无市的窘境：用户购买数量有限，经销商无缘进货。,1-30,三星打印机三战中国,三星忽略了当时的市场现实。惠普一直是激光打印市场的老大，占有率曾一度超过80。2001年，虽然中国激光打印市场容量已达百万台、年增速在20%以上，但是这时市场格局也已初步定型：惠普公司仍占50%左右的市场份额，联想等另外几家公司则共同分享其余的50%。由于IT行业的特性，激光打印行业规模效应带来的低利润率远比其他行业来得快，一台低端激光打印机的渠道利润只有几十元。可见，这个具有寡头垄断市场特点的行业的进入门槛已经相当高，加上又是新市场，三星激光打印的号召力不是短期内能实现的。三星不得不二次鸣金收兵。,1-31,三星打印机三战中国,意识到了上次失败是源自渠道运作上的“短板”，2001年6月，三星打印机“三顾中国”。三星此次搬来了总代理制的渠道模式：由总代理全面负责市场开发和渠道拓展，三星则提供强有力的产品和价格支持。三星选择了汽车渠道商、毫无IT行业经验的万盛集团做其激光打印机及其他办公用品的中国总代理。万盛则从IBM、恒基伟业等IT公司里挖来一些销售人员，组建成万海公司，专门运作三星产品。新公司、新员工、新产品，万海急盼着销量上出成绩，采取的是低价格、高利润、长账期、多家代理制的渠道政策，渴望尽可能多地发展代理商，做到遍地撒网、大量铺货。,1-32,三星打印机三战中国,于是，他们列出主要的打印机代理商名单，然后一家一家地拜访，并泡在那里耐心讲解产品特点、价格优势以及比其他品牌宽松得多的账期。但大多数经销商并不买账，万海甚至蹬着板车到柜台铺货，最后却只有部分经销商在代销的柜台留下几台。事实上，由于三星打印机没有品牌优势，万海在IT渠道中没有知名度，加上IT业界的低价劣质产品伤害代理商的例子屡屡出现，此时一味强调低价格、高利润和优厚的渠道政策反而引起了渠道商家的反感。宽松的渠道政策（低价格、高利润、长账期）却再次换来一片灰幕，三星、万海不得不对之重新审视。,1-33,讨论,三星打印机三次进入中国市场的策略分别是什么？其失败原因分别是什么？三星进入中国市场的渠道策略其目标何在？,1-34,市场覆盖率和分销密度,渠道目标,可变性,渠道控制,渠道运作角度：渠道目标,1-35,市场覆盖率和分销密度,密集分销,与总成本领先战略或目标市场的重点放在追求地价和便利的消费群的战略相匹配,选择性分销,通常与差异化战略相匹配,排他性分销,通常与集中化战略相匹配,1-36,渠道控制,公司若要影响或安排整个分销渠道的所有活动，就要建立渠道控制的目标。制造商想控制所有中间商，以获取更大的销售能力和提高售后服务的质量；中间商也想获得对制造商的控制权，从而保证供货的持续性、产品质量的不断改进和更低的价格。,1-37,可变性,为了确保渠道的稳定、增进渠道成员间的信任，渠道成员之间必然形成某种程度的协议或许诺。当环境变化时、渠道内部分化重组时，以前的协议便成为变革的主要障碍。所以，渠道设计已开始就要考虑可变性条款。特别是新兴产品行业或市场竞争环境高度不确定行业。,1-38,企业角度：渠道目标,购买便利性,渠道目标,售后服务度,较大利润性,成员支持度,1-39,渠道目标的协调,分销渠道的服务产出水平最高，是否一定能保证企业长期利润最大化？,不一定。原因：1）可能造成渠道阻塞2）可能造成微利或无利,在保证目标顾客服务得到满足的基础上，实现渠道费用成本最小！,1-40,4,制定渠道战略,1-41,设计分销渠道长度,制定渠道战略,设计分销渠道系统结构,设计分销渠道宽度,制定渠道战略,1-42,制定分销渠道长度,案例：戴尔电脑 戴尔风靡全球的“直销模式”令众多的PC厂商为之疯狂。然而，尽管“戴尔定律”看似益处多多，实施起来并不容易。只有处理好生产商、分销商、消费者三方的利益，克隆的“直销模式”才有望得到市场认同。有相关报道指出，2004年PC渠道变革中“直销”这个名词无疑会越来越热。对于成熟程度不同的市场消费者，直销的模式已经被越来越多地接受，直销模式已经越来越多地改变了中国现有的渠道观念。当然，直销的“升温”很大的一个原因还归结于风靡全球的戴尔直销模式的成功。,1-43,制定分销渠道长度,案例：戴尔电脑 戴尔直销模式的成功，引起了众多厂商纷纷效仿。早在2002年3月，联想就已经宣布将加速按订单生产的个人电脑业务的进程，并准备参照戴尔模式进军直销。之后，清华同方、方正科技等PC厂商也相继推出了上门销售、电话或网上订购等服务。与此同时，TCL也试图通过改变销售模式来摸索前进的道路。自2003年6月起，由TCL电脑在全国各省会城市的电脑卖场中发起一场“定制电脑”的变革，成为继联想、清华同方等之后，又一个在销售渠道上仿效戴尔的国产PC厂商。针对戴尔在中国“七天到货，保修一年”的承诺，TCL提出了五天到货，保修三年的口号，同时，TCL还提出，其PC产品价格要比戴尔便宜。增加对市场的控制能力、增强对渠道成员的了解、满足多层次客户需求，是PC厂商尝试直销的原因所在。,1-44,讨论,在中国PC市场，戴尔模式的零层渠道的优劣何在？与零层渠道相比，多层渠道的原因何在？,1-45,第二部分作业（2）,“安利”直销？Or 传销？要求：1）两组分别选择不同立场，一组以“安利是直销”为题；另一组以“安利是传销”为题；2）PPT；3）每组讲述时间15分钟 4）两组讲述完毕后，5分钟回答问题。,1-46,分销渠道长度的设计,1-47,列出分销渠道长度的备选方案,步骤一：列出分销渠道长度的备选方案步骤二：列出备选方案的具体类型,1-48,列出分销渠道长度的备选方案,1-49,选择零层渠道的原因,启动容易,A、无需太多设备和场所；B、无需高深学历；C、市场无限大，潜在顾客非常多,周转迅速,A、勤进快销，库存趋近于零；B、鲜活商品、时尚商品可及时投入市场，减少坏损或过时损失,强化推销,人员推销是有限的促销手段,控制价格,直接销售的产品，厂家握有较大的定价主动权,熟悉市场,销售人员直接接触最终顾客，更能了解市场不变化和消费者需求,零层渠道的不足之处：1、访问推销员的信任度不如店铺推销员高；2、推销员主动上门，给人强行推销之感，易使顾客产生反感；3、个别推销员可能携款潜逃；4、想从事访问推销员的人员越来越少，培养优秀推销员面临困难；5、访问销售成功的机会越来越低；,1-50,选择一层渠道的原因,一层渠道与零层渠道相比，效率更高；一层渠道与多层渠道相比，渠道长度大大缩短；,一层渠道通常是生产厂商的第一选择,1-51,选择多层渠道的原因,批发商功能,承担风险,储运服务,信息咨询,财务融通,分销装配,批购与批销,1-52,列出备选方案的具体类型,无店铺零售种类,直接销售Direct Selling,直效营销Direct Marketing,购买服务Buying Services,自动售货Automatic Vending,1-53,列出备选方案的具体类型,店铺零售种类零售业态,专业商店Specialty Stores,百货商店Department Stores,超级市场Supermarkets,便利商店Convenience Stores,廉价商店Off-Price Retailer,超级商店Superstores,目录陈列室Catalog Showroom,店铺类型 产品线的长度和深度,折扣商店Discount Stores,1-54,渠道长度确定的常规法则,产品越重，不便运输，渠道越（）；产品越易腐，渠道越（）；产品价值越高，渠道越（）；产品越是非规格化，渠道越（）；产品技术性越强，渠道越（）；产品生命周期越短，渠道越（）；产品越耐用，渠道越（）；市场规模越大，渠道越（）；市场聚集度越弱，渠道越（）；顾客购买量越大，渠道越（）；顾客购买季节性越强，渠道越（）；顾客购买频度越高，渠道越（）；顾客购买探索度越强烈，渠道越（）；,1-55,渠道长度确定的常规法则,产品越重，不便运输，渠道越短；反之则长；产品越易腐，渠道越短；反之则长；产品价值越高，渠道越短；反之则长；产品越是非规格化，渠道越短；反之则长；产品技术性越强，渠道越短；反之则长；产品生命周期越短，渠道越短；反之则长；产品越耐用，渠道越短；反之则长；市场规模越大，渠道越长；反之则短；市场聚集度越弱，渠道越长；反之则短；顾客购买量越大，渠道越短；反之则长；顾客购买季节性越强，渠道越长；反之则短；顾客购买频度越高，渠道越长；反之则短；顾客购买探索度越强烈，渠道越短；反之则长。,1-56,利用模型评估渠道长度方案,模型一：销售额最大化模型Y=b0+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b14x14,1-57,利用模型评估渠道长度方案,模型一：销售额最大化模型Y=b0+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b14x14 利用该模型对备选的渠道长度方案进行销售额最大化评估，筛选出3-5种较优的方案,1-58,利用模型评估渠道长度方案,模型二：利润最大化模型Pi=Yi-CiPi：使用i渠道所获利润额；Yi：使用i渠道所获销售额；Ci：使用i渠道所使用的成本费用额；,1-59,利用模型评估渠道长度方案,Ci包括：,分销管理费用,管理人员工资及相关办公费用,渠道发展费用,建立分销网络或网络人员的工资、资金、差旅费、培训费、交际费等,促销费用,广告、POP成本、销售促进费用、展会及公关费用等,运输费用,运费、车辆折旧费、维修费、燃料费、牌照税、保险费、人员工资等,1-60,利用模型评估渠道长度方案,模型二：利润最大化模型Pi=Yi-CiPi：使用i渠道所获利润额；Yi：使用i渠道所获销售额；Ci：使用i渠道所使用的成本费用额；利用该模型对模型一筛选出的3-5种方案进行利润最大化评估，筛选出3种较优的渠道方案,1-61,验证选择结果,标准检验,实践检验,验证方法,1-62,标准检验,经济性,标准检验,适应性,控制性,1-63,经济标准,方法一：在同一销售水平比较哪个方案成本最低。例：A企业希望其产品在某一地区的众多零售店销售。有两种备选渠道方案：1）聘用10名推销员，在该地区设立办事处，其收入由基本工资和佣金构成；2）与当地一家代理商合作，该代理商有30名销售人员，他们将根据销量获取佣金,1-64,经济标准,方法一：在同一销售水平比较哪个方案成本最低。,1-65,经济标准,方法二：分别估计各方案投资收益率，比较哪个方案投资收益率最高Ri=(Si-Ci)/CiRi：渠道i投资收益率；Si：使用渠道i可能达到的销售额；Ci：使用渠道i的估计成本。,1-66,经济标准,方法二：分别估计各方案投资收益率，比较哪个方案投资收益率最高渠道成本的计算：,直接销售,销售代表工资和佣金间接渠道费用（旅费、场地演示费）销售管理费用的摊销,分销商成本,分销商利润间接渠道项目成本间接渠道营销和促销成本,电话营销,营销代表工资和佣金电话成本计算机系统成本销售管理费用的摊销,1-67,控制性标准,控制性标准，指渠道设计者所需掌握的管理与控制渠道的能力；利用自己的分销渠道相比利用他人的分销渠道，控制力更强,1-68,适应性标准,1-69,设计分销渠道宽度,案例：东芝笔记本电脑 2004年以来，国内笔记本电脑渠道最大的事件，莫过于东芝对其坚守了九年的独家总代理模式的调整，其实，东芝笔记本电脑对独家代理模式的调整，几乎是顺应市场形势的必然举措。对于东芝来说，这种调整，不是来得太早了，反而是动手太晚。东芝的主要竞争对手，无论是IBM、联想还是HP等一线笔记本厂商，均早已采用了多家总代理的渠道结构。而从近两年的业绩成长来看，上述对手在国内的市场表现均比采用独家代理制的东芝更好。如此重大的渠道变革，对于东芝笔记本电脑这样在国内市场年销量达二三十万台的厂商来说，牺牲一段时间内的销售业绩不可避免，对东芝的影响也极为有限。,1-70,设计分销渠道宽度,案例：东芝笔记本电脑 更重要的是，东芝放弃独家代理制，明显是一个战略层面而非战术层面的问题。其实，从东芝选择的三家总代理来看，在目前的国内笔记本电脑分销渠道中是一种相当成熟而理想的组合。神州数码以九年独家总代理的身份操控东芝笔记本电脑，其国内第一IT分销的实力自不待言。事实上东芝渠道调整之后，神州数码的反应很正常，神州数码表示这对神州数码是一件好事，因为可以代理其他笔记本电脑品牌的神州数码从此可以释放自己的渠道资源。,1-71,设计分销渠道宽度,案例：东芝笔记本电脑 不过，其他两家总代理佳杰与翰林汇也绝非庸手。佳杰此前代理IBM、HP、APPLE等大品牌笔记本电脑，在笔记本电脑分销上已经积累了相当丰富的经验，这种经验相比于神州数码来说，更多地体现于操控多品牌产品上。翰林汇一直以做高端商务笔记本电脑的实力而著称，所以翰林汇签下东芝定位于高端商务的M2全线产品代理权并不偶然。对于东芝来说，神州数码、佳杰两大超级分销加翰林汇这一专业笔记本电脑分销，已经构架起了较为理想的渠道布局，三家总代理的互补性相当强。,1-72,讨论,在中国市场上，东芝以前采取的独家分销的优劣何在？东芝现在采取的较宽渠道与原来的超窄渠道相比，有何优势？,1-73,第二部分作业（3）,内衣销售渠道研究报告(摘要).ppt要求：1）理解并详细讲解该PPT；2）讲述时间20分钟；,1-74,分销渠道宽广度的设计,1-75,列出分销渠道宽广度备选方案,渠道宽度是指同一渠道层次中使用的中间商数目。,密集分销,密集分销(extensive distribution)尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。,选择分销,选择分销(selective distribution)利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。选择分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集分销相比有较大的控制力和较低的成本。,独家分销,独家分销(exclusive distribution)严格限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。通常，独家的分销商同意不再经营竞争品牌。,1-76,密集分销渠道,优点,市场覆盖面大，扩展市场迅速；顾客接触率高，提升销售业绩；分销支持度强，充分利用中间商,缺点,厂商控制渠道较难；厂商需花费大量渠道费；分销、促销不专一,产品适应性,食品、杂货等日常生活用便利品；其商品特性是：顾客经常购买、价格便宜；厂商实施的分销政策：批发商、零售商数量越多越好,1-77,选择分销渠道,优点,控制渠道较容易；市场覆盖面较大；顾客接触率较高；,缺点,分销商竞争较激烈；选择中间商难；,产品适应性,通常适用于三类商品：选购性商品；价格较高的商品；限量生产的日常生活用品,1-78,独家分销渠道,优点,控制渠道容易；分销商竞争程度低；节省促销费用,缺点,市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商,产品适应性,汽车、家电、名牌自行车、服装常采用此宽渠道；其商品特性是：价值高、独特性强,1-79,宽渠道 VS。窄渠道,独家分销-超窄渠道；选择分销-窄渠道；密集分销-宽渠道；多元化分销-超宽渠道,1-80,分销渠道广度,一条（狭）渠道：厂商仅利用一条渠道进行某种产品分销；多条（广）渠道：厂商利用多条不同的渠道进行某种产品的分销。,1-81,渠道宽广度确定的常用法则,产品越重，不便运输，渠道越（）；产品价值越高，渠道越（）；产品越是非规格化，渠道越（）；产品技术性越强，渠道越（）；产品生命周期越短，渠道越（）；产品越耐用，渠道越（）；市场规模越大，渠道越（）；市场越不集中，渠道越（）；顾客一次购买量越大，渠道越（）；产品销量季节性越强，渠道越（）；顾客购买频度越高，渠道越（）,1-82,渠道宽广度确定的常规法则,产品越重，不便运输，渠道越窄；反之则宽；产品价值越高，渠道越窄；反之则宽；产品越是非标准化，渠道越窄；反之则宽；产品技术性越强，渠道越窄；反之则宽；产品周期越短，渠道越窄；反之则宽；产品越耐用，渠道越窄；反之则宽；市场规模越大，渠道越宽；反之则窄；市场越不集中，渠道越宽；反之则窄；顾客一次购买量越大，渠道越窄；反之则宽；产品销量季节性越强，渠道越宽；反之则窄；顾客购买频率越高，渠道越宽；反之则窄。,1-83,利用模型评估渠道宽广度方案,模型一：销售额最大化模型Y=b0+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b14x14 利用该模型对备选的渠道宽广度方案进行销售额最大化评估，筛选出3-5种较优的方案,1-84,利用模型评估渠道宽广度方案,模型二：利润最大化模型Pi=Yi-Ci 利用该模型对模型一筛选出的3-5种方案进行利润最大化评估，筛选出3种较优的渠道方案,1-85,验证选择结果,选择的宗旨,补充分析,评价标准,1-86,选择的宗旨,保证分销渠道各成员、各环节协调发展；避免冲突；实现最佳分销效率；实现分销网的有序扩张和可持续发展,1-87,评价标准,评价标准基本是围绕渠道目标和成本控制而进行的，常用的评价标准：市场覆盖面是否与目标相一致；分销成本是否与目标相一致；分销控制是否与目标相一致；分销适应是否与目标相一致。,1-88,补充分析,渠道宽广度设计不仅仅是中间商选择问题，也不仅仅是批发商或零售商数量确定问题，要确定的不仅是某一个环节的宽度，而是整条渠道的宽度，因此要进行补充分析；批发商的渠道宽度是否与零售商的渠道宽度相匹配。,1-89,多渠道组合设计,案例：Lamps Plus 灯具零售商Lamps Plus拥有的店铺面积达11 00015 000平方英尺（约合1 0221 393.55平方米），店内商品1.2万种，一走进该灯具商场，消费者往往在太多的选择中无从下手。不过现在情况得到改观：Lamps Plus在店里建了几个亭子，顾客可在亭子里通过网络浏览并搜索Lamps Plus数以万计的商品。店主解释说，灯具购买者很少认准某品牌购买，而是从大量的花色品种中进行挑选。网站搜索设计就是用来支持这一需求的。现在，来到Lamps Plus商店的购物者往往一来就径直走进商店五六个亭子中的一个，通过浏览、搜索找到想要的商品，然后马上在店内查看灯具实物，而不是去逛整个商场。,1-90,多渠道组合设计,案例：Lamps Plus 通过网络进行销售还有一个好处：交叉销售更加方便。所谓交叉销售（cross-sell），就是当顾客购买某种商品时，导购人员会向他推荐与该商品同质的其它同类商品，是一种有效的促销方法。在网下销售中，太多的同质品种会让导购人员难以记忆，尤其对于新来的导购人员更是如此。但在网上，交叉销售都是系统自动进行推荐，优势显而易见。上网亭的另一好处是，如果商场里某种商品临时缺货（但可以迅速从其他仓库补送），依然可以在网上显示出该商品，能够避免因货架上实物空缺而失去售卖机会。Lamps Plus店主说，自从采用了上网亭后，临时缺货但仍然销售的情况立刻上升了1/3。,1-91,多渠道组合设计,案例：Lamps Plus Lamps Plus的这种网上网下彼此植入、吸纳的销售模式为两种渠道都带来了好处，堪称多渠道销售的成功范例。,1-92,讨论,Lamps Plus采取的多渠道组合方式的优劣何在？有效的多渠道组合方式需要哪些条件？,1-93,多渠道组合,1-94,多渠道组合类型,集中型组合方式,多渠道组合类型,混合型组合方式,选择型组合方式,1-95,集中型组合方式,大公司,小公司,个人消费者,现货,大规模定制,独特的解决方案,推销员+电话营销+网上分销,1-96,选择型组合方式,大公司,小公司,个人消费者,现货,大规模定制,独特的解决方案,网上分销,电话营销,推,销,员,1-97,混合型组合方式,团体大型业务,团体小型业务,个人旅游者,旅程订票,旅行度假,大型业务,因特网、电话营销、旅游商店,旅行社、因特网、电话营销、旅游商店,推销人员,1-98,多渠道组合原则,集中型组合方式满足重要顾客需求,渠道组合的目的：满足目标顾客的服务需求，进而扩大市场销售额，所以要采取多种渠道形式,追求利润目标,适时采用选择型组合方式,大量一般性客户，采用无差异多渠道策略；少量重量级客户采用独特渠道；对于客户明显差异的产品，每个细分市场采用不同的分销渠道,化解渠道突冲,尽量使不同渠道满足不同消费者需求；通过分销政策来调整渠道冲突,避免利润下降的方法：每一条渠道都能独立地为公司创造利润，每一条渠道都能为产品创造新的销售机会,1-99,多渠道整合,步骤一：将分销功能分解于各条渠道；步骤二：制定各条渠道功能完成的移交方法；步骤三：分清利益关系,1-100,将分销功能分解于各渠道,：最好性能或成本最低的渠道；：可以运用；：不适合或不经济,1-101,对各渠道进行有效衔接,确定合适的移交点制定移交程序,1-102,案例,案例背景前提条件：1、区域销售代表：年薪10万美元。一年工作时间250天。每天共有4次商业拜访或电话联系。则每次联系成本为100美元。2、电话销售代表：年薪5万美元。一年工作时间250天。每天共有8次电话联系。则每次联系成本为25美元。3、因特网：维护成本1000美元/月，每个月有200个查询。每个潜在客户查询4次。则每个潜在客户成本为20美元。4、售后支持：区域销售代表联系一次；电话销售代表联系2次。,1-103,案例,单一渠道模式：交易成本=500美元,1-104,案例,整合渠道模式一：交易成本=375美元,1-105,案例,整合渠道模式二：交易成本=220美元,