高露洁一棕榄公司：Colgate Precision 牙刷.doc

高露洁一棕榄公司：Colgate Precision 牙刷1992年8月，高露洁一棕榄公司（以下称为CP）做好了充分准备在美国市场上推出一款新牙刷，准备命名为“Colgate Precision”。CP口腔护理部为了开发这一技术上具有相当优势的新产品已经付出了三年多的努力。然而，由于大量新产品的问世，现在的市场竞争非常激烈。牙刷的产品经理Susan Steinberg 负责整个的新产品开发过程；现在，她要向部门经理就新产品产品定位、品牌战略、营销沟通战略提出建议方案。公司背景作为全球家庭和个护理产品的领导者，CP1991年创造了60.6亿美元的销售收入，毛利27.6亿美元，广告支出4.28亿美元。公司1991-1995的五年计划准备在继续提高生产和销售效率、继续关注核心消费者产品的基础上，着重强调加大新产品开发力度和新的地域市场开拓力度。1991年，公司投入了2.43亿美元升级25个制造厂（共有91个）；在全球范围内推出了275种新产品；还完成了好几项战略兼并（例如兼并Mennen男士化妆品公司）；公司在中国和东欧也开始有了制造基地。CEO Reuben Mark（1984年就任）以其杰出的领导受到广泛赞誉，人们称赞他把一个“昏昏欲睡的低效率公司”改造成了一个盈利单位。1985年以来，公司毛利率已经从39%攀升到45%，年产量从1986年开始以平均5%的速度递增。国外销售依然是公司的强项，1991年，国际市场带来了64%的销售额和67%的利润。但是，来自宝洁、联合利华、雀巢口腔护理业务部、德国汉高和日本花王的激烈竞争也实实在在摆到了公司面前。高露洁一棕榄的口腔护理业务1991年，CP占据了全球43%的牙膏市场和16%的牙刷市场，并提供包括洁牙线及漱口水在内的其它口腔护理产品。170人组成的研究队伍专门从事口腔护理产品的技术研究。1991年，公司美国市场推出的新产品包括Colgate Baking Soda 牙膏和Colgate Angle and wild Ones 牙刷等等。1991年，CP 口腔护理产品的全球销售收入提高了12%，达到132亿美元，占公司总销售收入的22%；公司在美国的牙刷销售达到7700万美元，营业利润980万美元，占公司的口腔护理产品在美国市场销售额和利润的19%，公司以23.3%的销售量份额居美国牙刷零售市场首位。图表1列出了公司1989年以来各年的牙刷业务损益情况。1991年CP 公司有两条牙刷省产品线Colgate Classic和Colgate Plus，前者是CP最早进入牙刷市场的产品，定位低价细分市场，而后者则定位于“高品质的专业护理”细分市场。美国牙刷市场分析早在公元3000年前，古埃及就流行用小树枝充当牙刷：20世纪，牙刷最大的设计进步随着 West博士的Miracle Tuft第一支尼龙短粗毛牙刷的问世而到来；40年代后期，Oral -B开始销售一种更有利于牙龈保护的软粗毛牙刷；1961年，Broxodent 推出了第一支电子牙刷（1991年仅有6%的美国家庭还使用这种电子牙刷）；到70年代末，牙刷已经被广泛地看成是一种日常用品，消费者主要根据价格水平来做出购买决策；再近些的时候，新产品开始多起来，产品性能在决策标准中的重要性也日益突出。（图表2概括了1980年以来出现的主要新产品）1991年，美国口腔护理产品市场的零售总额为29亿美元，并以每年6.1%的速度从1986年成长至今。其中牙膏占46%，漱口水占24%，牙刷15.5%（4.53亿美元零售额），洁牙线及其它产品瓜分余下份额。牙刷的销售额从1987年开始以9.3%的平均速度增长，1992年，还达到了21%的增长速度，同时销售量增长达到了18%，这要归结于47种新产品的进入以及1991-1992两年间延伸的产品线。同期，广告媒体支持以49%递增，消费者优惠券也增加了48%。消费者对牙刷开始有了更多的关注，采购频率随之提高，牙刷经销商们则在这项为其带来高利润的业务上加大了店内促销和广告宣传力度（主要是导购册）。牙刷市场的销售额增长速度超过了销售量增长速度，主要是归结于大众市场零售价格压力的下降巩固了“超高价”亚产品线的销售水平，加上牙刷私营品牌销售额的增长。然而，估计1993年的牙刷销售量不会这么乐观，主要原因是1992年通过牙医进行的免费样品赠送和“买一赠一”等营销活动积累的大量家庭存货还有待消化。产品细分20世纪80年代，产业领导者们将牙刷市场细分为两大组群；低价市场和专业市场。尽管私营品牌的销售也在增长，许多消费者还是随着低价市场一步步被侵蚀转到了定位专业化、高价位的专业市场上来了。80年代末，定价超过$2.00的“超高价”牙刷出现了；到1992年，超高价牙刷卖到$2.29-$2.89一支，创造总销售量的35%，总销售额的46%；定价$1.59-$2.09的专业型牙刷对应的数据分别为41%和42%；还有平均$1.29一支的低价牙刷，分别占销售量和销售额的24%和12%。1992年，三大竞争厂家几乎覆盖了整个美国牙刷市场：高露洁-棕榄（CP）和强生(J&J)均定位在专业市场上，而Oral-B则仅参与超高价细分市场的角逐。90年代初的新进入者宝洁和Smithkline Beecham 也都瞄准了超高价市场。表格A列出了1992年超高价细分市场中出现的主要新产品。表格A：超高价牙刷市场的主要新产品产品/制造商产品特色产品利益理由宣传语推出时间库存单位(产品线)Oral-B Indictor Oral-B (GILLETTE)有指示作用的刷毛能告诉你什么时候更换新牙刷牙垢累积；蓝色刷毛逐渐退色更多牙医使用的牙刷7/91成人型4Reach Advanced Design Johnson &Johnson弯折的刷脖;刷把上有加厚的橡胶边连最难够到的部位也能刷干净采用了向一头逐渐变细的刷头与众不同的感觉8/91成人型3Crest Complete Procter &Gamble波浪型刷毛设计;刷把上增加了橡胶夹装置自由清除牙缝污垢波浪型经过磨圆处理的刷毛只有Crest的牙刷如此完美8/91(试销) 9/92(全面推广)成人型10Aquafresh Flex Smithkline Beecham对压力灵敏感知;有柔韧的刷脖能阻止牙龈刺激刷牙时可以很放松轻柔呵护你的牙齿8/91(试销) 9/92(全面推广)成人型6 儿童型 1牙刷的区分特质包括刷毛类型（硬的、中等硬度的、软的、特别软的）和刷头大小（成人型、紧凑型、儿童/青少年型），硬毛牙刷有8%的市场份额，正在以每年13%的速度削减；中硬度牙刷占据39%的市场份额，却也在以4%的速度下滑；软毛牙刷现在的市场占有率是48%，年增长率7%；特软毛牙刷尽管目前还只有5%的占有率，其发展速度却快得惊人。成人型标准大小刷头在所有售出的所有牙刷中占69%，紧凑型刷头占17%，儿童/青少年型的有13%。80年代后期推出的新款牙刷明显地更倾向于美学而不是功能上的特色，儿童牙刷市场上尤其出现了很多新产品，例如88、89年间推出的闪光把手牙刷、有Bugs Bunny和其它卡通人物图案的牙刷，还有带夜光效果的牙刷等等。然而到了1991年，新产品又重新将注意力放到了产品的性能改进上，像更好地除去牙斑，更方便使用等等。消费者行为CP的消费者研究表明：“婴儿潮”出生的那一代消费者（四五十年代和六十年代初出生的人）越来越关心他们的牙床健康了，为了防止蛀牙，他们宁愿出较高的价钱去买那些声称具有这一功能的新产品。据CP估计，82%的牙刷采购都是在未经事先计划的情况下完成，而且，消费者对于牙刷价格也相对不太熟悉。可是虽然乐意尝试新产品，消费者的牙刷却要平均7.5个月才换一次（1991年的数据），1990年是8.6个月！加上铺天盖地的“买一赠一”，消费者购买频率又滞后于牙刷更新频率。1991年，他们平均11.6个月买一次牙刷（90年12.4个月，92年预计9.7个月），与牙膏不同的是，牙刷通常在家庭成员中也并不共用。大多数消费者都认为牙刷与牙膏对于有效保持口腔卫生同等重要。牙刷的首要功能是去除食物残渣，而祛除牙斑，对牙龈的刺激都是其次考虑的问题，正确的刷牙方式被视为防止多数牙齿问题的关键所在。根据CP的研究结果，45%的消费者在早饭前刷牙，57%的人早饭后刷牙；28%的人午饭后要刷，24%的人晚饭后刷牙，71%的消费者睡觉前刷牙；48%的消费者表明至少要三个月才会换一次牙刷，其中70%的人除非刷牙实在磨损得不象样子了，才会想起去买把新的。11%的人会在看完牙医后换把新牙刷，只有3%的消费者承认自己会冲动购买。65%的人都有两把以上的牙刷，24%的人在工作地点备有一把牙刷，54%的人都特地准备了旅行专用牙刷。品牌选择取决于产品特色、舒适程度以及专家的推荐。图表三概括了为什么消费者会先用某个品牌的主要理由。消费者会选择合适的牙刷来满足自己特定的需：嘴的大小和形状、牙龈的敏感度、自己的刷牙方式。把手设计、刷毛和刷头形状被视为一把牙膏最重要的三大物理特征。消费者参与口腔卫生的程度各不相同，表格B概括了三大类群消费者的购买行为。治疗型刷牙者关注如何避免口腔问题；爱美型消费者则强调消除口臭和/或令牙齿洁白；那些非不参与型消费者从来不为口腔护理的种种好处所动，除非真正碰到了口腔卫生问题，否则他们就不会调整自己的行为。注：牙医扮演着相当重要的角色，他们既是“正确刷牙方式”这些信息的来源，也是牙刷的分销者，不论什么时候，总有四分之一的消费者在使用牙医给他们的牙刷。表格B ：牙刷使用者细分参与口腔健康维护的消费者-治疗型（46%的成年人）参与口腔健康维护的消费者-爱美型（21%成年人）不参与型产品之间分化严重，消费者寻找功能有效型产品寻找最具美化效果的产品觉得产品都一样，对产品缺乏兴趣自己购买自己使用自己购买自己使用为整个家庭采购，共同使用85%的人每天至少刷牙两次 62%的人使用专业型牙刷 54%的人定期使用洁齿线85%的人每天刷牙两次81%的人用口漱口水54%的人用口气清新剂69%的人使用洁齿线54%的人使用专业型牙刷20%的人每天刷牙一次或更少28%的人只用常规牙刷54%的人用洁齿线66%人使用漱口水主要使用品牌是Oral-B Angle 和 Oral-B Regular，然后是Colgate Plus和Reach主要使用品牌Colgate Classic和Oral-B Regular，然后是Colgate Plus和Oral-B Angle主要使用品牌Colgate Classic和Oral-B Regular，然后是Colgate Plus和Reach竞争图表四列出了三大牙刷细分产品的主要品牌和价格。图表五列出了每个品牌的库存单位数量和类型。图表六和七概括了按时间和经销商类型汇总的市场分配情况。超高价细分市场的主要竞争者包括Oral-B、Reach Advanced Design、Crest Complete 和Aquafresh Flex。Oral-B(Gillette 公司所有)从60年代以来一直是市场领导者，1991年，占领了美国牙刷零售市场销售量的23.1%和销售额的27.2%，库存单位达到27项。依靠专业化支持，Oral-B赢得了“牙医的牙刷”的美誉。1991年7月，Oral-B推出了Indicator Brush（指示牙刷），定价超出该公司其它产品15%，指示牙刷有一小块蓝色刷毛，随着时间和使用会逐渐褪色，直到褪成白色，也就表示牙刷该换了（通常经过2-3个月时间）。据估计，1992年，Oral-B将拿出450万美元开展消费者促销活动（约5%的销售额），基中包括1美元的优惠券，“买一赠一”以及2美元的邮寄返还；媒体广告的预算为1120万美元（占销售额的12.7%），电视广告依然沿用“用Oral-B指示牙刷的牙医Rob”的主题；扣除广告促销等开支，1991年Oral-B的经营利润差不多达到了出厂价的20%。Oral-B已经宣布了1992年将重新推出它的洁牙线，拿出一种新的漱口水，很可能还会引入一款专业牙膏，“要想在口腔护理产品上占据主导地位，我们必须参与全方位的竞争”，Oral-B的产品经理如是说。1991年已经达到18个库存单位的Reach品牌是J&J（强生）的产品，70年代的时候强生就是携它打入了美国牙刷市场。1988年，强生引入了命名为“Prevent”的第二条产品线，产品采用了一个成斜角的把手，可以帮助消费者进行45°的刷牙（这正是专家推荐的刷牙方式），不过这项产品到1992将退出市场。1991年，强生在美国牙刷零售市场上排名第三，销售量和销售额分别为19.4%和21.8%。Reach产品的定位是：帮助消费者刷到最难刷的地方，以此提高刷牙效率。它们的新产品包括Glow Reach (1990)、采用了向一端逐渐变细的刷头、弯折的刷脖和独一无二防滑把手的Reach高级版(1991)，还有公司计划在1992年9月推出的Reach Between，弯折的刷脖和波浪型刷毛，意在把牙齿缝隙刷得跟更干净。据估计，1992年Reach的消费者促销开支将在460万美元左右（8.6%的销售额）,其中包括60美分的优惠券，1美元邮寄返还以及买一赠一的促销；媒体开销估计会达到1710万美元（占销售额的31.7%），其中相当部分将花在电视广告上；强生的经营利润，扣除广告和促销费用，大概是出厂价的8.4%。P&G(宝洁)刚进入牙刷市场不久，产品Crest Complete 就是从其著名的牙膏牌Crest（佳洁士）延伸出来的，由于91年8月到92年8月在Houston 和Antonio的试销大获成功，公司预计将在92年9月启动Crest Complete的全国范围推广活动。试销市场上宝洁获得了13%的销售额份额，预计全面推广的第一年能达到总的市场份额水平差不多与此相当。Crest Complete采用了较长的波浪型刷毛设计，声称“能比流行的平面型刷毛多刷到37%的牙缝部位”。据估计，产品给零售商的出厂价会定在1.67美元，到1992年底，能占到零售市场数量份额2.0%，价值份额2.6%。公司已经宣布了它的促销活动：将提供55美分的优惠券；还要向从货架底层挑出公司产品的消费者提供1.99美元的返还。1992年最后一季度的媒体费用估计约640万美元，“牙齿并不平，为什么你的牙刷要是平的呢？”，这就是新产品电视广告的主题。1991年8月Smithkline Beecham 携Aquafrest Flex进驻美国牙刷市场，它同样也是公司牙膏品牌的延伸。Flex 牙刷的特点在于其柔韧的把手，帮助使用者轻柔地刷牙。1991年底Flex占据的数量份额和价值份额分别是0.9%和1.1%，库存单位6，1992年9月产品线（即库存单位）预计还会增加两个成人紧凑型刷头牙刷和一个儿童牙刷。公司92年的促销计划：支出460万美元（25%的销售额），包括1.99美元邮寄返还、买二赠一促销和牙刷牙膏捆绑销售、赠送给自我清算服务顾客的面巾纸，媒体支出1000万美元（50%的销售额），电视广告为了突出牙膏“柔韧而温柔”的特点，将展示用Flex洗刷西红柿的镜头。1992年公司的营业利润估计为负数。其它竞争者还包括Lever、Pfizer 和Sunstar。1991年Lever 同时经营着三条产品线：Aim、5个库存单位的Pepsodent Professional和4个库存单位的Pepsodent Regular，三条线加起来，Lever的数量和价值份额分别占到了7.2%和6.6%，公司主要参与低价市场角逐，同时也没有进行牙刷革新情况的跟踪纪录。Pfizer于 1991年6月进入市场，它的产品叫Plax，特点在于在把手上设计了一个特别的拇指沟槽，91年年底它获得了1.8%的市场份额。Sunstar 1992年以其产品Bulter赢得了2%的零售市场和19%的牙医分销市场（总额4500万美元）。广告和促销在牙膏市场上，要增加需求很难，所以新产品只能从已有产品上“揩油”；牙刷市场却不同，广告和促销会增加产品的可见度，由此刺激着人们产品需求的提高。新产品导入的步伐加快使所需的媒体开支也自然水涨船高：强生为引入Reach在媒体上花掉了800万美元；Oral-B用1000万美元推出Indictor，宝洁也预算了1500万美元的媒体开销支持它的Crest Complete。整个牙刷行业的媒体费用多数都花在电视广告上，预计这个数92年将达到5500万美元，93年7000万美元。图表8是主要牙刷品牌的媒体支出和在广告总量中的比重列表；图表9概括了每个品牌广告的主要信息；图表10给出了Colgate Plus不同时期的电视广告战略；还有Colgate牙刷的广告和促销支出情况则在图表11中给出。竞争的加剧还提高了消费者促销活动的频率和优惠幅度。1992年，8%的新置牙刷要么是买牙膏时附赠，要么是在买一赠一活动中免费得到的。同时，牙刷促销的优惠券活动开展次数从90年的10次增到92年33次；优惠券的平均面值也由25美分提高到了75美分。零售商店的导购宣传册和店内展示增加了牙刷销售量。一个普通的CP牙刷展示活动会比正常的货架销售多带来90%的收入；如果高露洁牙刷和同品牌牙膏捆绑销售，牙刷的销量就会提高170%！即售点展示如此重要，加上各品牌的产品多样化程度、刷毛的质量和把手的颜色都会明显影响购买行为，所以制造商们才开发出各种各样的货架在不同类型的商店里展示自己的产品。以CP为例，它有四套展示系统：柜台顶架，能放24-36支牙刷；站立式货架，可同时摆放72支；侧立式货架（仅用于大商场），可容纳144-288支牙刷，还有瀑布式陈列架则可以摆放288-576支。图表12中就有各种陈列架的样子。1991年CP牙刷四种陈列方式的比重分别为10%、50%、25%和15%。在大多数商店里，总有25%-40%的牙刷货架空间被CP产品占据；为了最大可能地促进销售，CP销售人员都尽量把产品摆在货架中间位置，位于Reach和Oral-B中间。分销1981年传统的食品店还卖出了75%的口腔护理产品，可是1992年它们只卖出了43%的牙刷和47%的牙膏，大商场通过增加店内促销赢得了市场份额。一方面为了挽回局面，另一方面也是为了适应产品线的扩展，食品店纷纷开始增加口腔护理产品的货架空间。图表十三概括了牙刷业的零售趋势、但是零售商经营牙刷的平均利润可以达到25%-35%，是牙膏利润的两倍。自然地，商店接纳新牙刷地比接纳新牙膏产品乐意得多。考虑要进什么货，要以哪个品牌销售为主，经销商需要权衡各品牌的广告和促销支持水平，还要考察制造商在本行业的发展轨迹。91年10月到92年2月之间，牙刷的平均库存单位在大商场里增至了31-35项，杂货店达到27-34，食品店为30-35；1992年9月三种类型分销商所经营的品牌数分别为10、12和8；牙刷所占的货架空间也增加了，Kmart就在两年内于每个店内专为牙刷辟出了2-7.5英尺的货架空间。牙刷的零售依然很分散，60%的销售额来源于40%的产品线。预计1992年会有22%的牙刷通过牙医到达消费者手中，Oral-B凭借其忠诚的销售队伍一直在该领域居绝对领先地位，然而制造商通过这条渠道能获得的利润不及正常零售渠道的一半。图表14是主要竞争者在该领域的市场分配状况。Precision牙刷的营销组合产品设计与测试Precision是技术上的一项创新。早在试验室研制阶段，研究人员应用红外线指示分析跟踪消费者的刷牙行为纪录下牙斑祛除效果；在此基础上，他们借助计算机辅助设计，开发出一种由三股不同长度不同方向的刷毛构成的别具一格的新产品（见图表15）：外围的长刷毛用来清洁牙龈与牙齿结合部位；里面的长刷毛可以清除牙缝的污垢，中间的短刷毛就是清洁牙齿表面的了，所以新产品就同时具备了三项功能。在临床试验中，新产品表现不俗，与其它产品尤其Reach 和oral-B相比，它的牙斑清除率提高了35%；牙齿线和牙缝部位的牙斑清除上优势就更大了，有效度达到竞争产品的2倍。1989年，CP专门成立了由研发人员、营销人员、牙科专家以及外部咨询人员组成的项目组，旨在开发一种“具有一流水平和高技术含量的牙斑祛除产品”，整个项目组的运作从始至终由Steinberg统一管理。项目组有五大目标：1、了解消费者的各种刷牙技巧。研究者后来得出结论：刷牙的确有助于清除牙齿表面的菌斑，但对于清除牙齿线和牙缝的菌斑效果却很差。2、测试各种牙刷设计能够触及到牙齿缝隙的程度。结果表明CP的新款牙刷不管是水平方向还是垂直方向操作，都比Reach 和Oral- B更容易够到前面和后面牙齿。3、建立可以度量牙齿线和牙缝菌斑祛除效果的指标。实验中，研究人员用了一个办法使平时觉察不到的无色牙斑也暴露了出来：他们把牙齿每颗分为9个区，测量每个区的牙斑感染状况；然后使用不同的牙刷分别刷洗，再把刷牙前后受到牙斑影响牙齿百分比计算出来进行对比。4、创造出一种能最有效清除牙斑的刷毛模型和刷把设计。根据上文提到的研究结果，研究人员拿出了三种相似的设计方案，都采用了长度不一的毛束，每个毛束都能自由活动，不同毛束可以专职清洁不同部位。临床试验表明，新产品的牙斑清除率超过同类产品35%，因而也能有效地帮助消费者减少牙龈疾病。5、通过临床试验和消费者研究，确认新设计的有效程度以及消费者的接受认可程度。项目组花了18个月的时间对大面积的消费者就产品设计、产品特点、营销概念和竞争优势进行了调研，不仅如此，项目组还对牙科专家组和产品试用组的情况进行了专门调查，以此得出整个的市场接受状况。1992年7月，CP高级经理决定于1993年早期正式推出新产品Precision，同时决定把Precision定位于超高价系列，与Colgate plus共享分销渠道。不过，关于Precision的产品定位、相应的品牌战略和营销沟通战略都还有待最后敲定。定位开发Precision的初衷就是要拿出一款性能最高、定价最高的顶级产品，它可以定位于高级品，比Oral-B价格还高出15%，专卖给那些关心牙龈疾病的消费者，这样的话就有望在1993年年底获得3%的美国牙刷市场份额。或者采用另一种方案，定位为主流产品，以“市场上效果好的牙刷”吸引更广泛的消费者，估计这种定位将为产品赢得10%的市场份额。Steinberg为两种方案都制定了详细的营销组合计划和财务计划（归纳在表格C中）她在两种方案中作了如下假设和计算：市场容量 Steinberg认为，Precision如果定位于高级品，第一年零售市场占有率会有3%，第二年可达到5%；如果定位主流产品，估计相应的份额分别为10%和14.7%，而93和94年的市场总容量预计分别为2.68亿支和3.00亿支。表格C大致说明了这些产品将通过怎样的途径到达消费者手中。表格C：产品到达消费者的渠道高级品定位战略主流产品定位战略零售量第一年=800万支第二年=1500万支第一年=2700万支第二年=4400万支促销样品赠送量第一、二年=200万支第一、二年=700万支通过专业渠道分销量第一、二年=300百万支第一、二年=800百万支生产能力和投资成本 生产Precision需要用到三件装备：毛束捆扎机、刷把模型和包装机，表格D给出了三种装备的成本、折旧期限和年生产能力等数据。表格D投资成本年生产能力折旧期限毛束捆扎机$500.000300万支15年刷把模型$300,000700万支5年包装机$150,0004000万支5年生产成本和定价 公司将Precision的生产任务转包给Anchor Brush同时承接了CP的 Plus生产线的一家制造商，所以生产成本还必须包括库存费用和运输费用。如果定位高级品的话，Steinberg准备将出厂价定在$2.13/支，高于Oral-B Regular,与Oral-B Indictor持平。如果定位主流产品，出厂价就是$1.58/支，与Oral-B Regular相当。可是在实际操作中几乎所有的经销商都享受了接近5%的折扣；80%通过牙医渠道售出的牙刷只能卖到$0.79/支，其余20%定价$0.95/支。把Procision定位于主流产品可能出现两个问题：第一，与Colgate Plus产生内部竞争；第二，已经按高级品定位安排的生产能力需要提高，可是提高生产能力需要10个月的先导期，转入主流品定位势必造成供货不足。一些人认为，这种未满足的需求恰恰可可促使消费者形成“热卖品预期”；而另一些人则认为，不论如何公司应该竭力避免不足的货源众多经销商中分配可能导致的问题，他们主张先定位于高级品，以后通过提高产量再拓宽到主流产品定位上来。定位决策对于选择Precision的货架摆放位置有着重要意义，Steinberg坚信Precision的最佳位置是摆在Colgate Plus和 Oral-B中间，而其余Colgate Classic 系列排在Colgate Plus的另一侧.可她不能确定作为主流产品时，Precision能不能与其它CP产品分开来，同Aquafresh Flex和Crest Complete这些竞争品牌摆在一起。如果定位高级品，Precision的产品线就为4，不可能抛弃其中任何一个；如果是主流产品，产品线达到7，那么一两个卖不动的(就像Plus儿童牙刷)就可能不上架了。定位决策还会影响到分销渠道安排和不同类型经销高承担的销售任务分配问题。据Steinberg推断，定位高级品的话，Precision的主要承销任务要落在食品店和杂货店头上；如果是主流产品，相对大比例的产品将通过大商场和俱乐部商店到达消费者。Steinberg通过一系列的成本、价格数据来佐证自己的预测（见表格E）。通过结合表格C中的销量预测数据，她希望能拿出一个两种定位战略的损益情况对照表。然而，对于内部竞争问题，她还拿不定主意，因为无论如何，表格C中列出的那些销售量有35%-60%会来自Colgate Classic和Colgate Plus他们自己的产品。表格E：Priecision 的两种备选定位方案高级品定位主流品定位计划产量第一年=1300万支第二年=2000万支第一年=4200万支第二年=5900万支生产投资及第二年追加投资第一年= 325万美元第二年=130万美元第一年=940万美元第二年=310万美元折旧成本（源自表格D）第一年=$316,667第二年=$450,000第一年=$886,667第二年=$1,270,000单位制造成本$0.66$0.64出厂价建议零售价$2.02$2.89$1.76$2.49广告 第一年 第二年针对消费者促销 第一年 第二年针对经销商促销 第一年 第二年$500万$500万$460万$400万$160万$270万$1500万$1200万$1300万$1000万$480万$700万库存单位 规格 颜色成人型46种颜色成人型6 儿童型16种颜色品牌工作组在组织进行消费者产品观念调研的同时，还在一些对新产品抱有积极态度的消费者中间进行了产品命名测试，备选的名字有很多：Colgate Precision、Colgate System、Colgate Advantage、Colgate 1.2.3.、Colgate Contour、Colgate Sensation， 还有Colgate Probe。Colgate Precision 始终被认为是最受欢迎的名字，49%产品概念接受者认为它很合适，31%的人觉得这个名字颇具吸引力。然而在包装和广告中究竟Precision与Colgate两个词孰轻孰重，CP决策者们还没有决定下来，他们在讨论究竟该叫做“Colgate Precision ”还是“Precisionby Colgate”。有些人认为产品本身就代表“大新闻”，所以产品应该凸现出来，应该突出强调Precision这个品牌名称；而且这样淡化Colgate还有一个好处：减少与Colgate Plus之间的内部竞争。据估计，不论是取哪种定位方案，如果强调Colgate品牌，Plus的竞争都会增加20%；如果只强调Precision，Plus还可以不受影响。但是从另一方面来说，CP公司一贯的公司战略却是营建“Colgate”这个品牌的价值。沟通和促销产品的基本设计一经定下来，四个概念测试也开始了，1990-1991年间，400名18-54岁的专业型牙刷使用者（即Colgate PlusReach 和Oral-B的使用者）参与了调查。这些消费者观看了各种各样的牙刷宣传广告后，被问及最可能购买的产品（见图表16的广告副本），调查结果见图表17。结果表明：“能有效防止牙龈疾病”这一说词最容易引起人们购买欲望。其它的消费者调查还包括对家庭使用情况的测试，55%的被测者发现Precision的确与众不同，77%的人称Precision比他们现在用的牙刷要好得多。Precision的独特设计使它比其它市场主导产品更容易祛除牙斑，可是它模样奇特，被调查者往往第一印象不佳。更麻烦的是Precision能通过祛除更多牙斑减少牙龈疾病的发生这一关键的产品利益无法以一种有足够吸引力的方式表达出来，因为绝大多数消费者根本不认为自己有牙龈疾病！如果一个人很在乎自己在把什么往嘴里塞，Steinberg坚信，Precision一定是这种人的最佳选择，但是怎样把这种优势说出来呢，还要寻找合适的表达方式。消费者调查表明，诸如“Precision是怎样一个产品”、 “Precision效果怎么样”之类的问题被调查者了解得越多，他们对产品就越有热情。Precision用起来有一种很独特的感觉，用消费者的话说：“你能感觉到它真的起作用了！”只要试过一次，他们的购买欲望就会惊人地上涨，Steinberg由此断定，Precision 要成功一定离不开样品促销。关于CP牙刷的广告和促销预算有很多争论。92年2410万美元的预算总额，计划260万投入广告，1440万用于对消费者和经销商的促销。一些决策者认为营销预算应与1993销售额的一定百分比持平，然后在Classic、Plus 和Precision三个系列中分配；其他人则认为为了支持新产品Precision，应该大幅提高预算开支，同时也不能削减原定用于Classic和Plus的部分。一个以高级品定位为前提的建议主张整个CP产品费用预算增加1120万，新增部分全部用于新产品推广，可Steinberg觉得这样还不够，要充分挖掘Precision的市场潜力，她主张1993年CP增加80%的费用预算，将其中75%的广告支出用于Precision，25%用于Plus。然而Plus的产品经理John Philips声称，Plus可是公司的顶梁柱，如果Precision推出来了，对作为主流产品Plus不仅不能减少还应增加更多支持才对，Plus需要更多费用来防御竞争，捍卫其市场地位。消费者促销旨在鼓励初次购买。Steinberg正在考虑几项支持新产品的促销办法：激烈竞争的市场上，买一支Precision牙刷赠送一管5盎司的Colgate牙膏（零售价$1.98）；在公司的强势市场上，买Precision牙刷可以享受任何一款Colgate牙膏50%的折扣优惠和50美分的优惠券，这些促销费用估计要达到400万美元，Steinberg视其为主流品定位战略的一部分。为了对新产品的产业促销施加压力，Colgate Plus的产品经理赶在新产品上市之前早早填充了经销商的库存，因为他觉得任何经销商都不可能同时支持两种Colgate牙刷；Steinberg却认为新产品的推出恰恰使公司在整个产业市场广告和口腔护理产品展示方面得以加强。还有一项重要工作就是通过牙医向消费者分发样品，因为专家的推荐非常有利于建立起新产品的可信性。据Steinberg估计，高级品定位战略下，第一年将有300万支牙刷通过这条渠道到达消费者手中；定位主流品的话，800万支将这样分销出去。结论Precision决不仅仅是一种高级产品或者是产品线的简单延伸，Steinberg认为，它所代表的消费者利益标志着技术上的一次突破。她在寻求怎样定位Precision、怎样命名、怎样与消费者沟通，还有该拿出怎样的广告、促销预算方案和怎样分配这些费用。她必须拿出一整套营销组合计划和损益情况预测，使Precision能最大限度地发挥市场潜力，同时令Burton和她的同事们觉得满意，尤其Colgate Plus的产品经理能够接受。图表1 19891992 Colgate-Palmotive牙刷产品的损益情况1989199019911992预计销售量（以千计）55,29663,57670,56078,336净销售额（以千美元计）43,845 (100%) 57,428 (100%)77001 (100%)91,611 (100%)销售成本23,988 (55%)28,190 (49%)36,827 (48%)44,846 (49%)总管理费用4,429 (11%)6,304 (11%)10,007 (13%)11,423 (12%)总营销支出 广告媒体 消费者促销 经销商促销3,667 (8%)4,541 (10%)3,458 (8%)6,988 (12%)5,893 (10%)4,134 (7%)8,761 (11%)5,286 (7%)6,287 (8%)9,623 (11%)6,978 (8%)7,457 (8%)营业利润3,774 (9%)5,739 (10%)9,833 (13%)11,284 (12%)图表2 美国牙刷市场上新产品出现时间表时间新产品主要特色20世纪50年代Oral-B Classic传统的方形刷头1977Johnson & Johnson Reach第一个弯折把手设计1985Colgate Plus第一个钻石形状的刷头1986Lever Bros. Aim略微加长的把手设计1988Johnson & Johnson PreventColgate Plus Sensitive Gums帮助从45°角度刷牙更软的刷毛1989PepsodentOral-B Ultra“日常用品”牙刷改进的把手1990J & J Neon ReachOral-B Art Series霓虹把手装饰性特征1991Colgate Plus Angle HandleColgate Plus Wild One