中远总公司资金集中管理应用案例.doc

中远总公司资金集中管理应用案例 名词解释： 资金管理：资金管理是企业集团系统中一个重要组成部分。它是对企业资金运动的管理,即对资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理，国外先进的资金管理不 仅局限于现金管理领域，而且涵盖了头寸流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。 资金集中管理：是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团企业带来健康的资金流。 一、国际化运营 到目前为止，中远在海内外拥有7家上市公司的总市值已达500多亿元，中远海外机构超过400多个，已经形成以北京为中心，以香港、欧洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、非洲、西亚和韩国等9个区域为支点的全球经营网络和服务体系。中远构筑了中国最大、最完善的陆路货运网络，在全国29个省设有500多个业务网点，致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。 公司简介： 中国远洋运输（集团）总公司的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。1993年2月 16日组建以中国远洋运输（集团）总公司为核心企业的中国远洋运输集团。1993年10月5日，集团买壳上市成立“中远投资（新加坡）有限公司”迈出了进入海外资本市场的第一步，中远这艘航运巨舰从此驶进国际资本市场的汪洋大海，开辟了资产经营与资本经营并举的新航路。 中远集团拥有的船队规模排名世界第二位，其中集装箱船舶运力位居世界第七；干散货船位居世界第一；杂货船位居世界第二。在航运相关业方面，中远已成为世界第八大集装箱码头经营商；中远修船业也已在国内处于领先地位并进入世界一流行列；作为中远另一家主要参股的上市公司，“中集集团”自1996年以来集装箱产销量一直保持世界第一。 2000年获得汇丰证券评选的“亚洲100家领先企业”之一；2002年获得里昂证券评选的“最佳企业管理的中资企业”之一；2003年又获得FINANCE ASIA评选的“最致力于为股东创富”、“最佳公司管治”、“最佳财务管理”的中资企业之一。同年，全球最具权威的机构投资者杂志发布的一年一度亚洲股票市场投资报告中，中远太平洋被评选为“最佳投资者关系的亚洲综合性企业”。 二、集团管理模式与战略目标 面对瞬息万变的国际市场竞争，中远集团明确了“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营企业向世界级跨国公司转变”的“两个根本性转变”的新世纪发展战略构想，根据战略构想，中远进一步明确了“做强航运主业，拓展现代物流业，优化陆上产业”的产业调整发展思路。 三、实现战略目标所面临的风险 企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金集中管理为中心。中远集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制。中远集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是脱离信息技术支持，在手工环境下是难以实现资金集中管理的，表现在： 日常工作量大，操作复杂：传统资金控制模式下，运用手工的方式进行对内对外的资金收付和转账处理，填制大量业务单据，工作量大，操作程序复杂，人工处理的业务环节多，资金信息缺乏可靠性和及时性； 企业和银行之间缺乏协调：银行的电子转账系统的服务无法与企业很好地结合，成员单位资金支付审批手续还依靠传真和邮局完成；资金监控滞后：集团公司缺少有力的监控手段和工具，下属企业几乎完全独立地处理自身的资金管理事宜，独立对外筹资，自行使用和支配资金； 资金管理分散：集团公司间资金管理分散，内部资金盈缺失衡无法互补，内部异地资金结算的效率低成本高、资金在途时间长；资金利用率低：集团资金成本观念淡薄，资金浪费现象普遍；资本成本高：整体资金短缺外源融资成本过高； 财务风险大：集团总部的资金单向流出较多，集团总部的主要作用表现在为二级单位的资金筹集提供担保，集团财务资源呈现出一种自上而下的单向流动，增加了集团总部的财务风险。 四、管理变革与信息化需求 我们应充分借助现代信息技术，将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合，疏通资金结算部门和业务部门之间区分明显的界限，消除非增值环节，构建资金集中管理平台。 中国远洋运输集团财务公司 财务总监 刘超 中远集团资金管理摸索的改革之路： 1、 企业集团资金管理的趋势分析：由分散到集中企业集团在生产经营过程中每天都发生大量的资金流入和流出，发生资金盈余和短缺，如何降低企业集团的资金成本、提高资金使用效率，成为关系到企业生死存亡的重要课题。许多国际著名企业集团通过实施集中化管理，总部可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动。因此，中远集团对国内外企业集团资金管理的趋势进行认真分析，拟进行资金管理模式的创新，将分散管理转变为集中管理。 2、 中远集团资金管理摸索的创新：资金管理的组织创新 资本是一个企业赖以生存发展的血液。中远的国际化战略，不仅仅表现在航线和实力规模的扩张上，还表现在利用全球资本掌控未来发展能力的提升上。玩转资本魔方，利用国际资本加速企业国际竞争力的提升是中远国际化战略中的又一大亮点。中远集团目前拥有的7家上市公司，要实现融资创新、管理创新，确立在航运及物流业中的国际领先地位，必须有效整合集团资源，对资金的集中管理首当其冲。中远公司在资金组织的建设上进行规划，成立了财务公司、总结算中心和分结算中，为资金集中管理提供组织保证。 3信息技术与管理融合的创新构建IT环境下的资金集中管理平台中国远洋运输（集团）总公司作为一家以航运和物流为主业的多元化经营的跨国企业集团，核心业务是物流运输，涉及的单位多，涉及资金管理的信息量大，实现高效、准确的资金管理必须要依赖于信息化网络平台的搭建，进行集中式管理。在探索和实践中，中远构建资金结算中心信息系统，做到资金数据的集中、实时控制，为集团企业在降低经营成本，提高资金使用效益，提高企业偿债能力，严格集团内部监管制度等方面提供了强有力的支撑，推动了中远集团加速提升国际竞争力，走向国际市场的战略实施。 五、信息化工具与应用 使资金的控制与业务流程再造、供应链协调、银行网络化系统紧密相连，实现资金控制从单纯的经验型、粗放型、行政型向市场化、集约化、流程化方向转化。 中国远洋运输集团财务公司 财务总监 刘超 早在2000年7月，中远集团总公司决定组建中远资金结算中心（简称结算中心），依托集团公司现有的业务和资源，利用科技手段提高结算中心的业务和服务水平，在集团范围内实行资金的集中管理，以提高集团资金使用的整体效益。随着中远集团业务的快速发展，结算中心这种资金管理的组织已经不能满足资金管理的需要，于1994年，中远建立了财务公司。财务公司的成立从组织和职能上为中远集团的金融运作提供了保证，但是，如何对集团企业的资金集中统一管理、对跨地区的企业集团成员进行远程服务、实时掌控资金的流量和流速、实时账务处理等又提出了新的要求。 2001年11月23日，财务公司将信息技术与财务公司资金管理有机融合，进行了IT环境下资金集中管理模式的整体规划，其主要目标是： u 建立结算系统，满足结算中心日常账务处理要求u 具有远程加密访问功能，方便客户使用，保证资金交易安全u 与银行实现银企直联，减少结算中心日常操作压力u 实现数据集中统一管理，对资金流动能够实时监控u 建立标准代码体系，对各类业务数据统计和定量分析u 建立结算系统安全运维体系，确保系统运行平稳 为达到上述目标，中远集团与用友软件股份有限公司进行了资金管理平台的规划，提出了企业外部结算、企业内部结算、集团理财与信息系统的融合以及与商业银行网银系统的集成方案，如图所示： 资金管理平台 中远集团采取全面规划和分布实施的策略，经历了三个有序的阶段，如图所示：  分步实施规划 中远集团公司IT环境下资金集中管理模式在经历了三个阶段，实现了数据集中、银企直联和身份安全认证，构建了以北京为中心、天津、青岛、上海和广州为分结算中心的总分结算模式。每一阶段所解决的问题是不同的，其中第一阶段和第二阶段实现了数据集中和系统稳定，为实现资金集中管理奠定了坚实的信息基础；第二阶段和第三阶段实现了银企直联和身份安全认证，分别是资金集中管理的快速通道和安全保障。 值得一提的是，中远集团了引进监理监督机制，对项目开发进行质量监控和进度管理，为资金集中管理方案的顺利进行提供了技术支持。 1、资金管理的组织设计 为了保证中远集团的资金 管理，中远集团下设结算中心和财务公司。结算中心是集团管理的职能部门，财务公司是独立的金融机构、是法人实体，财务公司对结算中心有业务指导关系，重大资金调度决策是集团资金计划部制定。中远集团总公司对结算中心和财务公司都有人事任免权。 1、 从行政管理的角度来看，青岛、上海、广州、天津结算中心和财务公司结算中心都隶属于中远集团总公司；2、 从业务管理的角度来看，财务公司结算中心指导青岛、上海、广州、天津结算中心；3、 中远集团所占比例到20股份的即为成员单位，但不包括上市公司4、 分层集中，分层上缴：各成员单位将资金集中于青岛、上海、广州、天津结算中心，四个分结算中心再向财务公司结算中心上缴资金。 2、账户开设模式：现金集合库模式 1、 在外部账户体系下，各结算中心在中国银行等少数几个银行为成员单位开设账户，成员单位在银行保留所需的基本账户和费用账户，结算中心本身在相关银行开设总账户，银行对企业集团这个总账户进行结算； 2、 在内部账户体系下，各结算中心为成员单位开设内部账户，其本身设立总账户，集团内部的资金由结算中心进行统一运作。 3、灵活的外部结算（收款流程和付款流程）    1收款流程 成员单位收到付款单位的款项时，银行子账户的资金自动转入到银行总账户； 内部结算系统根据银行到账通知自动处理结算中心内部子账户与内部总账户资金余额增加； 在具体运作上，青岛、上海、广州、天津结算中心统筹集中各成员单位的资金，并将统筹集中资金的50上缴至总结算中心。 与银行之间的收款协议根据业务情况而定，可以一天集中一次，一个星期集中一次，也可以达到一定余额集中，甚至可以实时结算。考虑到业务的实际情况，现在中远集团采用的方式是每日资金集中。2 付款流程 内部成员通过网络向结算中心发出付款指令； 结算中心根据企业实际的经营情况灵活控制审批成员单位的付款请示：企业经营情况好时，可以放宽资金申请，企业经营情况差时，可以严格控制资金申请； 结算中心审批后，可以由结算中心直接从银行总账户付款给供应商，同时直接减少成员单位内部账户上的资金余额； 结算中心也可以在规定的额度内先付款给成员单位子账户（单位内部账户上的资金余额同时增加），再由成员单位付款给供应商（单位内部账户上的资金余额同时减少）。 4、便捷的内部结算 为了减少因分散管理而导致的资金沉淀增加，提高资金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分子公司的资金实施统一结算。在内部交易发生时，可以由交易的任何一方向结算中心提出结算要求，如：供货方向结算中心提出托收要求，或采购方向结算中心提出付款申请，结算中心据此执行划转账业务。由于双方都在结算中心开户，资金可以实时结转，通过内部结算减少了企业在途资金占用。 5、实时的资金预警和监控 在实施资金集中管理之后，中远集团可以集中于咫尺之内 监控于天涯之外，实时监控各成员单位和各结算中心的资金流动情况以及资金沉淀情况，有效化解财务风险。 资金头寸分析 最佳现金持有量分析 资金风险管理 专家点评： 张瑞君 中国人民大学教授 博士导师 中远集团意识到要从“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营企业向世界级跨国公司转变”，就必须“求新、求变、求发展”，财务管理就必须由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式管理转变为集中管理。 在资金集中管理模式下，中远集团实现了数据大集中，资金集中管理，提高了集团资金使用的整体效益；应用 Internet网络工具，为集团内成员单位提供高效、快捷的优质服务；与银行实现银企直联，保证了资金流与银行同步，为结算中心提供实时、准确、全面的资金运做状况，减少重复录入和差错；利用集团内部网，将资金按照口岸区域进行高度集中，然后再按照口岸公司的管辖向内陆辐射，最终形成中远集团资金集中管理网络；采用中国金融认证中心提供的数字证书，实现网上电子交易的保密性、真实性、完整性和不可抵赖性。 现在中远集团正对系统进行完善和功能的拓展，随着公司业务的发展和集团、央行政策的调整，结算公司的资金结算系统将与时俱进，不断提高。资料来源于：