中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中管理(DOC 30页).doc

中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中管理中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类别分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。经过多年发展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度财富全球500强企业排名第7位。一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理背景资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续发展能力。特别是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的基本保证。中国石化由于产业特点、组织结构及其地理分布，特别是所面临竞争环境的影响，在着力探索多级法人组织结构与管理体制下的资金集中管理方面，更有其客观必要性。（一）适应国内外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要中国石化设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为主要内容，不断深化内部改革，持续推进组织结构的优化调整，基本建立起了符合现代企业制度的要求，以母子公司关系为代表、以产权关系为核心的集团公司管理体制基本框架，并相应建立起了比较系统完善的管理制度体系，对不断提升中国石化的整体竞争优势，加快集团公司发展起到了显著作用。2000年到2009年，中国石化拥有总资产从5,353亿元快速增长到1.29万亿元，年均增长15.67%，其中净资产从2,609亿元增长到5,514亿元，年均增长12.37%；营业收入从2,754亿元增长到1.39万亿元，年均增长44.97%，其中实现利税从559亿元增加到2,739亿元，年均增长43.33%。公司在世界500强企业的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在营业收入、炼油与化工产品生产能力，以及国内市场占有率等方面稳居国内首位。国际化经营也取得了长足发展。海外石油天然气勘探开发业务已进入20多个国家或地区，石油和炼化工程服务队伍已进入海外40余个国家或地区，海外资产总额达到3,000亿元人民币，年权益油产量接近2,000万吨。但随着国家经济发展步伐的不断加快，特别是伴随着我国经济与世界经济的融合程度快速提高，一方面，国际大型石油石化公司先后进入中国市场，国内市场竞争日益激烈；另一方面，国内石油石化产品需求快速增长，中国能源企业积极参与国际能源市场竞争，通过取得海外油气资源确保国内能源供给的压力空前增加。面对经营环境与任务的变化，中国石化深切感到，由于石油石化行业资金密集、投资大、周期长、运营风险高的特点，与国际大型石油石化企业相比，中国石化无论是自身资金实力，还是强化集团资金管控，统筹运用集团财务资源的能力等方面，都存在较大差距。首先是集团内部资金管理模式不统一，管理水平参差不齐。融资分散、重复投资、账户众多、资金分散等问题难以彻底遏制。截止2007年底，集团各企业仅境内银行账户就有10,669个，其中：企业所属二级及以下账户近8,000个。资金使用中的低效率、不规范，甚至违规违纪现象时有发生；二是集团总部对整体资金运行的集中管控能力比较薄弱。日常资金使用分散在各企业并难以得到及时、有效的监控，而投资风险、融资担保和负债的最终清偿责任实际集中在集团总部，直接影响了集团整体利益；三是管理理念落后于发展需要。部分企业缺乏现金流管理的压力和动力，重视账面利润，忽视现金回收；重视规模增长，忽视发展质量；重视资金的保障支持作用，忽视资金占用的成本管理和运作效率等现象比较普遍。（二）加强集团内部资金整体协调，实施有效管控的需要中国石化是在原中国石化总公司基础上，于上世纪末、本世纪初吸收部分油田企业、原地矿部新星石油公司，以及原来属地管理的部分省市石油公司组建起来的上中下游一体化的石油石化企业集团。随着不断加快企业发展步伐，以及持续推进内部管理体制改革和实施专业化重组，集团公司内外部资金结算量快速增加。2000年，中国石化内部上中下游企业，以及不同核算级次企业之间的内部交易结算量仅3万亿元左右，到2009年快速增加到16万亿元；对集团外部资金收支流量由2000年不足1万亿快速增加到2009年的5.8万亿元。其中：分布在全国各地的自营加油站由2000年底的1万座快速增加到2009年底的3万座，日均加油站现金收款额由6.9亿元快速增加到35亿元，年累计现金收款量由2500亿元快速增加到1.2万亿元。企业经营规模的迅速扩大，以及资金业务量的急剧增加，对加快构建集中高效、全面受控的财务资金管理体制提出了更高的要求。但由于财务资金管理体制的不尽完善，以及缺乏集团公司集中统一、地域覆盖能力较强的资金运作平台及其运行网络，导致资金归集与调度的效率不高，资金统筹运用能力严重不足。企业之间在资金使用周期、余缺条件等方面的不同步，缺乏规范、高效的协调管理机制；内部交易结算效率低下，相互拖欠难以根治；对外资金收付各自为政，过度占用资金与违规违纪使用资金现象并存，集团公司组织架构应有的规模经济效应、协同聚合效应、集团内部专业化分工的交易成本节约与一体化运行效率没有得到充分体现，既影响了集团资金整体运行效率的提高，也严重阻碍了集团整体资金优势的充分发挥。（三）防范资金运行财务风险，提高资金管理水平的需要多年来，中国石化尽管在强化集团资金集中管理，推进集团公司资金统筹运作等方面付出了很大努力，但在资金管理手段和运行监管方式等方面，与国际化、现代化管理的要求相比，仍存在较大差距。一是管理手段落后于实际需要。资金集中还主要是归集总量，分散使用的层次，实际资金运行与使用的信息不对称现象比较严重，管理的时效性较差，精细化程度不高；二是资金内控力度有待提高。日常资金业务仍主要是手工操作，内控流程与实际业务不同步比较普遍，资金运用的监管仍处于事前审批、事后监督状态，弱化了内控制度的实施效果；三是资金管理与会计核算存在脱节。资金运行信息与会计核算信息缺乏有效的相互集成，难以形成相互支撑、互为印证的严密对应关系，制约了资金管理的决策支持作用；四是资金管理的标准化、规范化工作相对薄弱。各企业在管理力度和规范操作方面存在较大的执行差异，管理效果难以按照统一的标准进行分析评价，难以对资金运行风险进行有效防范，也不利于整体资金管理工作效率的提升。针对以上问题和不足， 2007年9月以来，中国石化针对国内外经营环境和任务的变化，明确提出了“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的发展战略目标，并从强化集团财务管控，发挥集团资金的聚合优势，不断提升核心竞争能力出发，明确提出，集团发展离不开高水平资金管理的支持，打造资金管理优势就是提升集团公司的整体竞争优势。中国石化要有效推进国际化经营，就必须全面实施集团资金集中管理，加快构建与国际化发展相适应的集团化财务集中管控体制。二、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理内涵和主要做法中国石化适应推进国际化经营和加快发展的需要，在全面展开多种经营和对外投资清理整顿工作，持续推进管理体制优化和组织结构调整，完善内控体系建设，加强财务预算管理的基础上，以强化集团总部对集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价为工作目标，在多级法人体制下，充分运用现代信息网络技术，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现途径，以集团内部金融机构为资金平台，以集团资金管理信息系统为实施载体，以集团资金管理的标准化、网络化、流程化为主要措施，提升资金管理手段，变革资金业务处理方式，着力构建中国石化资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运作、资金运行实时集中反馈的新型资金管控体系及其运行机制，发挥集团资金整体运作优势，全面提升集团公司资金管控水平及其运行效益，实现集团公司资金价值最大化。主要做法有:（一）加强组织领导，科学确定资金集中管理的基本原则构建多级法人治理结构下的资金集中管理涉及到集团公司资金管理理念、多级法人资金管理体制及其组织运行机制、集团企业资金管理方法与资金业务处理方式创新等多个方面，是一项综合性很强的系统工程。工作过程中，面临着来自各方面的压力甚至阻力。首先是对多级法人集团企业能否实施资金集中管理，是否与国家现行监管规定，特别是与有关监管机构对股份公司保持财务独立性的强制性监管政策相冲突，存在担心与质疑；其次，由于集团财务公司尚不具备参与人民银行的联行清算职能，不具备直接代理企业办理对外资金结算的资格条件，因此对能否真正以集团内部金融机构为平台，实现各层级企业的资金收入实时高效汇集与集中高效支付，存在担心与质疑；三是在已经基本取消了各企业在地方银行的贷款业务，并大幅度减少了商业银行存款基础上，还将进一步实现各层级企业的资金收入实时汇集到集团财务公司和资金集中支付，企业在当地银行办理其他业务的服务质量能否得到保证，存在担心与质疑；四是由于中国石化所属法人企业及其组织结构层级较多、地理分布极其广泛，现有网络条件能否保证企业正常高效办理各类资金结算的需要，能否完全实现各类资金业务的网络化运作，也是企业普遍担心的问题；五是管理责任集中、管理幅度极大拓宽、数据处理与分析工作量急剧增加，对集团总部的业务管理能力与工作效率、网络运维管理能力和应急反应效率，也提出了很大挑战和考验。面对以上担心和矛盾，中国石化坚持合法规范、安全高效的原则，做到争取政策支持与严密组织实施相结合，逐个问题进行分析研究，逐项难点加以化解和落实。石化党组多次召开专题会议，听取集中管理方案和实施进展情况的汇报，并专门成立了由集团公司党组成员、副总经理李春光同志任组长，集团公司党组成员、股份公司副总裁戴厚良同志，以及集团公司总会计师刘运、股份公司财务总监王新华等同志任副组长，集团公司财务部、股份公司财务部以及集团信息系统管理部、审计局、财务公司等部门主要负责人为成员的资金集中管理工作领导小组，下设综合协调、信息网络建设、管理办法编写、银行账户清理、业务操作培训等5个专门小组，明确了职责分工，制定整体与分项工作运行计划。同时，建立工作例会制度，通过定期召开资金集中管理工作例会，制发会议纪要等方式，定期检查进度实施情况，并针对不同阶段的工作重点，及时做出部署安排，构建有利于整体推进的组织运行机制。中国石化利用召开集团公司年度工作会议、财务工作会议，以及分阶段组织召开的资金集中管理专题会议等不同场合，反复宣贯和推进资金集中管理工作，力求使大家在思想认识上、组织实施上、具体行动中达成高度共识，形成齐抓共管的浓厚氛围。在具体实施过程中，集团总部还反复强调，实施集团资金集中管理，必须以符合现代企业制度以及相关金融监管政策的要求为前提，绝不能由总部包办和统管一切，并注重落实了如下原则：一是“三个不变”原则，即：资金所有权、使用权、收益权不变。进入集团“资金池”的资金，只是存款地点的转移。对于集团成员企业，其存量资金只是由商业银行账户存款转变为集团财务公司账户存款；对集团内外部资金收付，只是由过去以商业银行账户为主要途径，转变为以财务公司为平台，集团内部结算实行封闭转账结算，集团外部以银行总分账户为基本途径，经由财务公司统一对外支付；法人企业的短期闲置资金可进行内部委贷或进行其他增值运作；各层级资金管理单元的货币资金存款，仍然比照人民银行规定的利率实行存款计息管理。二是统筹运作、分级管理原则。集团总部主要负责争取有关部门的政策支持、协调商业银行的配合，构建集团公司整体协调、上下一致的新型资金管理模式及其运行考核机制，并对各企业的资金运行信息进行集中监控和考核评价。各法人企业负责以集团财务公司为平台，利用集团资金信息系统提供的企业内部多级资金核算功能，以及统一设置的各类资金业务流程，全面强化企业层面的资金集中管理和统筹运作，实现集团现金流高度集中基础上的分级组织资金运行。三是收支两条线原则。各企业及其下级单位的外部资金收入，均经由银行总分账户直接汇集到企业本部的财务公司收入账户；资金支出必须以预算为依据，通过企业本部的财务公司支出账户集中办理。企业所属单位原则上均不得开设独立的商业银行账户以及财务公司账户，其资金收支运作，包括内外部收支核算主要是通过在企业本部开设的内部资金核算账户办理。各层级企业经批准保留的银行基本账户、专用账户等，原则上定位为支出账户，其资金只能来源于财务公司支出账户转款，并只能用于工资发放、日常经费，以及有关专项支出。四是全额预算控制原则。要求各企业包括企业下属资金核算单元的一切资金收支，都必须以年度经营预算为依据，按时编制上报年度和月度资金预算，以及日资金计划，通过按年组织考核、按月组织运行、按日实施支付总额与分项计划控制的管理思路，严格实行以收定支管理和预算执行的刚性控制。五是安全高效原则。集团总部通过发挥资金规模优势，加强现金流管理，严格控制资金的流向和流量，提高资金周转效率和使用效益。同时，通过健全资金管理制度，完善资金内控流程，统一业务处理规范，集中建设安全、可靠的资金信息系统，确保集团资金安全、高效运营。六是坚持试点先行，逐步整体推进原则，以确保在资金管控模式、资金业务处理方法，特别是资金收入汇集与集中支付方式等方面，均具有较强创新色彩的中国石化资金集中管理工作的安全、稳妥推进。（二）设计资金集中管理组织运行架构，合理构建账户体系在全面总结石化集团的资金管理实践，充分借鉴国内外企业集团注重资金的聚合效应管理和价值管理，推行集团“司库”管理等先进经验基础上，中国石化根据所属企业及其组织层级较多、地理分布广泛、业务类型及运作特点各具特色的实际，全面开展搭建中国石化资金集中管理体制及其组织运行机制的各项工作。1、明确职责分工，合理搭建资金集中管理的组织架构经过逐步探索，确立了包括四个层次，即，以集团总部财务部门为决策支持层、以各企业财务部门及其结算中心为管理执行层、以企业所属资金核算单元为运行操作层、以集团财务公司“资金池”为服务运作层的立体化集团资金管理组织运行框架，明确了各层级的职责分工，统一开发建设了集团资金集中管理信息网络，统筹确定了现金收付路径及各类资金流程，为全面实施大型集团公司资金集中管理打下了较坚实的体制和组织运行基础（见下图1：中国石化集团资金集中管理组织运行基本框架）。图1：中国石化集团资金集中管理组织运行基本框架图在以上组织运行基本框架中，主要包括了四个管理与组织运行层级：一是集团总部财务部门作为决策支持层。主要负责统筹规划和组织集团资金管理理念、管理运作方法与管理手段的创新，集中监控和进行集团资金风险管理，提高集团整体资金运行效率，统筹降低融资成本，提升集团资金价值。同时，负责统一银行授信、统一筹融资管理，统筹集团高风险业务管理；负责集团公司日常资金收支运行的监控分析与考核评价，组织集团内部交易结算的协调与仲裁；负责统一规划和建设集团资金管理网络，推进集团资金管理的标准化、信息化建设，为着力构建多级法人资金集中管控打下坚实基础，并负责汇总和下达集团总体的年、月、日资金预算，以及统筹集团内部资金平衡运作。二是各法人企业本部财务部门作为管理执行层。负责组织、汇总和编制本企业的资金预算，并组织资金预算的执行；负责依托集团资金信息系统，以集团财务公司为平台，实施本企业的资金集中管理和资金高效运用，并全面实施企业内部资金有偿占用管理，对本企业的资金运行情况进行监督、分析和考核评价。三是企业下属资金管理单元作为运行操作层。负责及时编制本单位的资金预算，根据上级批复的预算，组织日常资金运行和资金核算管理与占用管理，以保证生产经营的有序进行，并具体负责清收应收款项、控制各项资金占用等管理指标的落实。四是集团财务公司作为执行服务层。负责集团“资金池”的日常运行管理和组织“资金池”资金的增值运作；负责为集团成员企业提供财务公司账户以及银行总分账户的开户服务；负责依据集团总部批复的资金收支预算，为成员企业办理集团内部封闭结算，并依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的结算途径，集中代理成员企业办理对集团外部收付款的结算服务。同时，按照集团总部确定的融资安排，为成员企业提供内部融资和内部委存委贷融资服务。通过明确以上四个层级的职责分工，中国石化基本搭建起既有利于集团总部统筹运作资金和实施集团资金运行的集中管控，又有利于明确各企业的资金管理责任与组织运行责任，同时有利于充分发挥集团内部金融机构作用的资金集中管理组织运行体系，较好的实现了集团资金集中管控与分级组织日常资金管理的有机结合。2、合理构建资金集中管理账户体系账户是资金运行的载体。搭建科学有效的资金结算账户体系，是全面实现集团资金集中管控的关键环节。经过充分论证，中国石化在认真总结以往管理实践的基础上，以统一开发建设功能完善、安全高效的资金信息系统为实施条件，着眼于高效组织各类资金业务的需要，以实现集团公司层面的现金流高度集中与各法人企业全面加强资金集中管理相结合为原则，探索形成了以银行总分账户体系为核心，以财务公司账户为资金结算的主渠道，以企业内部多级资金核算账户体系为基本运行途径，以商业银行账户为辅助结算手段，充分满足集团各层级管理需要的资金集中管控四类账户体系，有效保证中国石化资金集中管控工作目标的实现。一是以银行总分账户为资金收付的主要途径，为实现集团公司层面的资金集中收付奠定坚实基础。在集团所属企业众多，且组织层级较多，地理分布广泛的情况下，如何实现以集团内部金融机构为平台，实现跨集团内部不同企业法人、跨不同商业银行的资金实时汇集和集中支付，是中国石化构建新型资金集中管控体系过程中面临的首要问题。针对集团财务公司不属于银行金融机构、不具备直接代理企业办理对集团外部的资金结算资质、网点条件也不具备完全覆盖中国石化所属各层级企业的条件等实际困难，经过反复论证，中国石化提出了通过构建商业银行总分账户体系，实现资金集中管控目标的基本构想。中国石化运用银行总分账户的主要内容是：以网络条件比较先进、分支机构及结算网点众多、地域覆盖能力较强的大型商业银行为依托，在中国石化财务公司与有关合作银行建立财银直连网络接口的基础上，对商业银行现有以多级实体账户为基础，提供同一法人企业内部的“现金池”管理服务产品进行适当改造，将集团财务公司的商业银行账户设置为集团资金集中管理总账户，将集团成员企业的商业银行账户设置为集团资金集中管理分账户，通过建立财务公司的银行总账户与成员企业的银行分账户之间，以及成员企业的银行分账户与其财务公司账户之间的集合对应关系，形成集团资金集中管控的商业银行总分账户体系。实际运行中，还通过与合作银行签署合作协议，并在商业银行网络系统进行固化配置的方式，明确企业的银行分账户只能接受财务公司总账户发出的付款指令，不能办理银行柜台付款和网银付款；分账户取得的资金收入，必须实时转入财务公司总账户，不能直接对其它账户转款。通过以上改造，中国石化所属法人成员企业及其下属单位的银行分账户取得的资金收入，均能够以物理集中而非信息集中、以全额集中而非余额集中的方式，实时汇集到财务公司的银行总账户，并经由财银直连接口，将资金收入信息同步记入企业的财务公司账户（如下图2：银行总分账户与资金核算账户体系集中收款示意图）；企业办理对集团外资金支付时，通过集团资金信息网络实时提交到集团财务公司，经由财银接口同步发送给商业银行系统，并通过集团财务公司的商业银行总账户，以成员企业的商业银行分账户的开户名称办理对集团外资金支付，进而实现集团公司层面现金流实时汇集与集中支付的管理目标（如下图3：银行总分账户与财务公司集中代理付款示意图）。图2：银行总分账户与资金核算账户体系集中收款示意图图3：银行总分账户与财务公司集中代理付款示意图中国石化还明确规定，各法人企业及其下属独立核算的资金管理单元，原则上均需开立银行分账户。除经特别批准外，企业的所有对集团外资金收付，均需通过银行总分账户办理，并建立了资金收支集中度考核指标体系，以及相应的运行监控与分析制度，为高效实现集团资金集中管理目标提供了制度保证。二是全面强化企业层面的资金集中管理，明确规定了财务公司账户的开立要求。实践使中国石化认识到，提升集团整体资金集中管控水平，必须以全面加强企业层面的资金集中管理为基础。为此，中国石化明确规定，各法人企业应以集团资金信息网络为实施载体，建立和完善企业内部的资金核算体系，强化企业内部的以收定支管理，全面建立资金有偿使用机制，并实现企业层面的现金流集中收付。除确属必须外，企业下属单位原则上均不得单独开设财务公司收支结算账户。企业下属资金管理单元办理对集团内外部交易结算时，均应通过集团资金信息系统，以内部资金核算账户为依托，通过“委托上级付款”业务流程办理，各企业本部财务部门负责及时受理和审核下属单位的付款申请，并实时增加或扣减所属单位的内部资金存款。集团公司资金信息系统通过建立开户单位的银行分账户与其上级法人企业的财务公司账户，以及与企业下属单位资金核算账户之间的无缝衔接，有效实现了集团现金流实时高度集中，与法人企业及其下属资金单位高效办理对集团内外部资金收付的有机结合。三是明确企业内部资金核算账户以及银行分账户的开立要求，为强化集团资金集中管控奠定运行基础。为了在现金流高度集中收付的基础上，充分保证法人企业以及企业所属单位高效办理资金收支的需要，集团总部在集团资金系统设置了与集团公司多级法人管理体制相对应的组织层级框架，并明确规定，凡具备独立办理对企业外部资金结算的资格，属于企业内部单独会计核算主体的单位，均必须在集团资金信息系统开立与其组织结构层级相对应的单独资金核算账户，以用于法人企业组织内部资金核算、办理企业内部结算，以及履行经由法人企业本部办理对集团内外部收付款结算的需要。同时，根据实际需要，企业下属单位可开立专门银行分账户，集团总部负责根据企业的申请，集中维护银行分账户与资金核算账户的逐一对应关系，以实现各层级企业的外部资金收入能够进得来、分得清，以及出的去、分得清的需要（见下图4）。图4：按集团组织架构搭建的资金核算账户体系示意图四是明确银行账户的功能定位，确保资金集中管理工作目标的落实。规范银行账户管理是实现集团资金集中管理目标的重要保证。集团总部统一制定了银行账户开立与使用管理办法，明确规定了各类账户的使用属性。对于确属必须，经集团总部批准予以保留的银行账户，原则上均定位为资金支出账户，不得自行办理资金收款业务，其资金只能来源于企业的财务公司转款，并实行存款余额与资金支付限额管理。同时，经批准保留的银行账户及其运行动态全部纳入系统管理。企业各类账户，包括银行结算账户的开立、变更、撤销、对账，均通过资金系统进行，并必须附有扫描上传的银行开户、变更、销户和对账单回执，集团资金系统自动对各类账户管理动态及其余额控制情况进行综合分析。系统有效的账户管理措施，对促进各项集中管理要求，确保账户使用的安全、规范，起到了重要作用。（三）梳理和再造资金业务流程，建立资金集中管理制度规范体系统一资金管理流程是统一资金管理模式和实施载体的基本前提。中国石化从理顺总部与各企业之间、企业与下属单位之间、财务部门与业务部门之间的资金管理权责关系入手，按照权责对等、规范高效原则对资金管理流程进行了全面梳理。一是实现不同企业间的流程统一、管理模式统一，针对相同的业务，制定标准流程，并固化到资金信息系统，促使各层级企业共同执行；二是上下级业务流程的衔接统一，通过集团总部流程、企业流程、企业所属单位流程的无缝衔接，构成集团公司上下一致、整体协调的资金管理流程；三是财务管理流程与业务流程、内控流程的高度融合，即业务发起、复核、审批、执行与资金计划、内控监督、结算与核算融合为一个整体流程，使资金管理延伸到业务源头，贯穿于日常操作，渗透到每个操作节点，固化到每个岗位角色，以进一步夯实资金管理基础工作。按照以上思路，中国石化财务部门共收集整理各层级企业的69类共700多个资金业务流程，反复梳理比较后，统一确定为包括账户管理、往来单位管理、授信额度管理、信用证与保函管理、账户对账管理、交易结算管理、贷款管理、票据管理等22大类、45个子流程，以及127个具体业务流程，统一编制流程设计文档，逐个业务流程设计操作节点及权限配置要求，经内控部门审核后全部固化到资金信息系统，按照按操作人员登录，与岗位角色对应，按流程权限、业务节点权限、单位权限管理的思路，进行业务流程与操作权限的统一规范管理和刚性控制。为建立集团公司资金集中管理的长效机制，确保工作落实，中国石化还组织专门力量，系统梳理和重新制定资金管理制度体系。先后制发集团公司资金管理办法、资金管理实施细则、境外资金管理办法、境外资金管理实施细则、内部结算管理实施细则、关于开立资金集中管理结算账户的若干规定、资金集中管理达标考核暂行办法、资金信息系统运维管理办法及其实施细则等20余件管理文件，并制发从各类账户管理、用户权责界定，到结算纪律、档案记录、对账管理、往来单位信息维护、资金运行监控分析等12项系统操作管理制度，形成较为系统完善的资金集中管理规章制度体系，为工作的全面推进提供可靠的制度依据。同时，根据资金业务管理与操作环境的变化，重新修订资金内控流程以及相关控制节点和控制权限，做到内控制度与资金集中管理系统的高度融合，为确保资金安全操作提供了双重保障。（四）争取政策支持、发展银企战略合作，为推进集团资金集中管理创造可靠的外部环境一是积极争取人民银行的支持，获得运用银行总分账户实现中国石化资金集中管控目标的政策保障。通过提出并实际运用银行总分账户，在集团财务公司能够实时汇集各企业的资金收入，并集中代理对外资金支付的情况下，有效解决大型集团公司以分账户开户成员企业的实名办理对外收款和付款问题，实现集团各层级企业的资金收入进得来、归得拢、分得清，以及出的去、管得住、分得清，从而为真正实现集团总部层面的资金集中收付提供可靠手段。但这一构想与现行银行结算账户管理规定相比，还存在一定冲突。为保证这一构想的实现，中国石化在有关战略合作银行的支持帮助下，共同向人民银行递交了专项申请报告，取得了人民银行的充分理解与支持。2009年2月初，中国人民银行正式下达了关于中国石油化工集团公司资金集中管理方案的批复（银复【2009】3号），为中国石化资金集中管理模式的稳定实施，提供了可靠的政策保障。二是发展银企战略合作，取得合作银行在改造银行网络系统、组织系统操作培训，配合开立和测试银行总分账户等方面的大力支持。2009年初以来，在反复协商总分账户运行操作规则，约定具体实现方式基础上，中国石化先后与中国工商银行、建设银行、农业银行、中国银行签订战略合作协议以及现金管理服务协议，并从确保分账户的规范开立与规范使用，提高账户基础参数配置与组织收付款测试的运行效率出发，约定总部对总部直接沟通，集中提交开户申请和反馈开户回执，定期召开工作协调例会，及时解决具体问题的工作方式，促进总分账户开立、测试与使用的规范高效进行，保证资金集中管控工作的顺利推进。三是完善财务公司功能，确保集团资金集中管理平台的安全高效运行。针对集团财务公司网络环境落后、分支机构不足，以及管理理念和工作效率等方面的薄弱环节。中国石化财务公司首先从全面提升业务网络入手，引进国际跨国集团财务公司普遍采用的系统开发单位，结合中国石化的实际需要，开发建设具有中国大型企业集团特色，符合集团资金集中管理要求的新一代财务公司信息系统。同时，积极适应服务和提升集团资金集中管理的需要，通过加强同业合作，引进人才队伍，增设分支机构，健全和完善财务公司业务管理制度等措施，促进财务公司服务集团资金管理能力的全面提升，为推进和稳定实施集团资金集中管理提供了可靠的内部金融服务支持。（五）科学设计信息系统平台，搭建功能完善、安全高效的操作载体按照高起点规划、高系统化设计、高安全性开发的系统建设思路，中国石化充分利用现代信息网络技术，明确资金信息系统规划建设的总体思路和要求。一是注重涵盖业务范围的全面性。以全口径、全流程、全要素为目标，设计开发包括系统基础数据管理、组织机构管理、流程管理、权限管理、账户管理、计划管理、资金结算、资金核算、授信管理、债务管理、票证管理、企业内部资金占用管理、账户对账管理、客户管理、运行监控、综合分析评价等16个功能模块、127个业务流程的集团资金信息系统，基本涵盖集团总部及企业资金管理的全部内容和主要业务流程，为中国石化境内外资金业务全面实现网络化运行提供重要支持（见下图5）。图5：中国石化资金信息系统功能结构示意图二是注重系统功能架构的实用性。为充分满足集团总部层面的资金集中与各层级企业高效组织资金管理的需要，按照“整体规划、统一标准、分别部署、高度集成”的系统建设思路，形成以集团组织架构为管理框架，以财务公司为资金平台，以“商业银行+集团财务公司+企业结算中心”功能架构为显著特点，以现金流高度集中与核算信息流无缝衔接为主要特色的集团资金管理信息网络，有效实现外部商业银行、“集团内部银行”与“企业内部银行”的有机融合，为集团总部强化资金集中管控与各法人企业，以及企业下属单位高效组织资金运行提供可靠的操作载体。三是注重系统数据标准的统一性。在系统配置方面，采用系统数据库和应用服务器集中部署、系统运行数据集中处理的总部集中系统架构，各层级用户均采用统一身份认证，以操作人员实名登录总部平台进行业务处理。集团总部负责统一进行系统运行维护管理，各企业主要负责操作权限和单位权限管理。通过统一基础数据的标准化管理，为各类资金运行数据的集中、实时、高效处理，实现集团公司资金管理及其日常运行的标准化、流程化、规范化提供了可靠保证。四是注重与相关业务系统的高度集成。通过财银直连和财企直连，实现集团“资金池”现金流与企业“内部银行”核算信息流，以及与各类资金业务流程的高度融合；通过与集团公司会计集中核算系统的一体化设计，实现资金信息系统与集中核算系统功能上相辅相成，业务上相互联动，信息上互为映射，共同构成集团财务管理的核心平台；通过与ERP系统、企业投资计划管理、合同管理等业务系统的集成，进一步增强了资金对各类业务运行的监督和控制作用（见下图6）。图6：中国石化资金集中管理各业务整体集成示意图五是注重依托资金信息系统提升现金流量管理。针对传统现金流量表编制方法的时效性、准确性、精细化程度较差，难以满足对资金运行情况进行多维度、多要素、全方位的综合分析的需要等问题，中国石化根据强化过程管理和要素分析的需要，以加强对企业日常资金使用与组织运行的有效监控和平衡分析为重点，统一设计客观准确、内容丰富、相互勾稽、层级清晰的资金管理分析报表体系，并依托资金管理信息系统强大的综合运算功能，按照真正以收付实现制为基础，以单据表单为源头，以资金流向为脉络的设计思路，拟定由资金信息系统按日进行“逐笔确认、直接回写、对应归集、直观表达”的现金流量表及其辅助报表自动生成与逐级汇总方法。通过与以权责发生制为基础的会计核算报表相互映证和互为补充，为各层级企业客观完整分析和评价其经营绩效，全面加强经营财务考核提供可靠依据。六是注重系统使用的高安全性。系统设计和开发过程中，按照国家信息网络3级安全等级标准，充分考虑系统层安全、网络层安全、应用层安全，以及安全管理和运行监控的需要。在系统层建立可靠的容灾备份系统，确保7*24小时稳定运转，并建立实时自动备份，每日定时备份的双重数据保护机制；在网络层通过防火墙等进行静态防护，对关键业务采用专网专机防护，并建立安全检测、实时监控和审计体系；在应用层采用一般业务进行统一身份认证，关键流程节点使用专机认证加USB Key验证相结合的方式，并对资金业务处理的单据和流程信息进行加密和签名处理。同时，还取得国家公安部网络安全管理中心的支持，对中国石化资金系统的安全性进行全面测试和评估，确保系统安全有效运行。（六）以香港投资公司为平台，推进境外资金“六集中”适应中国石化国际化经营快速发展的需要，按照境内外资金集中管理统一规划、分步实施，逐步形成一套业务系统、两个资金平台、整体集中管控、本外币收支与筹融资协同运作的工作思路，取得国家外管局的支持，确定了以中国石化设立在香港的盛骏国际投资有限公司为平台，以境外资金集中管理信息系统为载体，依托跨国银行资金结算网络，实行境外资金跨境结算集中、超限额资金集中、集团内部结算集中、银行授信和保证业务集中、筹融资集中、银行账户信息监管集中等“六集中”的基本思路。经过努力，2009年6月，与境内资金管理系统共用一个基础数据平台，能够提供多币种账户管理、多币种资金结算、多语言操作录入、多时区组织运行的中国石化境外资金集中信息管理信息系统开始实施企业上线，并同步展开整合境外银行授信，搭建境外银行总分账户体系，依托国际SWIFT组织实施境外银行账户信息集中监管等各项工作，形成了基本满足国际化经营的境外资金集中管理体系。三、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理效果2007年9月底起，中国石化开始启动“构建大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理”工作。2008年9月底，确定工作的基本思路与管理架构、梳理资金业务流程、设计系统总体架构、制定和完善资金集中管理规章制度、组织信息网络系统开发等工作基本完成，中国石化资金集中管理信息系统开始企业试点运行。与此同时，到当年底，中国石化优化调整企业组织结构，清理整顿多种经营单位和对外投资工作进入了收尾阶段。在此基础上，2009年6月底，中国石化所属37家全资子公司及其下属937家内部资金管理单位，合计5,585名资金管理与业务操作人员全面实现了各类资金业务上线运行。当年9月底，石化股份公司所属112家全资分（子）公司与控股子公司，以及各分（子）公司下属669家下属资金管理单位，合计4,214名资金管理人员先后完成了资金业务上线运行。经过一年多时间的实践验证，中国石化新型资金集中管理模式以及资金信息系统稳定运行，基本实现了各项预定的工作目标，取得了多方面的阶段性成果。（一）构建了新型集团资金集中管理模式，促进了集团公司资金运营效率的显著提高一是初步形成了上下一致、整体协调的集团公司资金管理体制及其组织运行机制。通过强化资金管理模式、资金规章制度、操作运行载体、账户管理要求、资金收支计划、筹融资运作、业务处理流程等方面的“十个统一”，全面推进集团公司资金管理基础编码标准化、资金业务流程化、运行操作规范化、节点控制系统化、风险防范程序化，实现了集团公司内部资金管理理念、资金管理模式，以及管理方法和管理方式的高度统一，加强了资金管理基础工作，提升了集团公司资金安全的保障程度，全面提高