中交股份财务共享服务中心体系的设计.doc

中交股份财务共享服务中心体系的设计3中交股份财务管理现状及存在问题3.1中交股份财务管理现状3.1.1中交股份基本情况中国交通建设股份有限公司(以下简称中交股份公司)成立于2006年10月8日，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易，成为中国第一家实现境外整体上市的特大型国有基建企业。2008年7月，中交股份成功入选世界500强，名列426位。目前，中交股份拥有34家全资、控股子公司，巧家参股公司，业务足迹遍及中国所有省、市、自治区及港澳特区和世界70多个国家和地区。从2006年经过整体重组改制到今天的发展历程中，公司经历了从九级子公司的组织设置到今天的两级设置。(见图3一1)。公司主营业务涵盖基础设施设计和建设业、疏浚业、装备制造业和外经外贸业。目前，中交股份是中国最大的港口设计及建设企业，中国领先的公路、桥梁设计及建设企业，中国最大、世界第三的疏浚企业，全球最大的集装箱起重机制造商，中国最大的国际工程承包商，中国最大的国际设计公司。中交股份积极参与对外经援项目和国际承包工程的合作与竞争。20多年来，连年入选美国ENR世界最大225家国际承包商之列，CCCC、CHEC、CRBC、ZPMC品牌享誉全球。在香港实现整体上市后，凭借规范的管理和优良的业绩，中交股份相继被纳入摩根士月一利资本国际(MSCI)指数和恒生中国企业指数，截至2008年12月31日，公司总市值达到1417亿港元，位居全球基建类上市公司总市值第一位，在财富杂志2008年度中国上市公司100强排名中名列第12位，在福布斯杂志2008年全球上市企业2000强排名中名列中国大陆企业第14位、中国大陆建筑企业第1位，成为中国建筑行业最具代表性的公司。下图为公司总部的组织机构设置(见图3一2)。3.1.2公司财务管理现状以建立符合资本市场要求的、国际化的财务管理体系为目标，中交股份大力引进管理工具、创新管理模式，建立了以公司总部为主要管理机构，分板块的处理为主要内容的财务管理架构，实行统一、集中的财务组织架构(见图3一3)。中国交通股份有限公司成立后，采用2级法人制管理模式。根据法人体制的要求，在公司内部实行统一领导、分级管理逐级授权的财务管理体制。母公司和子公司都拥有独立的法人资格。在行政管理上，实行母公司对子公司实施管理的统一管理模式;在业务上，实施这种两级管理，方便了子公司以自己的名义独立开展业务，以充分发挥子公司的作用。而公司财务总体结构设置和管理模式即:设立母公司财务部、子公司财务部，并重新定位各级财务机构的主要职能。下面简要介绍母公司的财务管理体系:(1)母公司财务部主要职能母公司设置财务部全面负责公司的会计工作和财务管理工作。母公司财务部负责全公司财务工作的实施、指导和检查;负责全公司的会计核算管理、预算集中管理、资金统一管理、资产管理、财务管理及统计信息工作。首先是资金管理中心，根据资金集中计划分布集中资金，负责收入回笼，安排资金运行计划，安排预算拨付各项支出，统一调度资金;其次是筹融资计划的制定，有母公司出面与银行签订协议，各子公司在公司所在地与该银行的分布进行具体款项的借贷。母公司财务部的主要职能为:预算管理，负责制定母公司效益战略目标，组织子公司编制公司长期预算和短期预算的执行计划，审定个专业版块的笑意目标，综合平衡预算，负责编制现金流量预算。资金管理，资金实行集中统一管理，制定资金管理的内部控制，落实资金管理的责任，确保资金安全，高效实用。财务会计信息管理，定期响公司领导提供财务信息，定期出具会计报表，配合有关部门对外发布财务信息，有针对性突出具体的改进计划。资产管理，主要是产权管理，包括产权登记、调剂、变动以及实物资产管理制度建设，负责整个公司财务管理制度的制定与实施。(2)子公司财务部主要职能母公司主要通过每年的定额收入对子公司实施管理。在母公司每年总的收入任务下，为各子公司分配收入任务。子公司设置单独的财务部门，负责上级公司授权范围内的会计核算和财务管理工作。子公司业务部根据分配任务进行业务的处理，财务部根据业务进行核算，负责完成母公司下达的利润目标合成控制目标，子公司财务部门分别在母公司的授权范围内，负责本司及下辖机构的会计核算及财务管理工作，具体职能包括:会计核算、资金管理、单证管理、预算管理、资产管理、财务分析、税收管理、统计及内部责任考核、负责落实年度成本控制目标、研究提出改进措施参与资本性支出预算论证、提出建议。子公司财务部门主要负责人由母公司委派，所有机构的财务管理人员及岗位设置在母公司财务部备案。财务的职能开始逐步实施从核算型向管理型的转变。财务管理在预算、资金、资产、收入、成本、纳税等方面完善创新的同时，逐步转变为以经济效益为核心，推动企业各项体制改革和管理水平的整体提升。在集团下的同一板块，统一会计政策和会计核算要求，建立了满足资本市场信息披露需求的会计核算与财务报告体系。实施了统一ERP系统，规范统一了业务处理流程，目前己经在用的ERP模块包括:总账、应付模块、固定资产模块、采购模块、存货核算、工资管理。3.2公司财务管理存在的主要问题尽管公司在财务管理方面做了大量工作，但从适应当前公司战略、外部监管以及内部转型的需要来看，还存在许多问题和不足，主要体现在以下几个方面:3.2.1母公司难以掌握完整的会计信息在母公司层面，现行的财务管理实际上只是一个报表合并的主体，并不是一个集团性质的会计核算主体。集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，不存在整个集团的明细账与总分类账。在这3张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。母公司在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅要知道各子公司的整体经营情况，也要知道各子公司详细的经营信息。3.2.2母公司监控力度不足在中交股份目前的财务核算模式下，母公司对子公司核算工作虽然进行了的审核和监控，但是力度不够，交易处理的透明度和信息质量无法得到可靠的保证;母公司对子公司主要通过审计检查和考核进行事中与事后控制，对子公司会计信息质量问题和重大风险无法控制。3.2.3难以统一核算口径在中交股份现行的财务管理模式下，子公司的财务部门独立设立账簿，而且各版块业务所涉及的范围不一样，各版块中项目的性质又不相同，在这些因素的影响下，核算的口径与方式很难统一。各板块子公司核算相关政策与流程不一致，各子公司对财务系统的应用程度、财务系统与业务系统之间的程度都不一致，大量的手工处理也会影响到财务核算处理的效率。而且各子公司的核算人员对规则的理解和核算工具运用水平的不同，制约了会计核算处理效率的提高。3.2.4难以迅速传达会计信息在中交股份现行的财务管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业的经营管理，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，经营信息必须快速地反馈给母公司，由母公司及时做出经营决策，中交股份是一家上市公司，下属众多的子公司，在现行的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，使企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。3.3实施财务共享服务中心的必要性惠而浦首席执行官约翰·惠特曼曾经说过，“获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围充分运用企业的各种能力，从而使得企业整体的运作能够比其各分散部门的独立运作更加有效”“9。随着世界范围内的全球化竞争被一再加剧，企业如何实现真正的国际化，如何在多个市场和经营地域保持统一的、高效的管理机制，如何以最低的成本获得最好的技术和运作流程等已经成为跨地区、跨国界经营企业的重大课题，而共享服务则是实现上述目的、解决上述问题行之有效的好方法。随着经济的发展，中交股份越来越多地开始走向国际市场，面对国外跨国公司的较高管理水平，企业的竞争压力不断增加，对业务支持服务也日益重视。财务管理作为中交股份管理的核心，必须要与公司战略目标、业务类型和技术选择相匹配，通过精细化经营和精细化管理，积极参与企业价值创造，深度参与企业价值管理。建立并实施中交股份财务共享体系，有利于拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的支持保障作用。尽管我国企业接触共享服务模式较晚，在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大不足，但是由于下列几个因素的存在，实施财务共享服务模式是完全有必要的。3.3.1提升公司财务管理能力中交股份从2006年开始经过整体重组改制直到今天的发展历程中，短短的3年时间内合并或者砍掉了无数的孙公司。在这个发展过程中，如何面对企业整体改革后的企业财务管理能力的提升，是企业高层管理者需要考虑的重要问题。企业的客观需求是实施财务共享服务模式的基本原因，随着中交股份不断多元化和国际化，竞争压力不断增大。一方面，企业越来越重视业务支持服务的效率，另一方面，业务单元希望将注意力集中于核心业务。尤其是当前，中交股份将视野放向全球，参与国际竞争，必须通过提高管理水平来获得竞争力。财务管理能力的提升不是企业应用一套相适合的财务管理软件就可以解决的问题，是要进行深度的变革才能得到收益的过程。而财务共享服务中心的出现，使中交股份面对的问题迎刃而解。因此，实施财务共享服务模式符合中交股份的发展要求。中交股份财务管理现状及存在问题3.3.2提升母公司的决策支撑能力和控制力通过中交股份的财务组织设置可以看出，母公司财务部是一个纯粹的管理机构，它本身并不经营任何业务，只是对其下设的子公司进行全方位的管理，而由于总部的高级管理者对各企业实际情况的了解并不那么透彻，他们所做出的决策和对实际情况的指导就显得不那么合适。而财务共享服务中心可以提升这种决策支撑能力，降低财务管理风险实施财务共享服务可以使会计核算工作与财务管理决策性工作相分离，会计核算工作向集约化、标准化发展，逐步通过财务共享服务来实现会计核算职能的集中，而管理和分析的工作由财务人员集中精力来进行，提高财务决策支撑能力。中交股份实施财务共享服务中心之后，可以提高会计信息质量，统一会计政策执行标准，提财务政策与制度执行力，树立“大财务”理念，提高资源使用效率。并且有利于强化财务集中管控，深入了解企业运行内在规律，实现价值流、信息流、物流的有机结合，从而提升母公司的控制力，这是业务一体化、资源有限、激烈市场竞争条件下中交股份的必然选择。3.3.3降低公司的管理成本通过建立财务共享服务中心，取消了子公司的财务岗位和财务人员，压缩了公司的财务管理人员，整个公司财务人员总数大大减少，从而降低了人力资源成本;同时通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到整个公司处理，降低了子公司财务检查、审计、监督等的管理成本。3.3.4有利于会计核算规范化通过财务共享中心的建立，增强国家相关财务法规和企业财务制度的执行力，公司范围内对共性交易性事务实现规范化处理，提高会计核算水平，提高财务信息质量;系统平台的统一，会计核算的集中，财务报表设置的统一，实现财务报告实时性，改变原来多系统取数、人工填报、汇总的传统方式，系统根据设定好的报表取数方式，直接从底层数据库取数，生成标准化的财务报表，实现财务报告实时化，为管理分析和业务经营提供及时的财务支持。3.3.5提高财务信息的质量财务共享要实现“四个透明化”一财务流程的透明化、财务制度的透明化、财务系统的透明化、财务结果的透明化，有效支撑财务管理向价值管理的转变。财务共享是建立在企业ERP建设的基础上，借助系统规范将财务流程的关键环节、财务控制要点在系统进行巩固，使财务管理深入企业运营的各个环节，使企业所有人员都了解会计核算规则，业务处理流程;借助企业ERP建设实施财务共享，将财务共享系统融入到企业系统建设中，使财务系统与其他运营系统有效衔接，实现系统间的无缝链接。公司统一的财务系统建设，使公司内真正实现财务信息的共享，财务明细资料一定范围内实现共享，从而提高公司财务信息的质量。4.1.1设计目标(1)设计的总体目标中交股份财务共享服务中心的设计应该本着标准统一、处理规范、信息准确、评价真实、确保资源合理利用、实现有效决策支撑和防范管理漏洞风险等宗旨，将变革落到实处。并结合中交股份的业务特点和需求，形成财务共享服务中心的组织架构、人员配备、业务流程的详细设计方案。财务共享服务体系的建设目标是:通过整合财务资源，规范财务运作，再造业务流程，把会计核算、资金支付等操作性工作集中到母公司层面，统一为各子公司提供专业化的财务服务，缩短会计核算链条，拓宽财务管理领域。达到核算的标准化处理和规模效应，相对分离会计核算与财务管理职能，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度。建立统一的系统平台，标准化的政策流程，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化。通过搭建财务共享平台，实现会计核算与财务管理职能相对分离。会计核算实现规范化、标准化、集约化，缩短核算链条，提高信息质量，减少代理成本。财务管理职能随业务有效延伸，对业务的支持实现多纬度、全方位、多角度。(2)设计的具体目标财务共享服务体系设计的具体目标，体现在以下六个方面:提供满意的会计核算服务，支持基层单位生产经营活动。财务共享服务中心要立足于客户服务工作，以良好的态度、积极的面貌、为个子公司提供高效率优质会计核算服务。降低会计核算成本，增加企业价值。建立一支精简、高效的财务共享服务人员队伍，通过批量处理标准化工作流程，提高工作效率，降低企业成本。提高会计信息质量，控制企业风险。优化业务流程，依托ERP等信息处理系统，实现财务、业务相关信息一次性处理和实时共享，将规范的流程固化在各环节关键控制点上，减少人为干预，有效防范管理风险。相同的业务按照相同的业务流程进行处理，按照统一的会计核算方法进行核算，保证会计核算过程、结果的一致性和规范性。强化资金集中管理，降低企业运营成本。逐步将个子公司银行账户集中到母公司层面，解决银行账户分散设置的问题，缩短资金归集和使用链条、减少资金流转环节，提高30中交股份财务共享服务中心的总体设计及组织架构资金周转效率，充分发挥母公司“资金池”作用。调整和优化人员结构，提升财务人员素质。分等级设置会计核算专业人才岗位，培养财务管理复合型人才，增强财务人员前瞻性预测、分析、内控、决策能力，提高财务人员深度参与企业价值创造和价值管理的能力。 4.1.2设计原则财务共享服务中心建设遵循战略导向、立足实际、统筹规划、分步实施的原则。具体地说，财务共享体系建设应该以企业经营战略和财务管理战略为导向，深入分析企业现况及发展状况，制定符合企业特点的、切实可行的具有前瞻性的财务共享建设方案。在实际推进过程中，应始终把全局观念放在首位，统筹安排、合理部署，结合企业发展阶段和系统条件实现共享内容、共享范围的分阶段进行。财务共享体系建设是一个长期而动态的建设过程，通过对流程、系统、组织、人员、制度的不断规范和统一，逐步推广共享理念，优化企业运营流程，整合企业组织机构，培养财务团队;企业流程的标准化是财务共享的基础，企业信息化是财务共享的手段，组织人员的到位是保障;根据各种因素的不断变化，及时优化共享方案，通过总结实践经验不断优化财务共享体系。在会计核算由分散到集中处理的过程中，公司组织机构和人员面临较大的调整，要妥善处理好各方面关系，坚持以下原则:(l)建立财务集中管理的原则。以财务共享服务体系建设为契机，全面梳理内部业务和管理流程，强化财务管理，提升财务信息化水平，深化财务集中怜理，建立内部新型的规范化经营管理秩序。(2)适应公司发展的原则。要认清企业财务管理发展的趋势，高度重视，精心组织，积极推进财务共享服务建设，又要考虑公司规模庞大、多级管理、财务管理信息化支撑能力相对不足的问题，从实际出发，周密设计实施方案，分阶段实施，建设符合企业发展要求，具有本公司特色的财务共享体系。(3)坚持发展与稳定的原则。妥善处理好流程重塑、机构调整、人员配备、职能划分等工作，控制实施风险，确保实施过程中财务工作不断、财务秩序不乱、财务队伍不散。(4)坚持定期评价、持续完善原则。采用科学的评价体系，定期对财务共享服务建设成果进行评价，查找问题和不足，不断完善和优化流程、结构，提高财务共享服务水平。4.2财务共享服务中心下的企业财务管理体系的架构财务共享的价值并非只是核算结算等操作规范的统一与财务信息质量的提高。财务共享的实施需要放在财务转型的大框架之下，它铺垫了转型所必需的数据基础、组织基础与财务人力资源保障，以财务转型促进管理转型，支撑经营转型。只有将财务共享工作放在财务管理变革这个大的框架下进行考虑，才能真正理解其深刻内涵和给中交股份带来的深远影响。应该说，实施财务共享作为财务管理变革的明智之举，对促进财务管理转型，提升财务处理工作重心和地位，更好地发挥财务管理在企业发展战略中的影响起着至关重要的作用。其最终目的是通过财务共享引发财务管理变革，将财务共享、经营财务、全面预算、运营数据规范等工作有机的结合起来，使决策支撑、财务管理、会计核算三项职能以更加协调、高效的方式共同服务于企业创新和发展，有效支撑精确化经营和精确化管理需求。在具体财务管理模式上，成立母公司财务共享中心，统一负责母公司与各子公司的会计核算处理与相关审核，从而推动母公司财务部和子公司财务部更加专注与业务管理与决策支持。财务共享是会计核算的共享，是管理决策权力分散与操作活动集中的融合。目前中交股份公司的核算模式为各子公司自行核算，各公司财务部只为本公司提供业务核算、业务与决策支持服务，公司业务在当地进行核算处理与资金收付，母公司财务部对子公司财务部进行业务指导与考核管理。实行财务共享后，会计核算的共享将实现一级核算，母公司财务共享中心统一负责本部与各子公司的会计核算处理、资金收付与相关审核，子公司财务部将不负责账务处理与资金收付，母公司财务部进行财务共享中心与子公司财务部的管理与考核，从而使母公司财务部与各子公司财务部能够在业务与决策支持方面投入更多资源和精力。中交股份财务共享管理模式如图所示(见图4一l):在财务共享模式下，母公司与子公司财务架构仍然保持不变，但核算与管理职能适度分离，管理效率进一步得到提升。在母公司财务部内设财务共享中心，实施财务共享后核算工作大量增加，但对子公司来说，有利于推进财务转型，强化运营支撑和业务响应能力。4.3财务共享服务中心设计内容与关键要素4.3.1财务共享服务中心设计内容构建母公司财务共享服务中心应该着重以下几个方面的内容:(1)确定财务共享的内容和范围。所谓共享范围就是以母公司为单位对整个公司范围内各子公司提供服务，财务共享的内容主要包括在共享范围内各单位的会计核算及业务分析支持、标准财务报表编制、公司范围内系统报表设定。(2)成立财务共享服务中心要加强队伍建设。成立财务共享服务中心与财务管理分析等其他职能部门相对分离。根据企业运营模式，财务共享服务中心分设成小组，在财务共享范围内提供核算服务与分析支持。根据财务共享规模配备专业人员，并对从业人员进行培训，不断提高共享人员素质，提升财务信息质量。(3)细化财务流程，优化相关业务流程。成立财务共享服务中心将原有的财务业务进行集中，根据集团公司基本流程模板，结合整个公司运营管理模式的优化程度，不断调整规范财务共享中心核算业务流程，提高会计核算效率和质量，加强与财务管理分析部门有效沟通，建立规范的财务共享分析支持流程。(4)整合信息系统，实现系统的平稳过渡。借助ERP建设，不断推进以信息系统建设，完善系统平台的设置，逐步实现系统平台的统一或无缝衔接，从业务受理、内部的办公自动化、人力资源管理、工程项目管理、预算编制、统计信息等诸多系统进行整合，实现自动化的信息系统。积极与银行等外部机构实现网络连接或电子化服务协议，完善企业的系统化建设。系统建设的成功反向推动财务共享深入，进而实现企业运营的共享。4.3.2财务共享建设成功的关键因素财务共享体系建设是一项系统的长期的动态的过程，公司经营环境、经营战略、运营模式、财务管理战略、财务制度、企业信息化程度等诸多方面都将对财务共享体系产生重大影响。从公司的关键因素进行评估和规范，影响财务共享体系建设的成功与否的因素(简称SPO盯要素)，具体包括:地点(Site)、流程(Process)、机构人员(Organization)、政策法规(Regulatory)、技术(几ehnology)、服务(serviee)六要素。(l)地点的选择:确定财务共享中心所在地，需要考虑地区经济水平，公司运营模式等，选择的正确与否将直接影响能否充分共享及投资产出率，且制约业务执行情况。根据公司实际情况为其建立母公司财务共享服务中心，为强化财务集中管控，更好地服务于公司经营发展，选择母公司所在地北京作为共享服务中心的地点。(2)流程的规范:财务共享服务中心能否有效运作的重要基础就是流程是否科学。因此，中交股份推行财务共享的首要任务就是对流程进行梳理，制定严谨、统一、精简的流程。该流程的规范涉及财务内部流程，要对其进行统一规划、合理调整，实现面向市场、面向公众的一体化公司运营流程。流程的规划不应该只局限于现在的运作模式和系统情况，应该站在战略的高度，进行前瞻性规划设计，实现整个公司范围内流程的完善。(3)机构人员的配置:财务共享服务中心的直接表现就是有专门的机构和人员对共享服务范围内的事务进行统一处理，是对财务结构进行的直接调整，就要打破现有组织设置形式，在财务部下成立共享服务中心，与其它财务管理和决策分析单位相对分离，配置专门的人员处理共享事务，其人员规模结合现有财务人员规模进行配置。财务共享中心的成立，使其他财务人员从核算工作中解脱出来，投入更多力量进行财务分析、经营决策支持工作，参与企业经营的各项工作，为业务提供更直接的支持，充分实现“大财务”理念。(4)技术水平提高:企业进行财务共享必须达到一定的信息化水平，系统建设是实现共享的手段，也是制约共享范围和水平的绝对影响因素。中交股份进行财务共享的前提就是要在各单位推行ERP，实现更大范围的系统配置，在现有模块的基础上，不断完善系统建设并对部分业务系统进行整合，实现系统化的无缝接口，提升系统化建设。(5)服务意识提升:财务共享中心的运作模式应该是市场化运作，因此，共享中心内部的思想应该从原来核算管理意识转变为服务意识，根据共享中心标准化的运作模式设计KPI考评指标体系，监督管理财务共享处理的及时性、规范性及准确性，不断促进财务共享服务水平的提升。4.4中交股份财务共享服务中心的组织设计财务共享体系设计的总体思路是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到母公司层面，统一为子公司提供专业化的财务服务，子公司不再负责会计核算工作。由于各子公司营业税等属地缴纳的税款是当地财政税收的重要来源，税收监管层级仍保留在子公司，实行属地化管理。4.4，1财务共享服务中心的组织特点财务共享服务中心自出现起就与客户紧密地联系在一起，所以它具备了基于客户和服务的组织特点。基于这种特点的财务共享服务中心通过后台的资源共享降低了财务处理的成本，并提高了服务的质量，同时各个业务单位仍然保持了其核心业务的自治能力。它兼具了分布式与集中式组织的优点，并避免两者缺点的一种新的组织形式。它具备如下特点:(1)资源的共享性:一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端的资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。(2)基于消息的交换:客户端和服务端通过消息传递机制作用，消息是服务与请求的收发机制。(3)服务封装:来自客户端的一个消息仅需要告诉服务端需要完成什么工作，至于如何完成则有客户端来决定。只要发布消息的接口没有变化，服务端的变化对客户端就没有任何影响。(4)可扩展性:这种系统组织能过水平或者垂直扩展。水平影响是指通过增加或者减少客户端对系统产生的影响，垂直扩展是指扩大到更快的服务端或多个服务端对系统的影响。(5)完整性:客户端和服务端的职能相对集中，能保持个性和独立性，并发挥各自的处理优势。34中交股份财务共享服务中心的总体设计及组织架构4.4.2基于服务对象的组织划分财务共享服务中心的组织形式除了外包和自建这两种形式以外，还可以从另外的角度来进行划分即基于服务对象的划分包括内向型模式，混合型模式和外向型模式这三种形式。下面主要介绍一下适合中交股份的内向型模式。内向型组织是指财务共享服务中心只为企业内部的客户(业务单位)提供共享服务，这是的共享服务中心一般是企业的利润中心，拥有专业人员、专业知识和专门的系统。摩托罗拉的全球会计服务中心就是内向型模式的典范混合型模式是指财务共享服务中心即对企业内部客户(各业务单位或者集团子公司)提供服务，也同时向外部企业提供共享服务外包服务。外向型财务共性服务中心成立的初衷是专门为外部的客户提供专业化的共享服务。这是的财务共享服务中心一般式一个服务性的公司，是一个独立的法人。埃森哲在北美、亚太和欧洲建立了外向型共享服务中心。结合中交股份的现状，它的财务共享服务中心主要是针对企业内的各个子公司服务，是为子公司和母公司提供的共享服务。4.4.3中交股份财务组织机构设置同样在建立财务共享服务中心，但各个企业实施财务共享服务中心的效果不尽相同。这和不同的财务共享服务中的组织形式有一定的关系。对于财务共享服务中心而言，组织形式就像其骨骼，一个好的架构会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到事半功倍的效果。公司成立财务共享中心，负责整个公司的会计核算和资金支付工作。(l)母公司财务部根据会计核算与财务管理职责相对分离的原则，在母公司财务部内分设财务管理工作单元和财务核算共享服务工作单元。其中财务管理工作单元主要负责预算执行监控、资金资产管理、会计制度建设、统计分析、税收筹划及关联交易处理、监督检查等财务管理职能，为公司经营管理提供决策支持;财务核算共享服务单元负责财务信息系统规划、会计报表和内部分析报告编制，以及ERP系统流程规范等工作，统一行驶整个公司范围内的会计核算、资金支付等职能。公司财务部应根据不相容职位相分离和精简高效的原则，设置相应财务管理与会计核算岗位。(2)子公司财务部子公司财务部取消会计核算职能，主要负责按照母公司有关财务管理制度与政策要求，重点开展制度建设、全面预算管理、资金资产管理、成本管理、财务分析等工作，建立符合集团财务管理要求和子公司实际情况的财务管理体系，为子公司经营管理提供财务支撑。子公司现有会计核算人员释放到财务管理工作岗位上，财务部只保留根据子公司实际情况确定的报账人员(具有一定的学历水平，会计从业资格)数名，负责收集整理各项原始凭证，审核凭证的合法合规性，粘贴整理整齐，扫瞄到系统中，并每月定期到财务共享中心报账。在母公司财务共享体系中，母公司与各子公司的两级财务架构模式仍然保持不变，但在核算与管理职能上适度分离，即在母公司财务部内设财务共享中心，负责依据财务会计政策执行会计核算和资金结算等事务性工作，负责会计核算与资金结算过程中的财务控制并提供会计数据。母公司财务部负责财务会计政策制定、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作(见图4一2):实施财务共享服务之前，中交股份在在集团财务部分别设置了战略规划组，资金管理组，投资部和综合管理组，其中综合管理组负责整个集团除上述几个组别负责的主要工作之外的其他工作，对整个集团的业务进行管理。根据当前的实际情况，在原有的财务部设置的基础上为母公司财务部设4个组和1个中心，战略规划组、预算考核组、投资管理组、资金组和财务共享中心。其中财务报告组主要负责会计政策制订、财务报告披露、税务筹划、关联交理工作，按照34个子公司汇总口径编制半年和年度财务决算，按照子公司汇总的财务分析报表。财务共享中心负责全公司业务的会计核算和资金收付工作，下设流程管理组，资产核算组，工程核算组，成本费用核算组，收入核算组，资金结算组和审核组七个组。其中流程管理组负责新业务在E即系统内的流程设计、E即设置和维护、财务月报编报、月末关账、共享中心内部稽核和考核工作。资产核算组负责固定资产的增加、调拨、报废、出售以及资产减值等核算工作;工程核算组负责在建工程核算、工程费用暂估、工程决算编制等工作。收入核算组负责收入核算与稽核，营业款结算和网间结算工作。成本费用核算组负责成本列账与分摊、员工报销、税款的核算工作资金结算组负责银行账户开立、变更、撤销等工作，负责集团收入资金的划拨、核对工作，以及集团资金统一支付工作。审核组负责接收子公司送来的各类原始票据，负责原始单据、扫瞄单据与财务审批电子数据的核对工作，负责凭证打印、原始单据粘贴工作，银行对账工作，档案装订处理工作。上述组织结构，在母公司财务部现存管理架构的基础上，考虑了财务共享服务的内容，财务管理单元组织架构不进行大的调整，增加财务共享服务单元。财务共享服务的模式基本采用功能型活动模型，所有日常事务处理活动在财务共享服务中心运营，而其他活动在当地执行。会计政策和财务报告信息披露工作，虽属于会计工作范围，但考虑到其与财务管理也有较密切的联系，因此在机构设置中独立于共享服务中心进行管理。由于新业务在在子公司层面，财务部主要负责预算管理、资金资产管理、成本管理、财务分析和考核等工作，建立符合母公司财务管理要求和子公司实际情况的财务管理体系，为公司经营管理提供决策支撑。配合共享中心的汇总与核算支持事项，如收入资金的归集与上划工作，定期与业务部门对账;负责对所属子公司资金上缴的日常审核、对账、检查与监督工作。4.4.4中交股份财务共享服务中心人员配备a人员配备的影响因素在财务共享服务中心的人员配备管理问题中存在以下三方面问题，一是人员的来源和用工形式，二是财务共享服务中心需要多少人员，三是如何解决人员晋升和流动的问题。对于中交股份而言，财务共享服务中心在用工形式上可以采取全部从子公司选聘、部分从子公司选聘部分的方式。从子公司选聘人员的优点是对业务熟悉，水平较高，不需花费培训成本，缺点是员工发展空间有限，共享服务运营后期人员流失严重。因此，将共享中心岗位按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位通过考试的方式从子公司选聘人员，层级较低的岗位从社会招聘解决。同时，要充分考虑实施财务共享后分财务人员转型问题。财务共享必须与财务管理转型、经营财务体系搭建工组紧密结合起来，在子公司保留一支职业素质、道德素质双高，具备吃苦耐劳精神的财务人员队伍。合理配备财务人员是决定财务共享中心能否正常运营的重要条件。财务共享中心人员的配备取决于以下因素:(l)核算中心职能范围;(2)IT系统对会计核算和资金支付的支撑能力;(3)核算中心人均业务量的核定:(4)核算业务集中的程度;(5)业务和内控流程的严密程度。最终确定人员时，应根据IT系统具体功能、共享中心业务和内控流程，依据核定的工作量确定所需人员数量。另外，共享平台建设是一个不断完善的过程，初期支撑能力较弱，人工处理的业务较多，但随着后期的改进完善，人工处理业务会不断减少。b中交股份财务共享服务中心人员配备的规划依据中交股份的业务范围、子公司的数量以及在此基础上进行业务的分类和子公司现有人员业务处理能力，为中交股份财务共享服务中心设计如下表的人员规划(见表4一1):表4一 1sSC人员规划财务共享服务中心的人员是根据共享服务中心实施后，业务的需求做的大致规划。由于中交股份公司规模庞大，逐一设计存在很大的难度，所以对其根据企业的经营业绩和板块划分相结合的办法进行人员的配置。业务流程组是整个财务共享服务中心中人员需求量较少的单元，因为其只负责整个财务共享服务中心中的一些工作。所以对它的SSC业务处理稽核、SSC绩效考核、信息系统规划设计都只设置一人，对于新业务在ERP系统中流程设计科目设置、月末关账、财务月报、E对数据分析这几项需要投入大量精力的工作则给予2人的人员配置。费用报销组人员设计根据中交股份下设子公司的经营业绩，其中中国路桥工程有限责中交股份财务共享服务中心的总体设计及组织架构任公司、中交第一航务工程局有限公司、中交第二航务工程局有限公司、中交第一公路工程局有限公司、中交第二公路工程局有限公司、中交第二航务工程局和中交第四航务工程局的营业额和规模在综合考虑的第一位，为这几个子公司配备两名费用报销人员，共需要14名财务人员。而其他的子公司由于营业额和规模的原因可以由一名费用报销人员进行处理，共需要14名财务人员。在建工程组、固定资产组、收入审核组和结算组中的出纳工作的人员配备与费用报销组相同。审核组中人员数量是按照一人审核10人的凭证来配置的。付款审核和银行对账人员的配备是按照不同的板块进行的配置，相同的板块业务具有相似性，财务人员数量以后可以快速完成工作。档案组的接收原始单据这一工作也是根据板块进行设计的，其他工作则是将投资板块中的中交投资有限公司合并到其他板块中进行的人员配备。实际工作中如果存在工作量不均的问题，可以在工作人员之间进行适当的调整。共享后最大的风险在于人员流失率过高，不能提供满意的信息质量和服务质量，导致核算质量下降，财务风险上升，财务共享中心无法持续存在。因此，应通过合理设定共享中心岗位等级，保持晋升和交流通道，从而在共享中心保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。同时，财务共享中心要将人员培训作为一项重要工作，使外部招聘人员能够尽快熟悉业务，胜任工作。建立长期的人才培养方案，财务共享服务中心内部岗位定期轮换，高级财务共享服务人员与财务管理人员之间岗位定期交流，给职工提供良好的学习和培训机会，不断提升人员素质。5中交股份财务共享服务中心的业务流程设计5.1中交股份财务共享服务中心总体业务流程设计在中股份现行的财务管理体系下，每个行业都由母公司财务部制订了统一的业务流程，下级子公司按照母公司的要求结合本公司的实际情况，制定了适合本公司的业务流程。但是这些流程对于财务共享服务中心来说，不符合它的业务处理过程。所以要对公司旗下的所有子公司进行业务流程的标准化管理。财务共享中心内部采用标准化管理框架，