论我国小企业的财务预算管理.doc

论我国小企业的财务预算管理 【摘要】财务预算管理是企业财务管理的中心内容之一。搞好财务预算管理，有利于企业规避财务风险，促进企业经营总体目标的实现。目前我国企业特别是小企业的财务预算管理基础工作还相当薄弱。面对当今经济全球化的发展趋势，我国中小企业要在全球市场经济的激烈竞争中立足和获得发展壮大，有必要着力解决在预算管理过程中存在的一些问题。 【关键词】小企业 财务预算 一、我国小企业推行和加强财务预算管理的必要性 财务预算是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它是现代企业组织运用现代管理理论和方法，围绕企业战略目标，以市场为导向，以经营利润为目标，以现金流量为中心，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动进行的计划和规划。 财务预算管理是西方发达国家企业中普遍采用的一种现代管理机制。近年来，这种管理机制的理论方法和成功经验日益为我国大中型企业所重视。而目前我国小企业财务管理工作总体上相对比较薄弱，财务管理方法较粗糙，因缺乏有效的预算管理机制导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。财务预算管理是具有全面控制约束力的一种机制，其核心是对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制。由于财务预算建立在对市场预测的基础上，而市场的不确定性和波动性又是我国小企业面临的最大挑战。因此财务预算管理对我国小企业建立现代企业制度、提升科学管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。 二、目前小企业财务预算管理中存在的问题 1、缺乏对财务预算管理的深刻认识，预算管理观念落后。目前，一些小企业在财务预算认识上存在许多盲区和误区，认为财务预算是财务一个部门的事情，财务预算就是财务收支计划的翻版；一些企业编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同，因此表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实。还有一些小企业虽然认识到预算管理的有效作用，但实际工作中却并没有把预算管理作为实现企业发展战略的工具，而是作为调节管理者意向的手段。企业内部不同层次的管理者为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力讨价还价。有的故意做宽松的预算，目的是容易完成进而取得相应的奖赏；有的故意将预算做得很高，目的是显示能力，取得某种资格(经营、任职等)，一旦等完不成预算目标时，又以各种客观理由为借口为自己开脱。还有一些管理者并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算的科学性缺少保障，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视使得小企业不可能形成健全的财务预算体系。 2、财务预算的编制问题。首先，预算工作决不是单一部门或单个人的管理行为。预算工作内容包括销售预算、成本预算、投资预算、利润预算、管理费用预算、现金预算、资本预算等等。可以说这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门，它们环环相扣，密不可分，构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。而目前大部分小企业的现实情况却是：企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情，与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为，由财务部门关起门来做预算，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，况且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的，也无法使预算管理得到有效实施的。 其次，企业预算目标可分为总的预算目标和各层级责任预算目标，层级责任预算目标则是总预算目标的细化，它也是对总预算目标的支持。实际工作中，中小企业存在的问题一方面是对企业一定时期的战略目标缺乏明确的认识；另一方面是注重于总目标的制定，而对目标的分解缺乏细致的工作，以至于基层单位无具体标准可循；第三方面的问题是预算目标的时间分解问题，偏重于长期预算而不注重短期预算，一般企业都会在一个年度末制定下个年度的预算，即年度预算。但是对年度预算的完成却没有一个分阶段实施的具体方案，以致于日常工作无章可循，结果导致长期预算不能顺利实现，也不能及时纠正实际工作中出现的偏差。 3、财务预算的执行控制问题。执行不佳、控制不力是目前小企业在预算管理中存在的通病。一方面，一些小企业对各项预算指标没能做到系统细分，对财务预算管理责任单位的确定也不尽合理。因此预算指标的下达缺乏针对性和有效性，使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实，各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象；另一方面，小企业没有建立严密的预算管理组织机构强化对预算执行情况的跟踪管理和有效监督，这样就架空了预算控制的职能，导致预算指标的日常实施缺乏有效的控制。财务预算本质就是一种财务计划。计划与实际工作总是存在一定的差距，只有根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导企业的生产经营行为，及时地发现问题，堵塞漏洞，才能保证预算目标的实现。再有，有些小企业在预算执行中不注意权限的划分和制衡，尤其对预算调整的权力不加以限制，使得超预算和无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，成本费用超预算的现象屡屡发生，因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损，预算管理的严肃性无法得到体现。 4、财务预算的考核评价问题。对照责任目标通过考核评价可以掌握预算的运行状况、取得的成绩、存在的问题及环节，以及查找问题产生的根源；也可以确定各责任单位、责任人的责任目标及其与各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对总预算目标的责任差异，从而为兑现奖罚提供依据。我国小企业的财务预算考核评价中的问题有： （1）对非财务指标重视不够。财务指标大多以一定期间已实现的会计收益为基础计算，它作为考核指标极易导致决策者的短期行为；而且财务指标难以实现对过程的控制，具有反映的时滞性，易受多种因素的影响，一些不可控因素的存在往往会完全抹杀人的主观努力。 （2）企业在实际执行过程中往往对各责任单位责、权、利划分不清，可控不可控因素也不清楚，导致一些责任部门之间相互推卸责任，奖罚不明。例如，对成本中心而言，各车间为生产一定的产品，所投入的直接人工和原材料及可变性制造费用等是可控成本，考核时就应对该部分可控成本负责。而外部市场因素（如原材料价格的上涨）通常是成本中心所不能控制，那么因此而导致的预算差异就不应由其承担。 （3）考评的过程不能兼顾企业整体目标与责任单位局部目标。比如，销售中心只注重销售而不注重资金的收回，生产中心只注重产出的数量而不注重成本的节约和质量的提高，这都是只追求部门利益的体现。 三、完善小企业财务预算管理的对策 1、加强对企业预算工作的组织领导，完善预算管理的各项基础工作。首先是企业领导，特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作。企业领导必须提高对实施财务预算管理的重要性的认识，要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。实践表明，由于财务预算管理涉及企业内部全方位、全过程、全员以及外部环境，预算管理的作用发挥好与否离不开企业重要领导的重视和支持。其次要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感；第三建议有条件的企业应成立专门机构（如预算委员会）、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作，包括负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡预算草案并报单位最高权力机构审批；组织下达预算；协调、解决预算编制和执行中的问题；考核预算执行情况，监督完成预算目标等等。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。 2、加强预算编制工作的科学性和有效性。编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算；做到由上而下和由下而上相结合的方式，采用二者结合的方式可增强预算工作的科学性，既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标；注意预算的细分化，注意各部门的协调配合。 3、加强财务预算执行的管理与控制。在预算的实施过程中搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确；充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适时控制对策；形成思想统一、全员参与的内部环境；掌握预算指标的适当性，使预算具有一定的灵活性和弹性。在确立各层次、各环节预算执行组织责任目标与奖惩标准时，既要有一个原则性的目标框架，指明必须要达到的基本责任目标与应遵循的基本要求，同时对一些细节问题，只提出一个总的指导性方针，由各预算执行组织灵活掌握。 4、建立有效的考评机制。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。 【参考文献】 高莉:做好财务预算.规避企业财务风险.财会月刊.2005（7） 伯龙:财务预算管理的思考.中国总会计师月刊.2005（6） 孙素红:新形式下加强企业财务预算的见解.山西焦煤科技.2006（6） 论我国小企业的财务预算管理 王建福