对企业集团财务结算中心有关问题的探讨论文.doc

对企业集团财务结算中心有关问题的探讨目 录摘 要.2引 言.31. 企业集团概述. 31.1 企业集团定义.31.1.1 企业集图本质.41.1.2 企业集团不是法人.41.1.3 企业集团与集团公司. .51.2 企业集团功能特点.51.3 企业集团财务管理特点62. 企业集团资金管理模式.62.1 五种不同的资金管理模式62.1.1 统收统支方式72.1.2 拨付备用金方式. .72.1.3 设立结算中心方式72.1.4 设立内部银行方式72.1.5 财务公司方式企业集团设立73. 财务结算中心的功能定位.83.1 结算中心概述83.1.1 成立财务结算中心的基础条件.93.1.2 财务结算中心常见模式103.1.3 财务结算中心特点103.1.4 财务结算中心的功能.113.2 财务公司、结算中心与内部银行的比较.133.2.1 财务公司的定位与功能. .133.2.2 财务结算中心的定位与功能.143.2.3 内部银行的定位与功能.143.2.4 财务结算中心与财务公司利弊分析. .154. 当前结算中心运行中存在的问题.165. 完善企业集团财务结算中心的管理对策175.1 完善财务结算中心的措施.175.2 财务结算中心的改革思路.18结 语20参考文献.21对企业集团财务结算中心有关问题的探讨 摘要：企业集团随着社会经济在不断的发展完善着，但其与市场经济一样，有着自身无法克服的矛盾和问题。如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关？如何加强企业集团资金管理? 积极探索企业集团资金控制模式，探索众多的大型企业集团财务公司，结算中心及内部银行等不同的资金管理方式的内在规律，结合企业的实际情况建立合适的管理体制，这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功，取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、有待解决的问题。这就需要我们进一步全面客观地认识财务结算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待结算中心具体运行中存在的问题?以及应采取什么对策，来发挥企业集团结算中心应有的作用?这些就是我们应探讨的，本文主要就企业集团资金管理方式中的设立财务结算中心方式着手，通过对现存企业集团财务中心问题的分析探索和三种资金管理方式的比较，旨在探寻企业集团更佳的资金管理方式。关键字 ： 财务结算中心，资金管理，企业集团 引 言企业集团是我国改革开放以来出现的新事物。二十年来我国企业集团从初期孕育开始，经过艰难的成长阶段，通过不断的完善，已经进入了稳步发展时期。目前企业集团对我国经济发展的作用越来越受到重视，人们已经认识到企业集团既是我国经济发展的中间和骨干，也是我国对外经济合作的基础和参与国际竞争的主力。随着中国加入WTO，我国企业集团必须在世界舞台上与发达国家的跨国公司竞争。近几年来，随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。尽管如此，我国企业集团发展还是不尽如人意，虽然有国家政策和体制方面的原因，但更重要的是其财务管理尤其是财务控制模式和资金控制方式的不完善所造成的。长期以来，我国企业集团凝聚力不强、集团内子公司各自为政、无法发挥整体优势；重复引进盲目建设屡见不鲜、投资小型化、分散化问题突出；资金管理混乱，造成频繁失控，资金浪费现象严重；财务控制形同虚设、财务管理漏洞百出等众多问题。事实上近几年来，企业集团的财务控制问题已经得到了我国实务界的关注，许多理论界人士对企业集团财务控制理论，方法进行了激烈的探讨，实务界也摩拳擦掌，正在尝试各种具体的运作方法。比如，在资金的融通和管理方面，有的通过设立财务结算中心进行，还有的通过设立财务公司进行。总之，此问题正在积极的探索阶段。 如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功，取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、有待解决的问题。这就需要我们进一步全面客观地认识财务结算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待结算中心具体运行中存在的问题?以及应采取什么对策，来发挥企业集团结算中心应有的作用?这些就是我们应探讨的，本文主要就企业集团资金管理方式中的设立财务结算中心方式着手，通过对现存企业集团财务中心问题的分析探索和三种资金管理方式的比较，旨在探寻企业集团更佳的资金管理方式。1企业集团概述11企业集团定义现代企业集团不论是采用何种模式，都应符合这一定义：企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产，资本，产品，技术等作为联结纽带，有一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织“企业集团”这个词，最初是日本人开始使用的，始于二战以后，指由多个独立法人组成的经济联合体。实际上，这种经济组织形式，早在19世纪末20世纪初的欧美等工业化国家就出现了，其最初形态是卡特尔、辛迪加。目前市场经济发达国家里的托拉斯、康采恩、财团、集团公司，实际上都属于企业集团的范畴。关于什么是企业集团，在发达资本主义国家最有权威的解释是1986年日本的金森六雄，荒宪治郎，森口亲司主编的经济辞典所下的定义，企业集团是“多个企业相互保持独立性，并相互持股，在融资关系，人员派遣，原料供应，产品销售，制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体”。在我国最早对企业集团做出官方定义的是1987年国家体改委，国家经贸委联合发布的关于组建和发展企业集团的几点意见。该文件认为，企业集团是“适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。他的核心是自主经营，独立核算，照章纳税，能够承担经济责任，具有法人资格的经济实体”后来又相继明确提出企业集团要建立“以公有制为主体，以产权连接为主要纽带”，“以资本为主要连接纽带的母子公司体制”和十五大报告进一步明确提出“以资本为纽带”。综合以上分析，可以看出，企业集团是指以资本为主要连接纽带，并以技术为多种纽带所形成的，以母子公司为主体的多法人企业联合体。从广义上讲，两个以上的企业联合、合并在一起，或有两个以上子公司的大企业，都可以叫企业集团。这说明，实际上存在着各种各样的企业集团。随着市场经济的深入发展和股份制经济的日益成熟，现代企业将越来越不再只是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中最具时代特征的是以母子公司体制为基本结构的企业集团组织形式。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，有一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。1.1.1企业集团的本质在我国，公司法规定：公司是依据本法在中国境内组织和设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司和股份有限公司是企业法人。而企业法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。因此，集团公司、集团企业等概念容易与公司法中公司的概念混淆，所以企业集团这一概念比集团公司更明确。理论界对企业集团概念的界定很多，侧重点各有不同。总结国内外的经验可以看出，企业集团的本质是：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一、是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。深刻的理解、准确地把握企业集团的本质，对于规范企业集团的发展具有重要意义。1.1.2企业集团不是法人从企业的组织形式看，企业集团并无固定的组织模式。企业集团首先是经济联合体，但这种联合体在多数情况下是比较松散的，即没有一个严密的组织体。因此，从它的法律形式看，企业集团作为一个整体并不是法人，而是独立的法人之间的联合。但是，这种松散的组织体，并不妨碍它有紧密地组织经营活动。松散的组织体之所以能进行紧密地组织活动，关键在于它们之间的联系是建立在一种经济依赖的基础上，这种经济依赖包括产品、技术，特别是资金方面的依赖。这种组织形式的松散性和经济联系上的紧密性同时并存，正是企业集团的一个显著特点。企业集团本身并不是法人，也不具备法人资格以及相应的民事权利，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资格及相应的民事权利。母公司是企业集团的管理中枢，可以代表集团对内行使管理权，对外行使宣传权。企业集团登记管理暂行规定第十四条规定：母公司可以在企业名称中使用“集团”或者“（集团）”字样；子公司可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称；参股公司经企业集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。经核准的企业集团名称可以在宣传和广告中使用，但不得以企业集团名义订立经济合同，从事经营活动。1.1.3企业集团与集团公司企业集团必须有一个或几个大、中型企业为核心，核心企业必须具有企业法人地位；必须具有雄厚的经济技术实力；必须具有一定数量的成员企业（子公司）；必须具有投资中心、利润中心、成本中心的功能。不具备这四个条件就不能称为企业集团的核心。由于核心企业具有雄厚的经济技术实力，有能力把资金、技术投入到其他企业，进行控股、参股。这样，这种核心企业实质上就是具有母公司性质的集团公司。集团公司同企业集团是既有联系又有区别的两个不同概念。拥有若干子公司的母公司称为集团公司，集团公司连同其子公司、参股公司和关联企业的总和称为企业集团。由于企业集团是若干个企业法人的联合，是一群经济实体，它不能进行法人登记。而集团公司是企业法人，是一个经济实体，必须进行企业法人登记。12企业集团的主要功能特点企业集团以其雄厚的资金、庞大的规模、先进的技术、众多的人才、广泛的信息网络和市场渠道在宏观经济活动中占有重要地位。日本、美国以及韩国的例子都证明了这一点。企业集团最大的优势表现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、固定资产优势、财务资源优势、技术推广优势、信息共享优势及管理协同优势，特别是将上述资源加以整合而爆发出来的1+1>2的增值优势。企业集团以核心企业为首，联合和带动一大批中小型企业，形成"众星拱月"式的企业网络，有助于科研与生产的结合、资源的合理流动与配置、专业化分工与协作、提高劳动生产率，使企业的组织结构更加合理化。企业集团既具有综合优势，获取单个企业所无法比拟的规模经济效益，同时又保持各成员企业的相对独立功能与灵活适应能力，能够在较短的周期内完成产业及产品结构的转换、调整与优化，促进生产力的迅速提高。同时，企业集团应是开放性的，是多元化所有制相互渗透的复合体，有利于扩大公有制的实现形式，有利于建立“国家-企业集团-企业”的宏观经济管理模式。企业集团通过改变经济运行的微观组织，重新进行了资源配置和优化组合，有利于产业组织和产业结构的合理化，提高资源的转换效率，从而促进我国经济的发展。我国的企业集团是在体制转轨和市场体系不健全的情况下逐步建立和发展起来的，“集团生产力”和集团的功能作用主要取决于企业集团的相对优势能否得以发挥。企业集团作为市场经济和社会化大生产条件下的产物，在世界各国普遍存在。其基本特征主要表现在：企业集团是多法人联合体，但其本身不是法人。尽管企业集团在组织上具有整体性，并且通过其核心企业控制和影响其他企业，从而实现整体目标，但它本身是一个不被法律承认的概念，不具备法人地位。具有多层次，立体型的组织结构。企业集团内部各企业与核心企业以资本为纽带连接的紧密程度是不同的，所以集团可以划分为几个层次，他们分别是，核心层，紧密层，关联企业层。企业集团少的有二，三层多的达六七层，从而形成立体性的企业网络。以资本为连接纽带，多种连接纽带并存。在一个企业集团中，成员企业可以同时有多种连接纽带，最主要的还是以资本为连接的形式，因为以资本为连接纽带所固有的权益机制，风险机制，和责任机制等决定了企业联合的长久性，规模效益型和协同性。而其他连接纽带则不具有此种较强功能。采用多元化经营。企业集团形成的动因之一就是为了抵御日益增加的市场风险，提高竞争力，获得更多的是营销机会。因此，企业集团在形成过程中，有意识的吸收多种行业的企业。一般认为多元化经营可以分为相关多元化和不相关多元化，目前世界各国企业集团大多采用相关多元化经营。13企业集团财务管理特征作为企业管理中一个非常重要且很独特的部分，财务管理是指对企业的资金运动所体现的经济关系的计划，组织监督和调节。旨在使企业的资金运动按照某种计划流转，为企业目标的实现提供财务支持。企业集团是企业组织的高级形式，虽然它的财务管理并未改变企业财务管理的本质，但却表现出一些特征，有着更高的要求。财务管理的内容更为复杂：首先，从企业集团的内部组织来看，构成其组成单位的内部企业可能有所有制、行业和规模方面的差别，也可能有国家或地区的政治，经济、法律、文化和传统方面的差别，而这些差别的存在肯定使企业集团的财务管理在对象上表现出更大的复杂性。其次，从职能来看，由对象的复杂性所决定的 ，企业集团的投资决策会面对多种筹资渠道。 再次，从财务的管理方法上看，企业集团不得不面对多重计量基础和多种计量单位所导致的一系列问题，从而使合并财务状况，合并收益，合并财务状况变动产生更多的难题和具有更大的复杂程度。财务控制的难度显著增加： 财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对子公司或非核心企业进行实质上控制的主要方面，甚至是最重要的方面。这方面的问题，既体现于上述财务管理在管理对象，管理职能和管理方法上的复杂性所增加的难度，更体现于企业集团的财务控制体制，也即财务实行分权管理和集权管理的两难选择。企业集团的财务管理面临着控制权的分配问题。对于此，企业集团高层管理更强调控制权的统一和协调，更主张实行集权制的财务管理控制体制，而集团的组成单位则会要求根据自己的经营环境和经营特点实行分散的管理体制。显然，集权和分权财务管理控制体制是各有利弊的，企业集团在选择上看到不能两全的结果，从而增加了财务控制的难度。2企业集团资金管理模式21 五种资金管理摸式现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团资金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司货币资金有五种控制模式：2.1.1统收统支方式该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。2.1.2拨付备用金方式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支的方式比较，其特点是集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。2.1.3设立结算中心方式 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：结算功能。结算中心为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。2.1.4设立内部银行方式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。2.1.5财务公司方式财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。财务公司的特点是：它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。3.企业集团财务结算中心的定位与功能31财务结算中心概述财务结算中心是财务公司的变通形式。财务公司作为非银行金融机构，它的设立需要经过中国人民银行批准。因此，能够建立财务公司的只是少数特大型企业集团。在实践中，大多数企业集团采用一种变通形式，即建立财务结算中心。财务结算总心是企业集团内部独立结算，自负盈亏的非法人二级企业。在非法人地位上，它不同于财务公司，但它与财务公司有相同的作用。从实质上看，财务结算中心是把财务公司的运作机制引入企业集团内部，对整个集团资金实行统存统贷管理，在所有权和使用权不变以及自有资金随时可用的原则下，把分在集团内各个下属公司的资金集中到财务结算中心，统一管理，分配和使用，并监督资金的流向。企业集团的一切收入都集中到财务结算中心。除了日常零星开支外的一切支出都通过财务结算中心转账支付。财务结算中心向集团内部吸收存款，发放贷款，并具体办理股份制改造，证券自营，债券发行，投资审议等业务。财务结算中心除了每月提供中心的会计报表外，每天还提供银行存款日报表和企业存款日报表；每周星期一编制上周重大资金变动表，分别报送企业集团总经理和主管财务的副总经理，从而防止资金投放运转和回笼中可能出现的漏洞，降低企业集团的风险。 财务结算中心是指根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。根据定义，本文认为,财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，是一个资金管理的职能部门，不以营利为目的，这是它与财务公司的本质区别。它的重点是为集团成员服务，直接目的是降低企业成本，提高资金的效率。集团公司通过这一机构的运作不仅使之成为连接所属公司的桥梁，而且能起到“蓄水池”与“安全阀”的作用，真正成为所属公司的依托。有利的保证了整体资金的安全，壮大了集团资金实力。有效运作还可起到融洽银，企关系，提高集团融资信用等。3.1.1成立财务结算中心的基础条件成立集团财务结算中心虽然是一大趋势，但本人认为不应蜂拥而上。就目前一些企业集团财务结算中心来看，本人认为建立财务结算中心应具备以下基础条件：资金环境宽松。 集团公司及其下属各公司负债率不能太高，一般在50%-70%之间，各下属公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若集团系统内的资产负债率普遍较高(超过80%)，偿债压力大，资金有节余的下属公司少，需要资金的下属公司多，在此条件下成立结算中心，使下属公司所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将是结算中心入不敷出难以支撑下去。经济效益好。 集团几个下属公司经济效益好，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反如若集团内部属下各公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心很难凭借自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足各公司的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。集权型管理一般的说，一个集团公司较长期的推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金实行监控就具备了较好的基础，运作起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团的管理权和决策权，如投资权，资产处置权，收益分配权以及人事权等都不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。公司分布集中由于企业集团内各公司办理资金结算只需跑就近的开户银行即可，现在则要经常跑本集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本，降低工作效率。因此，集团内各公司的分布应相对集中。所以,本文认为上述企业集团财务结算中心的建立条件若不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果,最终得不偿失。3.1.2财务结算中心常见模式目前已有许多的企业集团采用了财务结算中心方式(特大型的企业集团可设立财务公司)的办法进行资金控制。结算中心通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。我国企业集团财务结算中心常见的模式有三种：一是将集团内各下属企业的银行账户全部取消，统一在财务结算中心开设内部胀户，由结算中心以一个银行账户对外办理集团内各企业的资金结算业务。二是对下属企业实行收支两条线管理，即下属企业在银行分别开立收入和支出专用账户，结算中心通过与银行签订合作协议，将下属企业的收入资金定期划转到结算中心账户，结算中心再将下属企业需要的支出定期或按比例划拨到其支出账户。三是实行银行存款限额管理，即下属企业和结算中心分别在同一家银行开设资金的结算账户，结算中心根据各自公司的实际情况，对各分户确定一定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划转至结算中心在银行开立的账户上，如果低于限额则由结算中心根据该子公司生产经营需要决定是否给予补充资金。虽然上述三种模式都能有效的控制各下属企业的财务收支，提高资金的使用效率，但也存在一些不足。例如在第一种模式下，企业的人力成本大大增加。特别是距离结算中心比较远的下属企业由于每笔支出业务均须由结算中心开具付款票据，再由子公司或结算中心送交银行，导致运作效率较低。并且容易混淆各下属企业的收入和应收账款，也不利于下属企业独立的对外开展业务。在第二种模式下，为实现定期划转和划拨，必须让下属企业，开立收入和支出两个账户，这增加了治安环节。同时，第二，三种模式由于是定期操作，下属企业的银行账户仍在不必要的资金沉淀，从而将这笔沉淀资金的好处让跟了银行。3.1.3财务结算中心特点企业集团财务结算中心的设立可以有不同的模式，但是它们都具备以下共同之处，可以称其为财务结算中心的特点。各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。实行收支两条线。各分公司根据结算中心所规定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定金额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；二是一定时间（如日，月）现金支用的额度；三是超过现金流入量的现金支用。由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权3.1.4财务结算中心的功用结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。财务结算中心的作用具体表现如下：实现了资金集中管理，强化了资本经营的意识。资金集中到集团公司可以实现资金调剂，保障了下属公司的资金使用。企业集团通过资金的调度从更高的层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。下属公司从集团的资本经营中获益不浅，加强了与集团公司其他成员公司的联系，发挥了整体优势。可以挖掘资金使用潜力，提高资金使用率。在同等的资金使用条件下，结算中心杜绝了下属公司多头开户，各自为政的情况，存量资金集中后，可用资金增加，通过内部协调，从新安排使用，资金使用率提高。减少贷款规模，降低财务费用。结算中心盘活了存量资金提高了资金使用效率，在同等投资和生产经营规模下，对银行的资金需求减少了，特别是可以减少长期贷款，集团以短期信贷可以满足下属公司的长期使用。降低了下属公司资金监管，减少了资金风险。结算中心代管了下属公司的资金，对资金的流向，使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划，合同，确保资金合理使用,安全流动。有效的支持下属公司的经营。资金再多的公司经营过程中难免会存在资金困难。急需短期资金救燃眉之急。公司到银行贷款履行的手续多，周期长。结算中心由于掌握所属公司财务状况，偿还能力可以在短时间内做出是否贷款的决定，有效的支持公司的经营活动。提高整体信贷等级，丰富了融资渠道。能否从银行获得信贷最根本的问题是公司的还本付息能力如何。作为大型集团公司，其经济实力、社会影响以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力。而资金集中管理后的大型集团，资金流动量大，调动能力强，信贷到期还本付息一般不成问题。因此，银行也愿意为大型集团公司贷款。降低银行信贷风险，建立良好的金融持序。结算中心也可大大降低银行信贷风险，因为银行独立贷款给二级公司时,出现死帐，呆账的机会比贷款给集团公司大的多。事实上，结算中心融资给二级公司时，从内部审查了二级公司，并且比给银行的财务报表可靠的多，更可了解二级公司贷款的真正用途。即是真的出了问题，也有集团公司承担，分化了银行信贷风险。结算中心的主要功能是：强化集团资本经营意识，调剂，结算资金的功能。 结算中心为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。企业集团财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了资本经营。过去，各子公司需要资金就伸手向母公司要，而不考虑其资金使用效益。实行结算中心贷款制度后。各部级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算，合理有效地运用资金，下属企业从集团的资本经营中获益匪浅，并加强了与集团公司其他成员企业的联系，发挥了整体优势。 内部监控的功能。 集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。企业集团一般分支企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。建立企业集团财务结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。 减少贷款规模，降低财务费用的功能。 企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通，激活了存置资金，提高了资金使用率，在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，特别是可以减少长期信贷，从而降低了因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，减低了企业高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。另一方面，因为企业集团财务结算中心经营集团内部的存贷款业务，会形成一个存贷款利差，这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。 提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能。 企业集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获