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公司政治:MBA 必修课“位置、角色、火候、尺度”，这“八字方针”真是受益无穷啊！ 在MBA毕业的那一天，我对未来充满了信心。两年的艰苦的学习丰富了见识，解开了8年工作以来许多的疑问，提升了自己的知识结构，感悟到许多；更重要的是它（MBA）培养了一种思维模式。当时遥望未来职业生涯，脑海中再次响起恺撒大帝那句惊世之言：“我来了，我看见了，我征服了！”我失败了凭着以往的工作经历和MBA的金敲门砖，很快成为了一家民营IT集团的高级管理人员，我找到了MBA学习后的第一个舞台。两年里，我凭着在MBA学到的知识结合以往的管理手段，积极务实的工作作风，在整个集团中的各个要害部门和一线担任高职，HR总监、市场总监、大区总经理、运营总监，成为集团中最年轻、业绩最出色的人，职务一路平步青云。但很快，我被一种不经意的、陌生而强大的无形力量所击败，以往的业绩和成就成为今天的罪状，曾经的朋友和部下纷纷叛变或远离，这股力量就是公司政治，或者说办公室政治。这一切的发生和作为都披着冠冕堂皇的外衣，如企业战略、绩效考核、组织结构、企业价值观、管理文化等等；其结果是管理层动荡，企业战略摇摆模糊，业绩滑坡。很不幸的是，我成为这场政治风暴的的核心对象，在经过自己一阵无头绪的抵抗后，我失败了。作为受过系统训练的MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本没有学过或者提到过这些。这是一种什么样的东西具有那么大的威力，改变着一个企业或一个人的命运和前程。平时隐形存在，关键时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！ “公司政治”的简单分析人往往会走入一个误区，就是我只要做好本职工作，就可以了，不要过分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本职就是做好管理，只要有业绩和管理完善，这就是对公司和老板最大的回报。我的失败就开始于此，出于对“政治”这个概念的不甚了了，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。没有哪个老板会公开谈论公司内部的政治。其实老板们中的大多数在治理公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。那些天真地认为自己的组织当中根本不会有“政治”空间的老板，其企业往往还在求生存和发展中，使他没有时间来考虑“公司政治”。所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，公司政治游戏中的各方利益和资源是最终目标，人与人之间，派与派之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕分配资源所形成的默契、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，这些都可以归到公司政治的范畴中。但公司政治的表现形态与企业的日常事务往往绞结在一起，分不清哪些是工作，哪些是政治，这就使得公司政治的边界非常模糊，无形就由此而来。 公司政治平时就是保持在基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治的激化往往是一个人或者一个利益团体打破了平衡，而又不能与原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起一套新的真正有效用的控制系统。如果你恰恰是那个人或者利益团体的代表的话，你要么成为公司政治的对象，要么成为发起挑起公司政治的代表，两者必具其一。公司政治的表现形式公司政治的成因和表现形式千变万化，我试着选取一些在我身边发生的事情，以供大家自我参考,并能透过现象来研究本质并找到解决方案：创业者现象VS大哥级副手中国有句古话“共患难易，同富贵难”。我遇见过的案例就是老板想让主管市场副总走人，但又有所顾忌。他先将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销，目的是调离该副总任职的销售公司总经理一职，然后在新的一年就请了一个知名顾问公司来公司“推进CRM管理，重整顾客价值链”，获得大量客户资源；最后用绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将干掉，然后给该副总两个选择，一个是担任享受副总裁级别的企业战略发展委员会主任一职；一个是拿高额补偿金后提前退休。后面的我想不说大家都明白了吧！投资收购陷阱一家国内知名的系统集成公司在收购另一家公司之后，经过一段时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼并方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被兼并方几个销售人员侵吞公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼并方总经理在内的一些人转移公司客户资源。由于业务和客户基本上被人控制，这些人已经丧失讨价还价的余地，只能在这场公司政治争斗中落荒而逃。 外来和尚、空降兵迷局在企业任职的MBA往往有三种形态，第一是你是老板，然后去学习了MBA；第二是你是员工，然后去学习了MBA，学成后依然回原单位工作；第三是你是MBA，被聘用来这个企业工作。第三种往往最活跃和积极，但往往也是公司政治的牺牲品。他们被企业称为“外来的和尚”、“空降兵”，当然他们也有个响亮和时髦的称号“职业经理人”。大多数由MBA们担当的“空降兵”命运可以概括为“四部曲”：1 明朗欢快的前奏：人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，、充满希望，期待着他能给企业带来新的观念、新的战略和方法；2 旋律明快、节奏有力的行板：职业经理人大刀阔斧地施展“武功”，理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配，在上上下下方方面面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；3 低沉回缓、犹豫踌躇的慢板：结构调整基本结束，开始进入实质性的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相关利益方在协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才看到了残酷现实，曾经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；4 短暂而又干脆的结束曲：利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然离开。 并不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前在国内企业领衔主演一般是有MBA头衔（最好是国外的）、懂业务、会管理，最好要有国外工作经验。这四步曲也正是我在公司的真实写照。以上提到的只是我亲身经历的公司政治的一小部分，但对于以管理为其核心的MBA来说，当问题成为一种强大的力量使你无法回避的时候，你就应该勇于去研究它公司政治的内在规律，使它转化为一种管理工具为己所用。我对公司政治的思维做正确的事情还是把事情做正确？哈姆莱特的名言：“To Be or Not To Be? 生存还是死亡？”阐述了人生的哲学。MBA名言是“做正确的事情，然后把事情做正确Do the Right Things, then Do the things Right!”阐述了管理的精髓。我曾经走过一个误区，认为管理者首先“要做正确的事情！”作为一个成功的MBA，你还要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必须明白其中的来龙去脉，明白何时该点到为止，及时收手。我在MBA学习中，曾经有一位当时国家级的智囊在给我们授业的时候，就提出了在官场中下属处世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度”，当时并不能理解，现在碰了钉子，回想起这句话真是受益无穷啊！因为想要在公司政治中立于不败之地的话，首先要摆正自己所处的位置，也就是通常所言：“屁股决定脑袋”，你所处的位置决定你可以做什么，说什么；很多担任高级职位的MBA，在事业一帆风顺的时候，往往被成绩冲昏了头脑，认为公司今天的成就得益于自己的管理；一定要清楚自己在公司的位置，那么你的角色就是执行者，执行者所要全力以赴地做到“把事情做正确”，至于剩下来掌握火候和尺度只是一种经验的积累和运用而已。“做正确的事情还是把事情做正确？”是两种管理思维，前者代表民主先进的管理思维，后者强调专权控制的管理思维，这两个截然不同的管理思维往往是引发老板和你之间的矛盾根源，也是引导你成为公司政治的牺牲品的根本原因。权力文化和人物文化公司政治也算是一种组织行为，当它有规律、有时间周期和有组织地发生后，就能被视为一种组织文化。 MBA的组织行为学中有对组织文化分类，大致为：权力文化、人物文化、任务文化和角色文化。通常在企业当中，这四种文化都交叉存在。而在中国企业当中，公司政治其组织文化的表现主要为权力文化和人物文化： 1 权力文化的核心关系是掌握权力和影响的人与那些为他工作的人之间的关系。权力文化决定于处于中心的人，其他人都要从权力的中心吸取力量、影响和信心。下级之间的主要关系是和中心的关系。 因此，如何建立起一条与权力中心畅通的沟通渠道，适时了解信息，掌握方向来调整自己的战略很重要，也就是通常说的沟通。2 人物大量地存在于强人统领的企业中。处于权力中心的人要始终保证下级对他有信心。其必须面对的挑战是规模问题：随着文化的积累日趋多样化，权力中心者要保持持续的高影响力就越发困难；另外，权力中心的人离开之后，他以前生产过思想、能量、身份和力量的地方就会形成真空。 在公司政治中通常表现为“前任的阴影”。当你掌握了这些文化形态的形成根源，你就能从中找到突破口，并为自己制定出一套克敌制胜的方案。想在公司政治中立于不败之地，单凭个人的力量是不足的，你要寻找志同道合的伙伴形成一个利益团队去做正确的事情，另一方面企业管理需要一个团队，管理水平取决于整个团队的水平，在操作层面只有一两个高手往往孤掌难鸣。MBA的价值观一个人接受了MBA 教育后，都会将管理视为是一个独立的专业，很多人将管理作为自己终生的事业，并成为一名出色的管理者，这需要多方面的特质和才能，但他们的专业只有一个： 使企业健康运营，达到目标。他们生产的产品是公司战略、企业文化、组织结构、利润，客户和员工的满意度，等等，并不是产品、服务或咨询报告。当社会普遍认可管理真正成为一个独立的职业，职业管理者能体现独立的价值，中国的MBA才能帮助企业成长为世界级的企业。 这样才能真正体现MBA的价值。MBA教育“最重要的学习成果不是知识的增加，而是行为的改变，基本思维模式的改变”，所以我认为，MBA是人生最值得的投资！=请访问： 。以下资料是我多年的心血,这里面可以提供你有关管理HR,财务,市场,资本运作,战略等等各方面的解决方案!所有资料,极具参考和实用价值.对你的工作将会产生非常久远而积极的作用! 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076麦肯锡7S模型 077远卓咨询人力资源战略提升管理能力(158P) 078远卓中远公司法人治理结构咨询建议报告 079远卓惠州德赛：各自主产业业务发展的理解 080远卓管理顾问东方通信项目建议书 081远卓顾问珠海九丰集团主要职位说明书 082远卓顾问浙江金融租赁股份有限公司项目建议书 083远卓顾问联合证券总体战略咨询研讨会报告 084远卓顾问湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议 085XHX中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告 086XHX中国房地产行业研究报告 087XHX战略咨询工具模型 088XHX战略咨询方法及实例 089XHX新飞冰箱组织架构咨询方案 090XHX新飞冰箱营销渠道建设咨询报告 091XHX-三木集团-绩效考核实务培训 092XHX三木集团：总部所有岗位说明书 093XHX三木集团：岗位评价方法培训 094XHX摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告 095XHX美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议书 096XHX泸州老窖中长期发展战略 097XHX李宁管理咨询项目五个阶段工作汇报报告 098XHX李宁管理咨询项目第一阶段汇报 099XHX嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告 100XHX复星集团某子集团战略咨询建议书 101XHX东滩公司组织管理体系设计方案咨询报告 102XHX东滩公司商业房地产发展战略研究报告 103XHX东滩公司发展战略定位综合报告 104XHX电广传媒组织结构设计 105XHX大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告 106XHX北京李宁KPI指标体系 107XHX北京贝尔绩效考核管理项目建议书 108XHX奥瑞金战略性人力资源管理 109XHXmotorola团体直销模式设计项目建议书 110XHXHE成功经验咨询报告（为三星中国总部） 111普华咨询鲁能帆茂物流规划报告 112普华永道+C143中石油财务信息系统设计报告 113普华永道中国建设银行风险管理组织结构及实施方案 114普华永道战略管理框架 115普华永道新世界发展上海投资公司操作全案 116普华永道天歌科技集团人力资源咨询报告 117普华永道天歌集团成本管理流程咨询报告 118普华永道四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会） 119普华永道四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告 120普华永道美的物流规划报告 121普华永道华凌电器企业管理诊断与转形计划 122普华永道裁员管理 123普华永道6SIGMA实施项目建议书 124普华永道京东方组织提升与流程再造 125罗兰贝格咨询工具箱 126罗兰贝格中小型企业战略和管理问题研究报告 127罗兰贝格中土畜总公司战略规划与组织模式咨询报告 128罗兰贝格中国五矿集团发展战略规划 129罗兰贝格中国土蓄总公司战略规划及组织管理咨询报告 130罗兰贝格中国通用技术集团贸易业务发展战略报告 131罗兰贝格-中国摩托车行业及摩托车企业发展研究报告 132罗兰贝格中国航空业重组之路 133罗兰贝格整合营销内部培训(下) 134罗兰贝格整合营销内部培训(上) 135罗兰贝格战略分析内容和工具 136罗兰贝格如何在日本市场获得成功？ 137罗兰贝格协信集团定岗定编、核心业务流程和激励体系咨询报告 138罗兰贝格协信集团KPI考核体系 139罗兰贝格为重庆某摩托车科技集团做的战略咨询报告（立一流摩托产业集团） 140罗兰贝格图解消费者 141罗兰贝格通用技术集团战略咨询研讨会报告 142罗兰贝格+C763陕西西北高科技实业公司战略实施报告（1-3） 143罗兰贝格山东移动客户关系管理建议书 144罗兰贝格人力资源管理总框架 145罗兰贝格缺货管理 146罗兰贝格-轻纺供应链设计方案 147罗兰贝格汽车行业研究报告（1-2） 148罗兰贝格南航股份中期战略规划报告 149罗兰贝格某公司供应链优化咨询报告 150罗兰贝格某大型企业集团财务解决方案 151罗兰贝格客户忠诚度研究报告 152罗兰贝格客户管理管理咨询方法 153罗兰贝格科龙电器品牌战略和营销组织架构（完整） 154罗兰贝格华润万佳超市咨询方案（13） 155罗兰贝格供应链重组培训材料 156罗兰贝格东莞房地产战略审计报告 157罗兰贝格标准项目建议书模板 158罗兰贝格宝钢国际咨询报告（完整版） 159罗兰贝格CH营销咨询报告 160罗兰贝格CH营销系统业绩评估系统 161罗兰贝格CH营销系统业绩评估系统 162罗兰贝格CH事业部制建议书 163罗兰贝格CH电池营销组织及管理平台设计方案 164科尔尼中远集团：物流行业及发展趋势研究报告 165科尔尼研究成果行业整合周期曲线 166科尔尼研究成果人才招聘战略 167科尔尼研究成果企业增长组合战略理论框架 168科尔尼研究成果并购的终极状态 169科尔尼屯河水泥采购物流咨询报告 170科尔尼华侨城集团发展战略报告 171科尔尼东风汽车战略规划 172科尔尼德隆天山水泥发展战略建议书 173科尔尼德隆国际控股战略采购方法与流程报告 174HJCY中青旅战略困境研究报告 175HJCY中青旅集团旅游主业战略研究报告 176HJCY中国电信企业文化诊断报告终稿 177HJCY-新奥集团组织机构调整方案 178HJCY新奥集团员工诊断报告 179HJCY维维豆奶营销战略报告 180HJCY企业培训系统解决方案 181HJCY奇正制药战略绩效管理报告 182HJCY奇正制药业绩考核咨询报告 183HJCY奇正制药薪酬管理咨询报告 184HJCY奇正藏药咨询方案（全套完整） 185HJCY公司治理结构与集团化管理 186HJCYKPI设计思路与实施实践教材 187HJCY_福田资本运营与金融产业发展研究报告 188汉普咨询长沙卷烟BPR&ERP项目供应链汇报 189汉普知识管理文摘集战略管理 190汉普物流管理培训资料 191汉普唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书 192汉普北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议 193汉普白沙集团管理模式与供应链设计方案 194德勤中国石化财务控制咨询方案 195德勤中国石化财务控制方案01 196德勤证券公司流程再造研究报告 197德勤湘火炬内控制度（1-3） 198德勤石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司 199德勤企业组织结构和部门职能 200德勤企业评估指标 201德勤平衡积分卡在中国企业的实践应用 202德勤金融服务公司的战略伸缩性（英文） 203德勤激励机制咨询方法 204波士顿咨询某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计报告 205波士顿品牌培训 206波士顿BCG矩阵 207毕马威正泰集团数字化诊断报告 208毕马威研究报告企业移动商务发展趋势 209毕马威财务分析培训资料 210毕马威北方光电Oracle实施采购业务方案 211毕博咨询上海国际物流中心咨询报告（6.27稿） 212毕博咨询如何给予顾客最佳购物体验 213毕博咨询广东移动未来流程咨询报告 214BDZH中国住宅总公司咨询报告（全套） 215BDZH榆树林油田公司战略发展咨询报告 216BDZH新太科技战略咨询组织结构设计 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