金发科技公司CRM管理.doc

金发科技公司CRM管理第3章金发科技客户资源管理现状3.1公司的现状及在行业中的地位金发科技(600143)是目前中国最大的改性塑料生产企业，拥有广州（占地1000亩）、上海（占地130亩）、天津（占地800亩）、昆山（占地650亩）、绵阳（占地100亩）五大改性塑料生产基地，珠海合成工厂，产品线涵盖PP 、 PE 、 ABS 、 PA 、 P(：、 PBT/PET TPE 、 PVC 、 PPO 、 PA10T 、 PEEK,全降解生物塑料、碳纤维等，年生产能力超过100万吨，年销售量达到70万吨，销售收入120亿元。金发科技现有客户6500余家，其中年销售超过亿元的客户只有14家，大部分客户是连续购买客户，但是购买量都不是特别大。目前主要的客户群覆盖汽车、家电、0A、 IT、电子元器件、照明、太阳能，其中汽车行业的客户主要是大众、通用、福特、丰田、本田、标致、现代、华晨宝马、一汽、东风汽车、广汽、奇瑞、吉利、长安等，家电客户主要是夏普、松下、三洋、索尼、三星、LG、长虹、海尔、美的、格力、康佳、创维、九阳、苏泊尔等，OA类客户主要是佳能、富士施乐等，IT行业客户主要是联想、惠普、戴尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉等，电子元器件类客户主要是大陆汽车电子、西门子、博世、施耐德、安费诺、德尔福、天合、泰科等，照明主要客户是飞利浦、欧司朗、GE、三雄、阳光、欧普等，太阳能行业客户包括无锡尚德、夏普能源、英利、林洋电子等。金发科技拥有自己的企业技术研究院，领军人物是汪旭光院士，也有自己的博士后流动工作站，拥有可以和世界一流企业相媲美的企业研发中心和实验室，目前拥有强大的研发队伍，自己培养了多名享受国务院特殊津贴的专家。金发科技的阻燃性能测试实验室是UL在亚太地区唯一一家获得授权的企业独立实验室。金发科技的规模和销量远超过国内的同行企业，一直是国内改性塑料行业的龙头企业，不仅在民用领域具有庞大的客户群，同时作为一家纯粹的民营企业还承担军品的研任务，例如在火炸药生产企业使用的示踪剂，后勤保障装备领域，例如常规的炮弹箱，托材料的生产，同时是大飞机项目的成员单位。在亚洲地区其规模已经超过同行，连续年位居亚洲第一的行业地位，在全球目前按照相关的统计数据显示排在行业的前五之内。其主要的竞争对手是杜邦、拜耳、巴斯夫等国际老牌企业。3.2客户开发与流失的现状金发科技现在拥有超过200人的市场营销团队，分成国内营运部、国际营运部、汽车材料部、挤出事业部等几大业务模块。其中国内营运部按照地域划分成为华东、华南、华北三块，国际按照日韩、欧美划分成为两块，汽车材料部按照欧系、美系、日系、韩系分成四块，挤出事业部按照行业分成石油管道、薄膜两块。每个业务单元都有自己的业务范围，基本上每年开发的新客户约在1500家左右，而流失的客户也在1000家左右，这样不仅在客户的开发选择上存在问题，同时在客户保留上也存在一定的问题。在开发阶段存在的问题如下：每年充斥到业务团队的新人参差不齐，大多是刚刚走出校门的学生经过一年左右的培养就开始直接参与市场工作，这样无论是经验还是处理问题的能力均存在明显的不足，但是企业又处于一种高速发展的过程中，没有时间进行人员的培养，只能是在实战中锻炼，让市场的硝烟对新人进行洗礼。没有建立完善的培训机制，只能是师傅带徒弟，经验教学，无法系统化对业务人员进行培养，人才断层非常明显。虽然目前开始进行培训，但是由于人员分散在各地，培训成本非常高，同时人员集中相对困难，这样培训的效果大打折扣。新人的冲劲很强，但是经验不足，这样只要是能够使用我们产品的客户都会被列入开发对象，由于开发的盲目性，虽然最终会以失败告终，也不一定会对企业带来多大的损失，但是己经浪费了很多的人力，也耽误了时间，分散了技术开发人员的精力。这种情况的层出不穷，积沙成塔，这种浪费也是惊人的。在稳定阶段存在以下问题：由于每个业务团队相对分散，而公司内部的沟通平台缺失，实际上是各自为政，每个业务团队的能力和方式方法的不同，让客户产生的效益也千差万别，缺乏一种行之有效的措施对同类客户的需求进行集中开发的应对措施。针对每一个客户的差异化需求，没有进行有效的采集和利用，虽然公司的CRM系统对于客户的需求进行了记录，但是没有进行将市场与技术进行有机结合，往往处于一种市场始终占据主导地位的局面，技术与市场的互动很难出现。对于客户的需求没有系统进行引导，没有将公司的开发能力、新产品、新技术与客户的实际发展需求进行有机结合，只是在被动接受客户的需求开发，始终处于一种被动局面，很难与突破。在退化期存在以下问题：由于客户的利润和采购量在逐渐减少，由于具体的客户涉及到业务人员个人的利益，业务人员没有进行具体的数据分析就进行抢救性的开发，也就是当客户出现变化时缺乏有效的科学依据进行分析判断，是否进行再投资开发。如果进行再投资开发，缺乏有效的手段，例如提供更加具有竞争力的替代产品进行替换、利用自身的技术优势和规模优势降低生产成本从而降低价格，从价格上击溃竞争对手。所以各种各样的原因导致金发科技的客户每年流失在100/-15%之间，而新客户又以20%-30%的速度在增长。3.3客户流失的原因分析金发科技每年的客户在不断的流失，流失的原因有以下几种：客户自身产品市场的变化，例如在2003年有余平板显示器的出现和成本大幅度降低，传统的CRT显像管市场发生不可逆转的衰退，当时金发科技在显像管行业的两个客户南京LG-PHILIPS和咸阳彩虹的PPE产品需求量急剧减少，我们没有任何的办法去改变，包括客户自身也没有任何的办法去改变，所以咸阳彩虹最终交易停止，客户从金发科技的客户单中消失。客户自身的价格需求在改变，这种改变与金发科技的发展目标不一致。例如在圣诞灯行业，金发作为这个行业唯一一家获得UL材料认可的企业，也就是说中国生产的圣诞灯要进入美国市场就只能使用金发科技的材料，但是由于UL对于后续的产品审査不够严谨，迫于成本压力和市场竞争的残酷，很多客户采购金发材料进行送样认证，但是真正生产就偷梁换柱。面对这种情况金发在保证材料性能的前提下，降价销售也无法达到客户的要的价格水平，只能看着这个市场被逐步蚕食，客户逐渐离开我们。金发科技自身的发展需求导致客户转向其他的供应商，例如金发科技初期生产过POM产品，由于当时技术手段的限制，在生产过程中出现的气味大、工人劳动强度大、现场环境恶劣等问题无法解决，在两年以后公司决定停止生产此类产品，迫使这类产品需求的户转向其他供应商进行采购。客户的破产导致客户流失，这类例子比较多，在我记忆中最深刻的就是高路华彩电，本来交易额很大的一个客户，由于自身的资金链断裂，宣布破产清算，这样客户就自然流失。业务人员自身的信息收集出现偏差，问题处理不当，导致客户关系紧张而流失，例如汽车行业我们对一家零部件一级供应商当时的资金状况不了解，客户由于基建扩张在2007年出现了资金周转困难，拖欠货款长达六个月之久，由于数额较大，我们的业务人员收款不得力，方式和方法欠妥，双方关系闹得很僵，业务员反馈给公司的信息就是客户恶意拖欠，于是公司果断采取起诉的方式解决。其实当时客户的资金确实紧张，但是其业务开展正常，大规模基建是因为获得了柳州汽车的订单合同，自身的现有产能不够，为满足合要求赶工期，流动资金被抽调进行基建，导致资金紧张。最后我们和客户达成了和解，但是客户的订单却丢失了。金发科技在局部市场自身竞争力的下降，导致客户转变供应商。我们曾经有过一个小家电的客户，在金发科技初期，企业规模不大，管理成本相对低的时候，我们能够满足户对价格的要求；但是经过多年的发展，金发科技发展到现在的规模时，其管理成本和术投入成本上升，其产品线主要集中在中高端市场，而该客户的规模却一直没有得到发展，依然是停留在很小的规模，产品更新速度慢，市场逐渐转向三线市场，品质要求也逐步低，金发难以满足其成本价格的需求，金发科技最终选择放弃。3.3.1数据分析及客户分类2009-2011连续三年跟踪浙江地区的客户变化，将年销售额超过500万元，并具有代表性的A 、 B 、 C 、 D四家客户的数据统计如下：表3-1 A、 B、 C, D四家客户2009-2011三年销售数据（单位：万元）因此基于上述几个表格数据，结合客户价值理论，我暂时将上述四个客户分成A:低贡献客户（LVC) ， B:最具增长性客户（MGC) ， C:负值客户（BZ) ， D:最有价值客户（MVC)。理由如下：A客户虽然销售额较高，但是利润较少。A客户也消耗了 3个客户服务专员，同时也进行了很多新项目的开发，但是产生的收益却不明显，这就如同鸡肋一样，因此我们把它归为低贡献客户。按照2011年的销售数据显示其中B客户销售额为6430万元，产生的利润为1199万元，利润率达到18. 66%，按照人均概念进行计算（客户服务专员），人均销售额为1607万元/人，实现利润为300万元/人。其产生的利润是四个典型客户中最多的一家，但是所消耗的资源也较多，因为2011年和2010年我们分别10次和8次，而且客户服务专员的人数也较多，似乎投资越多产生的收益也就越多，因此把它归为最具增长性客户。C客户在这四个典型客户中投入最少，但是产生的收益也最少，虽然在2010年共同进行了新项目的开发，但是在2011年却没有产生相应的收益，因此我们把它列为负值客户。反观D客户，连续三年虽然销售额有一定的起伏，但是投入的资源最少，产生的收益相对稳定，因此列为最有价值客户。3.3.2 客户调査在前一章节的描述与分类中，我们将A、B、C、D四个客户进行了初步的分类，但是客户实际情况如何，与我们进行计算的数据是否有相关性，并且计算出来的数据是否有参考价值，为此我们对客户进行了实际的调查：A客户生产的产品主要是厨房小家电，例如电饭煲、压力锅、电热水壶等产品，在国内的占有率高达35%，其规模在国内处于领先地位，年销售额70亿；该客户自有品牌在国内和国际上都具有一定的知名度，而且非常注重自身的品牌建设，其销售的渠道主要是国内的大型家电连锁和商超。通过与其高层交流，其发展目标锁定在成为中国最优秀的小家电生产商。A客户是一个已经经营了多年的客户，一直处于一种相对稳定的态势中，该客户有三家改性塑料的供应商，该客户采用让这三家供应商相互制约和牵制的策略来保证自身的采购成本低廉，我们在其中占有50%左右的份额。由于该客户生产的产品属于厨房小家电，在改性塑料的性能特殊性上没有过高的要求，但是由于其规模庞大需要一个稳定的供应能力和品质保障能力，这也就是始终选择我们进行采购的根本原因。该客户对价格极度敏感，经常进行价格的谈判，付款及时，信誉好。新品的开发主要是产品的改型，我们的配合主要是在颜色的共同开发上，真正改善材料性能的新项目不多。B客户是一家日资企业，其品牌知名度享誉全球，拥有日本家电之王的称号，产品门类众多，包括家电、IT、 OA、电子、电工等领域，产品销售主要市场在欧美和日本等相对发达地域，在中国的销售一直不多，近几年一直在开发中国国内市场，其产品售价也高于国内企业，但是始终强调其品质的优秀，保用时间长等。该客户的供应商评测体系完善，对于品质的要求始终是放在第一位的，对于价格并不是十分敏感，我们从开发至今已经有八年左右，开发初期我们并没有能够进入到该客户的主流供应商中，所以一直在外围做一些小产品的材料供应，销售规模有限，到2008年开始进入其主流供应商行列后，销售规模和利润出现了较快的增幅。在前期的技术交流铺垫，产品品质的稳定，得到了该客户技术层面的认可，而且我们在该客户供应的材料主要是生产功能件，而非外观装饰件，这样给后来者或者竞争对手就在跟随和模仿上制造了一定的难度。该客户关注更多的时产品的品质和交期准确性。C客户是国内一家上市公司，其主营业务是照明灯具生产，其规模应该是全球最大的，主要是给知名的照明巨头们进行贴牌生产，其自有品牌的建设一直没有得到重视。其企业发展的目标就是成为世界最大的节能灯生产企业。在贴牌生产的过程中赚到钱之后就改变了发展方向，其主要的资金投向了房地产市场，在天津和北京兴建大型的住宅。2008年金融风暴后，由于欧美市场一蹶不振，照明巨头们加大了成本控制力度，每年压缩采购成本，C客户的销售价格被迫一降再降，自身的利润空间被严重压缩，同时由于国家一再进行的房地产市场调控，期投资的房地产项目也没有实现预期的收益；在于此同时国家对稀土资源的控制致使部分原材料的价格上涨超过企业的承受能力，自身盈利能力被严重压缩，依据2011年的财务统计数据，C客户出现了明显的亏损。我们最初进入该客户的原因就是价格具有竞争力，品质稳定。后续由于该客户对于品质的要求放低，单纯注重价格因素，致使现有的三家原材料供应商均感受到难以承受的价格压力，甚至有的供应商已经开始退出。目前与该客户接触式发现，采购谈判的模式很简单，不管品质水平是否相同，谁价格最低的就采购谁的。在2011年，金发也相应的采取了限量供货的方式来较少损失。D客户主营业务就是空调叶轮，服务的客户包括开利、大金、三菱、格力、美的等国际国内知名的空调厂家，在专业也的空调叶轮市场上享有很高的知名度和份额，市场份额可达到30%左右，同时自身的产品开发能力强大，拥有自身的设计院。通过多年的发展，D客户己经成为一家专业的空调叶轮制造商，无论是家用还是商用，并且在行业内部成为各家空调厂商的首选供应商，但是D客户并非哪家企业的订单都接受，通过与其管理层沟通发现，他们不愿意与单纯价格为王的空调厂商合作，例如他们拒绝了 AUX的合作邀请，其总经理给出的理由很简单：当一个企业开始陷入到采购成本为王的泥潭中，就会忽视很多其他的要素，例如品质、交期、技术更新、保障能力等，这样这个企业也就开始走下坡路了，投资的价值也就下降，与之合作将会出现极大的风险，即便建立合作这种合作也是经不起风浪的。所以在选择供应商的时候D客户会非常慎重，首先就是品质的控制能力，他们来工厂进行实地考察，了解生产控制过成，特别关注异常情况的处理。3.3.3 客户选择供应商的关键要素及大客户维护建议我们收集了很多的客户对于选择供应商要考虑的因素，罗列其中的一部分：我们与苏泊尔的采购经理就这个问题沟通时，他提出的观念是：品质满足我的要求，价格合理，供货及时，技术开发能力强，同时强调技术开发能力强的企业允许价格高于其对手报价。美国怡得乐电子的采购经理的观念是：品质稳定，技术开发能力，供货及时，服务及时，供应商的规模和经营状况这些都是他们关注点，最关键的就是供货及时、技术开发能力，应为供货及时才能保障其自身生产的正常进行，技术开发能力强才有可能双方共同进行市场开发和客户开发。阳光采购总监的说法是：价格最低，能用就行，没有其他更多的选择标准。上述三个采购人员的想法具有一定的代表性，其中苏泊尔代表了国内具有一定规模的民营上市企业的想法，开始向国际上的规模企业靠近，不仅学习别人的采购模式也开始理解国外一些采购理念；怡得乐代表了典型的跨国企业的采购策略，价格不是第一位的，品质和供货能力是最重要的；阳光代表了很多民营中小企业的采购策略，就是非常简单的价格制胜。把他们的想法和思路进行归纳和整理后得出：供货能力、品质、服务响应速度、价格、供应商的经营管理能力、技术能力、环保等要素。供货能力：有一定规模的企业都会比较注重这一点，因为每个企业达到一定的规模后其自身的生产、销售、营运都是有一定的计划，有时候供应商的供货能力直接影响到自身的正常运转。特别是一些跨国企业在选择的初期就会直接问我们的生产能力，包括产能、产能分布、是否具备应急处理能力、能否就近供应等。例如苏泊尔规定的供应商及时交货率及格线是95%，即便延迟交货也不得超过预订交期两天，否则将会按照订单价值的5%罚款。松下采用的VMI仓库管理模式就是要求供应商随时随地满足其原材料使用需求，其VMI仓库就是供应商在松下的工厂附近租用一个由松下指定的第三方集中管理仓库，在这个仓库中保持最低的库存量，当库存不足时供应商与VMI仓库连接的信息系统会提示供应商往VMI仓库送货以保证最低库存量。品质：这里我想说的品质是产品的质量稳定性，也就是说我们和客户己经确定了相应技术指标的产品，在供货的过程中，保持批次一致性。我记得恰得乐的采购经理给我讲过一个非常形象的例子，她说他们的产品是由塑料、金属导线、传感器等一系列原材料构成，这个产品安装在汽车上作为安全控制件使用，其中任何一种原材料的品质出现问题不能保障这个元件的正常使用，给车辆的行驶安全带来严重隐患，一旦出现问题或者事故，整车厂就会指责怡得乐生产的产品质量有问题，而不会说其中某一种原材料的质量有问题，所以我们在选择供应商的时候就非常注重供应商的品质保障能力，更加关注供应商在生产过程中的品质保障手段是否有效，因为良好的品质是生产出来的不是检验出来的，只有将品质控制意识贯穿到生产过程中才能生产出合格的产品。再比如日本厂商在设计电视机时，就设法使所有元器件质量的寿命都与显像管的寿命接近一致，这样在电视机的主要部件一一显像管"寿终正寝''时，其它的元器件也都到了寿命期，不会变成"留之无味，弃之可惜"的鸡肋。服务响应速度：企业在生产过程中会出现这样或者那样的异常情况，当异常出现后，所有企业的选择就是在最短的而时间内解决问题，让生产恢复正常，把异常带来的损失降到最低限度。以改性塑料行业为例，当产品的颜色偏差或者性能异常时，如何及时进行颜色修正或者进行材料的更换，以及成型技术服务支持的及时情况，就决定了客户生产机台停机时间长短以及能否按时把合格的产品提供到下一道工序使用，一旦出现停机、生产线停转，带来的损失将会非常巨大，包括在线工人和管理人员的工资、设备闲置的损失、订单不及时交货的损失等等。我记得在我们的客户中LG-DISPLAY曾经在买卖框架合同中明确写道"若因供应商的原因导致生产线停线，并且在得到双方确认，或者经第三方评估确认系供应商原因导致的情况下，按照USD10000/小时罚款，直接在货款中扣除。"实际上罚款并非客户的初衷，其目的就是保证生产线的正常运转，在出现异常的时候能够在最短的时间内得到供应商额支持，并将问题解决。价格：任何一个采购人员都关注价格，只不过聚焦点有所不一样，有的人关注价格，只进行价格数字的对比就行了；有的人关注综合成本，产品本身的价格只是其中一部分，关注的重点是整体过程的成本。例如我们在LED行业销售的材料价格比同行高5%左右，但是依然能够有很好的销量，而且客户在经过一段时间的使用后都会认可使用我们的材料有助于成本降低，原因就在于我们的材料流动性优于其他同行，这样在进行流道设计是可以将流道做小，从而减少10%边角料的产生，这样综合成本反而下降。供应商的经营管理能力：在工业品销售过程中，并非简单的买卖关系，是一种项目销售的模式，因此双方往往是按照长期合作的方式在进行双方关系建设，包括一些技术上的、市场预判上的分享，供应商的稳定，有助于客户获得稳定原材料供应，特别是大型企业更换供应商是非常慎重的事情，供应商的更换就意味着很多设计、习惯都要重新适应，甚至会影响到客户自身的经营管理。因此作为规模企业在选择供应商的同时会非常注重企业自身的发展方向，当前管理团队的经营理念和经营管理能力测评。我记得怡得乐开始准备与我们合作的时候，我们之间进行了多次有关企业文化、未来发展规划的交流。技术能力：企业的技术能力代表未来的创新能力，很多客户在选择供应商是会被我们的研发团队所震慑，表现出浓厚的合作意愿，这说明企业的未来就是依靠技术创新，供应商的技术能力强大，可以提供更多更新的产品给客户，客户就能生产出更多更新的产品，这样产生的市场竞争力就会强于竞争对手，因为技术的联合才能真正产生创造力，才能创造价值。而这种联合往往会产生一项不到的市场效果，形成一种组织间的合力，创造出市场神话或者奇迹。我们的客户之所以看中技术能力，是因为现代社会技术更新快，必须保持和技术更新同步才能不被市场淘汰。环境保护：低碳、环保将会是人类一个永恒的话题，不仅是说，现在很多企业已经把这些写进了对供应商的要求，我们和很多客户签订的技术协议中就有专门的环保条款，或者单独签订环保协议。在中国国内的客户中对于环保基本是没有什么要求的，但是欧美、日本的客户有非常明确的要求，按照欧盟的ROHSREACH指令进行，甚至有的客户要求按照SONY的Green Partner (GP)要求进行环境物质的控制，这里要说明的一点是SONY目前是世界上对于环境危害物质控制要求最高的公司，也就说SONY的GP标准要求高于ROHSREACH的标准要求。当今全球一体化过程中，在中国生产的产品不仅是销售给中国用户，也销售给欧美、曰本等国家的用户，如何参与到这个国际大家庭的竞争中，越来越多的企业开始注重环保，不仅是产品满足环境危害物质的控制要求，生产环境、三废处理也卡是出现在双方的买卖框架合同之中。为此我们采取了系列的措施来保障我们的产品能够符合客户的具体要求，例如严格的入场重金属检测、污水处理升级、废气集中处理、工人工作环境的改善等等。环保的要求越来越严格，技术指标越来越苛刻，很多欧美发达国家的企业在选择供应商时，环保要求已经成为一项基本条件。上面是客户在选择供应商是比较关注的几个点，究竟在行为模式上客户有希望供应商如何做？通过与客户的沟通和交流，客户处于自身的考虑希望供应商能够做到以下要求：对客户给予足够的重视，积极应对客户提出的需求，充分满足客户的需求，如果是新问题、新项目最好是针对客户的各种要求都能够有成熟的解决方案，并且能将方案及时准确的传递给客户；理想状态要求供应商在响应速度上能够与客户同步。定期的技术与管理分享，供应商把自身的新技术、新工艺在客户处进行宣传推广，让客户的技术开发人员知道在供应商所处行业有哪些新的动态和发展趋势，便于客户的技术人员在设计新产品是有更加宽阔的视野和思路，也就是让客户能够享受供应商的新产品市场红利。主动提出降低成本的方案，并将这个方案在客户处进行确实有效的实施。例如双方锁着技术交流的深入，审视初期在确立技术规范时有没有质量过剩的地方，或者现在使用的原材料有没有可能用一种新的原材料进行替代，有助于降低综合成本等。第4章金发科技客户评判体系的探讨4.1总体思路客户是企业的一项重要资产，其自身也是一个在发展变化中的企业，归根到底也是一种动态的，并非一成不变，那么如何来评判客户的优劣？现代营销，归根结底是客户资源的争夺战，哪些客户是你必须要保留的，哪些客户是你可以放弃的，哪些客户是你必须要拿下的，如何判断？已经在手的客户中有的客户看起来销售额非常大，但是到年底一算账对公司的利润贡献非常小；有的客户看起来小数额不是特别大，但利润贡献却和一个销售量非常大的客户相当；有的客户销售额大，利润贡献也大；有的销售额小，利润贡献也小。这些客户是否一视同仁，还是区别对待？如果区别对待如何进行一对一的营销，如何实现资源最优化，利润最大化？要建立这样的一个判定依据，涉及的元素包括：销售质量（包括销售额、利润贡献、回款质量等要素）、忠诚度（包括新项目开发、技术交流、我们所占的份额、寻找新供应商的态度）、满意度（客户的投诉情况、我们投入的客户服务专员情况）这几个大的方面，因此我们在这里讲每一个指标进行详细的描述后设定一个公式，进行初步计算，然后修正、验证，最终确定一个能在日常工作中使用的计算公式和初步的判定标准，并在实际的工作中进行检验。4.2评判要素确定4.2.1客户自身要素部分由于客户的当前价值是比较好计算和统计，相对客观和直接，因此我们选取销售额和利润作为一种评价要素的一部分。按照理论情况客户当前价是指客户产生的净利润，客户净利润=销售额-产品成本-服务成本，但是由于某一阶段内的服务成本按照目前公司的管理模式很难细化到具体的客户，所以我们引入为某一客户服务的人员进行服务成本的统计。客户潜在价值：从直接计算的角度，客户潜在价值为客户在剩余生命周期中所产生的净现金流的大小。从间接角度考虑，客户关系的一些特征描述变量，如满意度、忠诚度和信任度等，能在一定程度上预测客户今后一段时间内潜在价值的变化。在这些关系特征变量中，最有说服力的是忠诚度和信任度，客户满意度的预测效果受到质疑。客户忠诚度和信任度的表现常常伴随着潜在价值的同方向的变动，如果该客户当前的忠诚/信任度较高，则可以说，在此后的一段时间内，其货币价值有上升的趋势；反之，则有下降的趋势。但是客户的满意度、忠诚度是一个感性的概念很难记性量化，因此我们采用新项目数来表征。具体来看我们选取以下指标进行计算：销售额（SV-sales volume)：这一点表征客户的规模，以及新项目可能产生的收益，销售额的增长代表双方合作的扩大，但是这种扩大是高质量的还是低质量的需要用其他的指标来表征；客户利润产出（PR-profile)：最直观的判定客户有没有产出的量化指标，在这里我们采用毛利进行统计，因为单个客户的纯利很难计算清楚，特别是财务费用、管理费用的分摊等明细项上；新项目数(NP-newproject):新项目代表客户与金发科技的互动程度，表征继续合作的意愿，新项目成功以后就会转化为销售额和利润，因此新项目用来表征未来可以产出的价值，比计算客户潜在价值简单易行。新项目的合作开展在一定程度上表征客户对供应商的依赖程度，因此同时可以部分表征客户忠诚度。4.2.2金发科技要素部分金发科技内部要素，我们直接理解为投入，包括服务人员（业务人员）、技术人员的投入等，这些我们视为资源的利用情况，因为企业的根本就是人，人的合理利用视为部分资源合理利用，例如技术人员的利用隐含在背后的就是公司的研发设备的利用，这些设备是公司有限资源，这些资源不是用资金杠杆可以撬动的，合理利用后能够发挥出最大的效用，这一点有别于资金的合理利用，因为有时候资金可以通过银行等金融机构进行杠杆操作。所以在这里我们把技术交流和针对客户的业务人员视为投入的一部分参与计算。技术交流次数（TE-technical exchange)：这是企业对客户进行投资的一种形式，这种投资有助于加强客户的满意度，并将组织间的联系变得更加紧密，有助于形成组织间的合力；专职业务人员（SS-sale staff)：这同业也是企业对客户的一种成本支出，每一个业务人员背后就是业务费用、工资、管理费用等一系列的费用支出。4.2.3内部与外部要素的结合通过内部、外部的要素分解，我们把客户的当前价值占比初定为30%，未来价值的占比初定在40%，客户的忠诚度和意愿部分占比拟定为30%，具体的理由如下-当前价值只是反映出我们己经完成的销售或者营销手段的功效，这些基本上已经成为事实，只代表客户的当前状况，所以在总价值中我们感性认为不如潜在价值的意义重大，因此当前价值占比30%，潜在价值占比40%，我们进行投资也好，更看重的是客户未来能够给我们贡献一些什么，更关注未来能够给企业带来的销售额、利润、市场机遇等；在整体评价中，我们把客户价值的占比定在70%的比例，而客户意愿和满意度定在30%，毕竟企业的存在价值是创造利润，无论以何种方式攫取利润，这是根本，不能只是注重客户的意愿而放低对利润的追求。但是客户的满意度往往是关系到双方合作的牢固程度，以及未来合作的基调等，在这个公式中必须进行考虑。通过把客户的因素与自身因素两部分相结合，从客户价值、满意度等方面综合考虑，看是否有可能寻找一种简单的计算方法，进行一种初步的表征。4.3实施策略4.3.1评价模型确立在前面的论述中我们已经确立了当前价值和潜在价值以及客户满意度的各自占比情况，这样我比较感性的形成一个初步计算的公式：首先关注C客户，从2009年的0.3、 2010年的0.29、 2011年的0.00，说明连续三年C客户的经营状况在逐步恶化，到2011年就是亏损。2009年时期销售额2560万元，利润率为15.39%,但是新项目只有2个。2009年时国内生产企业的春天之年，无论是出口还是内销都是在一片繁荣之中，C客户作为全球最大的灯具制造企业，按照其规模，只有两个新项目给到我们，说明客户已经开始进行了供应商的更换或者自身经营状况出现了问题，果然当年C客户的经营思路发生了改变，希望从代工转为做自己的品牌，这样期品质的要求发生了变化，我们时刻关注该企业。到2010年开始大力发展自有品牌的市场开拓，似乎度过了平静的一年，但是到了 2011年有余自身市场开拓能力和全球供货及时性能力的不足而失败，其自有品牌最终被国际巨头被扼杀在摇篮中。基本上2009年时C客户的一个分界线，在2010年和2011年这个排位指数继续下滑，连续三年期排位指数0. 3-0之间，为了保持和客户的关系，在2011年只能采取保持关系，留意其发展动向，作为一个半沉睡客户对待。在反观A客户，虽然每年的销售额很高，但是产生的例如却不多，似乎只赚吆喝。2009到2011年的三年时间中其排位指数0.4以下，但是高于0.3。我们详细分析A客户，由于其所处的行业竞争激烈，国内的厂家也是参差不齐，成本压力逐年增大，但是A客户必须要保证其品牌的形象，因此原材料的品质要求不会改变，对于价格的要求就日渐突显出来，因此我们销售给其的产品只能获取微薄的利润。A客户具有良好的商业信誉和市场品牌，与之合作可以实现销量上的保障，但是想获得利润确实很困难，因为各家供应商都是在成本线和盈亏平衡点附近去与之合作。B客户的排位指数一直较高，2009年至2011年均高于0.45，数据在0. 52-0. 45之间，连续三年金发科技对其投入了大量的人力和物力，该客户也获得了快速增长，其销售额从2009年的2061万上升到2011年的6430万。按照我们与该客户沟通了解到的信息，由于欧美市场的需求发生变化，家庭支出的减少，家电产品开始出现滞销等情况，预测2012年将会有一定程度的减量。D客户一直是处于一种非常稳定的状况下，新项目开发金发科技是首选，供应商分开几类材料各自供应，价格按照市场行情进行波动，而且新项目的开发成功率也非常高。三年的排位指数在0. 47-0. 62之间。通过线性回归发现，只有D客户的线性系数是正值，其余都是负值，结合每家客户的实际情况，我们将标准划分如下-表4-7排位指数与客户分类对应表上述划分方法只是将客户的一系列指标，销售额、利润贡献、回款状况、忠诚度等寻找可量化的途径，通过直接的计算得到一个指标，通过这个指标来快速预判客户的经营状况，同时在上述论述过程中发现，客户的质量并不等同于销售量和利润额，客户的质量关系到客户的很多方面。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必是优质客户，也许有"量"无"质"。因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种"假大户"，别被"假大户"的障眼法给蒙骗了。4.3.3历年数据进行测试和验证把客户进行细分已经成为一种时代潮流，只有把客户分为三六九等，才能做到不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理，实现收益最大化，减少不必要的投入，降低企业的市场风险。为了检验我们在图标4-8中给出的标准是否合适，我们另外选取四家客户，这四家客户的实际情况如下：E客户：有一定的销量，从2009年到2011年三年的时间里利润水平连续下滑，2011年已经开始接近成本水平，2011年产生的利润仅有119万元，利润率低于10%;按照工业品的销售来讲，这已经是非常低的利润水平了。F客户：有销量，同时也有利润，2010年销量比2009年有较大幅度的提升，2011年和2010年连续两年贡献利润较多，而且投入没有明显增加，特别是在2011年整体经济环境恶化的情况下没有下滑，反而利润率有所提高。G客户：销量相对稳定，2011年比2010年销售下降，下降的幅度与G客户所在的行业下降幅度基本吻合，但是2011年经营接近亏损。H客户：连续三年没有良好盈利，虽然在这三年中销售量在上升但是利润率却一直在下降，2011年直接出现经营性亏损。表4-8 E、 F、 G、 H四个客户2009-2011年经营数据新为企业创造利润；在什么情况下我们应该维持现状；在什么情况下我们应该加大投入力度，让客户能够快速成长，成为我们的VIP客户。有了这样一个判断工具，只要我们坚持以客户为中心，面对客户的流失就能做到有的放矢，不再盲目；同时也能让一线的业务人员有一个正确的心态去面对客户的开发与流失，只要这个客户是在充分评估的前提下进行科学