酒店集团五规划纲要.doc

目 录一、发展基础和外部环境分析2（一）发展历程2（二）主要业绩和竞争优势3（三）存在问题与发展劣势6（四）外部环境的机遇与挑战10二、指导思想、总体战略和竞争策略13（一）指导思想13（二）总体战略和竞争策略16三、总体规划和产业规划要点20（一）总体规划目标20（二）产业调整和重组的基本思路21（三）各产业规划要点22四、实施规划纲要的保障措施30（一）提升集团的战略控制和管理能力，夯实基础管理30（二）强化投融资管理体系，合理配置集团各项资源32（三）加强财务管理和审计力度，防范和化解集团财务风险与经营风险33（四）加大不良资产处置力度，提高资产质量和盈利能力34（五）加强人力资源管理与开发，确保企业发展所需人才35（六）加强企业思想政治工作和企业文化建设，增强企业凝聚力36一、发展基础和外部环境分析（一）发展历程北京首创集团成立于1995年10月，是由原隶属于北京市人民政府计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体重组而成的大型国有独资集团公司。五年来，首创集团的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：清资还债、盘活资产阶段（19951996年）。第二阶段：逐步确立以投资银行业务为主导，以实业为基础，两个轮子相互促进、共同发展的企业发展战略。（19971998年）。第三阶段：深化企业改革、加强管理和加快产业调整阶段（19992000年）。经过五年的艰苦创业，集团的各项事业得到了长足的发展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基本完成了原始积累和奠定基础的历史任务，圆满实现了集团一次创业即第一个五年的发展目标。到2000年底，集团总资产达205亿元，净资产达85.05亿元*，员工4800多人。实现年营业收入41.07亿元，实现利税7.78亿元，净利润6亿元。*注：文中涉及净资产和净利润的所有数据，均含有少数股东权益和少数股东损益。（二）主要业绩和竞争优势回首五年的创业历程，集团党组、董事会在北京市委、市政府的亲切关怀和大力支持下，解放思想、锐意创新、统筹全局、正确决策，团结带领首创全体员工奋力开拓和努力拼搏，取得了令人瞩目的经营业绩，从一个默默无闻的企业，迅速发展为一个有明确战略发展方向，有较大规模和较强实力，充满生机和发展活力，社会知名度和影响力日趋上升的大型国有集团公司，成为首都改革开放和现代化建设的一支不容忽视的重要生力军。主要表现在：1、经营绩效超常规增长，企业实力显著增强按可比口径计算，19962000年集团总资产由58亿元增加到205亿元，增长2.53倍，年均递增28.7%；净资产由15亿元增加到85.05亿元，增长4.67倍，年均递增41.49%；营业收入由2.7亿元增加到41.07亿元，增长14.2倍，年均递增72.4%；实现利税由3500万元增加到7.78亿元，增长21.2倍，年均递增85.9%；净利润由2500万元增加到6亿元，增长23倍，年递增88.82%；净资产收益率由95年的1.7%提高到2000年的7%，提高了5.3个百分点。2、形成了以房地产、环保等经营性基础设施产业为代表的实业基础经过五年的努力，集团的五大实业板块在激烈的区域性市场竞争中争得了一席之地，其中房地产和环保等经营性基础设施产业抢占了一些市场制高点，形成了一定的规模效益，具备了较强的竞争实力和发展潜力。如集团的房地产业近五年累计投资总额为53.7亿元（其中31.45亿元为挂靠和自用项目投资），竣工82.7万平方米，实现销售收入总额22.95亿元，近两年年开复工面积逾百万平方米，土地资源储备8000亩以上，综合实力已跻身北京同行业前列。集团通过收购高碑店污水处理厂（一期）、京通快速路，参与地铁五号线、城市轻轨、四环路绿化带和中关村科技园等项目的投融资与开发建设，已成功地奠定了集团在城市经营性基础设施产业的基础和地位。其中高碑店污水处理厂（一期）的处理能力占北京市污水处理能力的40%，为集团今后开拓全国的水务市场打下了良好基础。3、通过成功的资本运营，促进了金融资本和产业资本的结合，实现了集团资产规模的低成本快速扩张五年来，集团充分发挥投资银行业务的独具优势，成功地进行了一系列企业并购、资产重组和资本市场运作，为集团实现一次创业的发展目标提供了强大的“助推器”。集团成立初期即控股了在香港上市的ING北京基金，随后通过“买壳上市”、资产置换等方式，先后控股“阳光股份”、“宁波中百”、“前锋股份”，并于1999年发起设立“首创股份”，次年成功上市。至此，集团旗下共有海内外四家上市公司、两家基金管理公司，其中国内四家上市公司的市值约占中国证券市场总市值的1%左右，既为集团的发展建立了可靠的融资窗口和渠道，同时也迅速扩大了集团的资产规模和实力。目前，集团以62.56亿元（扣除少数股东权益）的国有净资产，支配和控制了205亿元社会资本，资本杠杆率达到3.3倍。4、不断深化企业改革，初步建立起适应市场经济的企业管理体制和经营机制集团按照建立现代企业制度和塑造新型国企的改革方向，不断探索建立科学的公司法人治理结构的有效途径，坚定不移地推进集团及直属公司的全面改制，促进投资主体和股权的多元化，初步建立起了具有首创特色的激励和约束机制。目前，集团已由全民所有制企业规范变更为国有独资有限责任公司，80%的直属公司完成了不同形式的改制工作，初步建立了经营者和职工持股制度，形成了全体员工与企业联股、联利、联心的内部机制，部分企业已开始对经营者实行股份期权制的改革试点工作。5、企业管理工作不断加强，企业文化建设初见成效为适应形势发展和集团规模迅速扩大的要求，近几年集团不断强化企业管理工作，狠抓了各项管理制度建设，不断完善集团的组织管理架构，改进母子公司的管理关系，并初步建立起了集团投资、财务风险防范制度，使集团的管理工作有了一个较好的基础。企业的发展离不开员工队伍和良好的企业文化建设。五年来，在市场经济的实战锻炼中，集团逐步带出了一支有较好素质、团结向上和朝气蓬勃的员工队伍，提倡和弘扬了“团结、开拓、高效、求实”的首创精神，初步形成了“忠诚、合作、创新、效率”和“以人为本”的首创企业文化，为实现一次创业的目标和保持集团发展的内在活力与凝聚力提供了有力保障。6、企业知名度和社会影响逐步扩大，在资本市场运作、房地产、基础设施等领域初步树立了首创的品牌形象首创五年来的创业实绩得到了社会的认同和肯定，在国内外企业界和投资与资本市场的影响逐步扩大，在北京市乃至全国大企业中的地位与排名明显上升。特别是近几年集团在资本市场、房地产、环保等基础设施领域的成功业绩和大手笔投融资运作，在国内外市场上初步树立起了首创的品牌形象，集团的无形资产稳步增值，这是集团在新世纪进行二次创业的宝贵财富。（三）存在问题与发展劣势集团一次创业虽然取得了很大成绩，但也要清醒地认识到，由于企业历史、市场环境、体制约束及决策管理等诸多方面的原因，首创集团目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下六个方面：1、资源的集约化程度低，业务发展重点不突出，核心竞争力较弱经过五年的发展，集团一方面具备了较强的资源整合能力，形成了较大的资产规模，但另一方面资源和资产的集中度却很低，经营领域过于分散，战线过长，业务发展重点不突出，基本上走的是一条外延扩张式的发展道路。集团整体看是“大而全”，下属公司则是“小而全”，205亿的资产和4800员工分散于关联度很弱的数十个产业和业务领域，规模经济效益难以体现，导致不仅集团整体严重缺乏核心竞争力，而且大多数产业和业务在区域性市场的竞争力都很弱。2、企业发展受体制等方面的制约，市场化开拓和运作能力有待进一步加强五年来，集团一方面全面参与市场竞争，取得了较一般国有企业强的市场化运作能力；另一方面也凭借良好的政府关系和行政资源优势，承担了部分政府发展经济的职能，在城市基础设施投融资体制改革中率先探索，获取了一些政府支持的经营性基础设施项目和经济效益，这是其它类型公司难以比拟的。但与此同时，集团也为此付出了代价，企业发展对政策和行政资源有一定的依赖性，市场开拓能力与国际化大公司相比存在较大差距，发展空间受到局限，也难以避免传统体制和行政干预的负面影响。随着改革开放的深入和中国加入WTO，今后不同性质的国内外企业均将享受国民待遇，城市基础设施等垄断产业的市场准入门槛将大大降低，地方国有企业原有的政策优势将逐步淡化。因此，如何辨证地处理好政府与市场的关系，努力增强企业自身的市场开拓能力和竞争力，已成为集团二次创业需要解决的突出问题。3、部分企业战略定位不清晰，专业化经营管理水平低，缺乏可持续发展的竞争能力集团的战略定位要求集团二级子公司尽可能做到专业化经营，集中发展自己的优势产业和业务。但长期以来，不仅从集团层面看主要体现了投资控股公司的特征，而且多数二级子公司也基本按照投资控股公司的模式运作。因此五年来，一方面集团和各下属公司凭借较强的投行业务能力，成功地进行了一些投融资运作和资本经营，资产规模和业务领域逐步扩大；但另一方面由于缺乏专门的知识技术储备、专业管理团队，各产业和业务领域的专业化运营和管理水平不高，研发能力弱，产品和服务的竞争力不强，市场占有率和份额不大。导致集团部分产业和业务领域的基础不稳固，经济效益不理想，净资产收益率低于同行业平均水平，有些企业长期处于经营不善甚至严重亏损的局面，缺乏可持续发展的竞争能力。4、部分存量资产质量有待改善，不良资产的处置亟待解决近几年，集团集中力量进行了一系列较大的资产剥离与整合重组工作，通过股份制改造和资本市场运作，集团增加了不少优质的资产，从而在整体上改善了集团的资产质量。但由于历史等原因，集团庞大的存量资产状况令人堪忧，其中有些集团下属公司的存量资产投资主体不明确、产权关系混乱、债权债务关系不清，这是集团实施进一步产业整合重组的主要障碍。此外，在产权关系清楚的资产存量中，不良资产占了不小的比重，如不进行及时、妥善的处置，将严重影响集团资产的收益率、流动性和安全性，不利于集团长期稳定发展。5、组织管理能力与企业规模的膨胀不相适应企业发展战略的实施，需要相应的组织管理能力相匹配。大型企业集团要实现内部资源的合理配置，保持对下属公司的有效控制和业务高效运转，激发组织内的活力、协同力与竞争力，比小企业更需要高素质的管理群体和科学、规范的组织与管理制度保障。五年来，应该说集团在管理工作上下了很大功夫，但目前的总体状况仍不能适应市场竞争和企业规模扩大的要求。突出表现在：集团及各级公司的法人治理结构仍有待进一步完善；集团对下属公司的控制力相对薄弱，特别是在战略管理、投资决策管理和风险控制等方面亟待加强；母子公司管理模式不适应规范化公司治理的要求；集团系统的预算和财务管理、内部审计管理和资产管理等基础管理工作需要进一步夯实，管理的信息化水平需极大提高，科学的管理流程和管理制度也需要进一步完善和健全。6、高级专门人才匮乏，人才机制需尽快建立健全集团近几年投行业务的发展，各产业和业务的创新及已经开始的国际化运作，都对高素质的人才提出了迫切要求，特别是急需善经营、懂管理的高级管理人才和各个业务领域的优秀专业人才，但集团现有的人才结构和素质，以及吸引、留住、培养人才的机制与制度均很难适应。目前，集团高学历的专门人才奇缺，博士、硕士仅占员工总数的7.12 %，与集团二次创业和业务发展需求极不相称，很难满足加入WTO以后面临的全面人才竞争的要求。（四）外部环境的机遇与挑战改革开放以来，我国的经济环境发生了重要的转变：一是由传统的计划经济转向社会主义市场经济体制；二是由封闭型经济转向开放型经济，经济发展的国际化趋势日益明显；三是工业化进程进入中期发展阶段，短缺经济逐步向结构性过剩经济过渡；四是人民生活从总体上由温饱发展到小康水平，国家经济实力显著增强。这些重要变化为我国“十五”期间的经济发展奠定了良好基础。进入二十一世纪后，经济全球化趋势日益增强，科技革命迅猛发展，产业结构调整步伐明显加快，以提高国家竞争力为目标的市场争夺空前激烈。国内外经济环境的深刻变化和发展趋势，我国加入WTO、北京申办奥运成功，将给国内企业的发展带来许多新的发展机遇：一是世界经济衰退，我国经济的“一枝独秀”，将加快外资的流入速度，进一步促进我国经济的健康稳定发展二是加入WTO有利于提高国内的资源配置效率，提高我国具有比较优势的劳动密集性产品出口和拥有资源优势企业的竞争力。三是举办奥运将加快北京跻身国际大都市的步伐，为北京的基础设施建设、房地产、环保产业、文化旅游业带来巨大商机。四是全国城镇化步伐加快和西部大开发战略的启动，将会带来巨大的投资需求，为集团房地产和以水务为代表的基础设施产业发展提供更大的市场空间、创造更多的机会。五是产业结构的调整、国有企业改革的深化以及证券市场的进一步规范发展，将有利于发挥集团投资银行业务中企业重组并购方面的独具优势。 国内外政治经济环境的深刻变化，特别是近两年世界经济出现明显减缓的新情况，也将给企业发展带来更为严峻的挑战。世界经济低迷对我国的影响不可低估。2001年美国经济出现的衰退，使本已持续多年低迷的日本经济滑入“战后最糟的状况”。美日经济的衰退，又将欧洲经济拖下了水。美、日、欧三大经济体经济同时收缩，对世界经济的影响将是空前的，预计世界增长将会在一个较长的时期内在2%左右徘徊。因此，对这轮全球经济衰退的深度和持续时间长度不可过于乐观，对我国经济的全面影响也不能低估。国内需求持续扩张的基础尚不稳固。在外部需求对经济增长拉动作用明显减弱的情况下，内需扩张成为推动经济增长的主要力量。近几年为刺激国内需求，国家实行了扩张性的财政政策，但随着财政赤字的大幅增加，国家运用财政政策调控经济的潜力减弱。与此同时，世界经济低迷会影响投资预期收益和投资风险，抑制投资自发扩张。此外，随着经济增长的平缓回落和失业人口的增加，对城乡居民收入增长也有滞后影响，从而导致居民消费率下降。全球证券市场将进入一轮深度调整期，我国证券市场将面临巨大风险和挑战。随着美国经济全面进入衰退期，以IT为代表的高新技术产业的结构调整与整合在短期内难以完成，投资者信心指数的恢复需要一段时间，预示着国际证券市场特别是科技股行情将进入一个较长的深度调整和萧条期。我国证券市场是一个不成熟、不完善的新兴市场，是在一个相对封闭的市场环境下发展起来的。因此，虽然加入WTO后短期内仍然限制外资直接进入资本和证券市场，但毫无疑问开放的进程会大大加快。从中期发展看，我国证券市场的国际化很有可能在市场化尚未完成的情况开始，这将使我们面临巨大的风险和挑战。国内市场的竞争环境空前严峻，行业内企业的“重新洗牌”难以避免。经过20多年的改革开放，我国绝大多数行业已由短缺经济下的“卖方市场”发展到供给结构性过剩状态的“买方市场”。加入WTO以后随着市场的开放，我国企业将不得不直面国际跨国公司经营理念、品牌、资金实力、营销技术和管理优势的全面挑战，市场竞争将空前残酷。首创集团内已进入“市场成熟期”的家电与制造业、旅游酒店、商贸等行业的平均利润率将继续下降，生存空间将受到很大影响；集团正处于“市场成长期”的房地产业，由于进入奥运会经济周期以及“三外”的大举进入，供过于求的市场前景可能提前出现，竞争压力加大，规模化、专业化、国际化以及依靠“品牌”竞争的趋势日益明显；而目前集团正处在“市场导入期”的以水务为代表的基础设施产业和金融及投行业务，由于市场准入门槛的降低乃至取消，“靠天吃饭”和“只生不死”的局面将成为历史，行业内企业的大规模兼并重组和“洗牌”难以避免。人才的全面竞争将提前到来。企业的竞争归根结底是人才的竞争，随着科技革命步伐加快和知识经济的到来，人力资本在市场竞争中的地位越来越重要。加入WTO后，国际跨国公司凭借雄厚的财力、诱人的发展机制和有吸引力的丰厚薪酬，将在人才竞争中与国内企业展开空前白热化的争夺战。尤其值得关注的是，跨国公司人才争夺的焦点恰恰是我国企业当前稀缺的技术创新、专业化经营管理和市场营销等方面的高级专门人才，这将使我国企业调整以初中级劳动力为主的人力资源结构和提升企业核心竞争力面临更加困难的局面。二、指导思想、总体战略和竞争策略（一）指导思想面对新世纪市场环境的变化特点，为切实抓住机遇，积极应对挑战，集团未来五年发展在指导思想上应注意把握以下几点：第一，牢固地树立市场竞争观念和危机意识中国加入WTO以后，政府的管理体制和管理方式将受到强烈冲击，国有企业原有的政策优势和特殊的竞争地位将逐步丧失，固有的缺陷和矛盾将会日趋凸现。国有企业只有勇于迎接挑战，才能获得新的发展机遇。对此，首创集团要树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，全面推进企业的改革创新，再造企业的经营机制和竞争优势。唯有如此，集团才能继续保持发展的生机与活力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。第二、突出主营业务，培育核心竞争力改革开放以来，我们长期面对的不是一个充分竞争的市场。因此企业几乎不需要有什么竞争力，无论做什么都能生存。但近几年市场环境发生了较大的变化，特别是加入WTO以后，企业如果主营业务不突出，专业化经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。因此，集团的二次创业要根据市场竞争的要求，不断对“两个轮子”战略加以创新和发展，全力推进集团产业的战略性整合与重组，优化集团的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力争用35年的时间把集团打造成一个主营业务突出、核心竞争力较强的产业投资控股公司。第三，正确处理发展与调整、速度与效益的关系根据形势发展的要求，集团二次创业与一次创业的评价体系应有所不同。一次创业追求的是把资产规模做大，而二次创业则应更加注重资产的净收益和股东价值的最大化。因此，面对未来五年集团发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片面追求增长速度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持集团整体发展指标的适度和稳定增长。第四，强化企业管理，加速实施人才战略加入WTO后，我国企业面临来自管理和人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。为此，首创集团在经历创业阶段达到一定规模后，必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求，从战略的高度认识解决集团管理和人才问题的紧迫性，全面强化集团系统的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备，逐步完成由企业家精神主导的粗放管理向规范化、制度化、科学化管理的转变，由创业型人才队伍向专业型、创新型、国际型人才队伍的转变，为实现集团二次创业的历史任务奠定坚实基础。第五，坚持国际化的企业发展和改革方向伴随加入WTO，我国经济的国际化进程将大大加快，国内市场竞争的国际化趋势将日益明显。因此，首创集团在企业发展和改革战略上，要将推进企业的国际化合资、合作作为突破口，自觉地融入全球经济的分工与合作，参与国际跨国公司的“合纵连横”，借鉴和吸收世界著名跨国公司的先进技术和管理经验，按照国际标准和国际惯例管理企业和组织生产经营，从而全面提升企业的整体素质和竞争力，适应经济全球化竞争的要求。（二）总体战略和竞争策略根据上述指导思想，集团2001-2005年发展的总体战略是：突出主营业务，优化资源结构；强化管理素质，健全内部机制；吸纳培养人才，实施国际化战略；夯实发展基础，提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力，为把首创建设成为具有鲜明产业特色、独特商业运营模式、国际化运作的世界知名投资控股集团公司奠定坚实基础。实现上述总体战略，应采取和实施以下五大竞争策略：1、以产业的战略性整合和重组为中心未来五年应把优化集团的资源配置和产业结构，实施产业的战略性整合与重组摆到全部工作的中心位置来抓，全力推进“六大业务板块，三个组群，三个梯次”（即“六、三、三”）的调整战略，以“首创置业”、“首创国际”的组建改制工作为突破口，努力提高集团资源的集中度和规模效益，增强集团产业的核心竞争力。2、以提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略为重点今后五年，集团所有产业和业务单元都应把提高专业化运营管理水平做为重点工作抓紧抓好，努力把集团现有的产业做实、做专、做强。为此，各业务群和业务单元应首先集中精力抓好产品和服务的经营，在专业化分工和专业技能培训上狠下功夫，大力培养高级职业经理、专业技术和管理团队，使产品和服务价值链中的研发、设计、制造、营销、服务都能创造出理想的价值，从而增强企业的竞争力，盈得更多的市场份额，取得高于同行业平均水平的净资产收益率。在做好产品和服务经营的基础上，已形成一定规模和条件成熟的产业，可以逐步过渡到品牌经营上。集团今后将主要抓好“首创置业”、“首创股份”、“首创国际”三大品牌战略，从而把集团主业的专业化运营管理水平和市场开拓能力提高到新水平。实施三大品牌战略，应集中做好三项工作：一是建立专门的品牌管理机构，深入总结和研究品牌的内涵、经营理念和特有的商业运营模式；二是实施品牌工程，集中打造精品项目、精品服务和样板工程，使品牌有一个颇具影响力的物化载体；三是抓住奥运商机，扩大品牌的对外影响和知名度。3、以夯实基础管理，提高企业的管理素质为基础从总体来说，集团的管理应从人治转向制度治理，从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和制度化。按照集团的部署，强化管理的工作分三个阶段进行。第一个阶段是调整集团总部的组织架构，健全公司的法人治理结构，调整集团总经理班子的职责分工，调整和加强总部职能部门的管理职能，从而达到增强和优化集团控制力的目标。这项工作2002年6月可基本完成。今后集团总部应着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，强化风险防范机制，提高信息化管理水平。第二个阶段是理顺母子公司管理模式，逐步探索由行政层级管理转为股权（股东）管理。第三阶段是建立健全集团管理流程、管理制度和管理规章体系。后两个阶段的工作应力求在2002年底完成。4、以深化内部机制改革，推进企业的国际化进程为动力为保持集团发展的生机与活力，必须按照中央的部署和要求，以建立现代企业制度为目标，不断推进企业的制度和机制创新，逐步建立起一套与国际惯例接轨，具有首创特色的企业家激励机制和现代企业薪酬制度。做好集团的深化改革工作，应与推进集团的国际化进程有机结合起来，积极稳妥和有步骤地加以推进。集团中期的国际化战略可分为两步走：第一步近两年内主要抓好三项工作：一是积极引入国际战略投资者，加快推进集团整体国际化进程。二是配合集团产业的战略性整合工作，有条件的子集团公司或业务单元可根据需要和可能，抓紧与国际跨国公司展开多种形式的合作，提高企业的竞争力，共同开拓国内市场。三是加强与国际著名咨询公司的战略合作，邀请国际咨询专家参与企业改革方案的设计，借鉴跨国公司的管理经验和管理方法，逐步形成国际化经营的理念，建立与国际接轨的会计核算准则和体系，形成符合国际市场竞争要求的人才流动机制和薪酬制度。第二步23年以后，集团可以在各产业领域和业务单元与国际跨国公司展开全面合作，并着手进军国际市场，使集团逐步成为国际化经营的投资控股公司。5、以提高“四个能力”为培育集团竞争力的着力点集团中期发展以重组整合、夯实基础为主，因此不简单追求发展的数量指标，而是集中全力提高发展的质量，通过提高“四个能力”全面增强集团发展的竞争力：提高集团主业的市场开拓能力。通过五年的努力，集团房地产业、水务代表的基础产业、金融服务业中的投行业务的经营规模、营业收入和市场占有率应争取进入北京市同行业的前三名、全国同行业的前10名。提高集团专业化经营管理能力。五年中，集团应涌现一些业内知名的职业经理人，形成一支稳定的高素质的专业技术和管理人员团队；完成若干样板工程和精品项目，推出精品服务和创新金融工具；集团三大主业的净资产收益率高于同行业平均水平；“首创置业”、“首创股份”、“首创国际”的品牌知名度稳步提高。提高集团产业购并与整合的能力。集团是具有鲜明产业特色的投资控股集团公司，同时金融服务业中的财务顾问、项目融资、资产管理等投行业务有较为突出优势。因此，今后五年集团应把“首创国际”的投行业务作为发展的重点，进一步提高集约化、专业化、国际化管理水平，扩大业务规模，增强竞争实力。一方面应把企业的并购、重组业务提高到产业整合的层面，在协助加快“首创置业”、“首创国际”的重组整合工作的基础上，通过资本运作和兼并重组，实现首创在全国房地产、水务、金融服务产业的扩张和发展，逐步扩大市场占有率，做大做强集团的主业；另一方面应逐步提高首创投行业务的核心竞争力，逐步形成独特的市场定位和经营特色，真正把首创投行业务自身的业绩和品牌打造好。提高集团的创新能力。企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并长盛不衰，从而实现可持续发展的目标，关键取决于能否与时俱进、不断创新。为此，集团要努力增强技术创新、制度创新、管理创新、业务创新和人才创新的能力，形成集团产业发展梯队和新的经济增长点，不断塑造和发展符合时代要求的企业文化，不断涌现具有超前意识和行业领先的企业家、职业经理人及高级专业人才。集团中期发展应通过深化改革和国际化等途径，力求在这些方面有实质性的突破。三、总体规划和产业规划要点（一）总体规划目标根据集团20012005年发展的指导思想、总体战略和竞争策略，集团中期的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，将首创集团建设成一个具有清晰的产权结构及适应现代企业运作的组织结构，初步形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的市场开拓能力和专业化运作能力，主业突出，效益良好，具备较强核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有投资控股集团公司。集团2005年总体规划指标如下：总资产360385亿元，年均递增1213%；净资产151154亿元，年均递增1213%；净利润17.2118.98亿元，年均递增2326%；净资产收益率1112%，年均递增911%。注：规划指标区间的下限为必保指标，上限为争取指标，各产业与此相同。（二）产业调整和重组的基本思路按照 “六大业务板块，三个组群，三个梯次”的调整战略，集团优化资源配置和产业结构调整的基本思路是：“六大业务板块”就是按照专业化分工的要求，继续推进集团六大专业子集团公司或业务群的组建和完善工作，重点抓好“首创置业”、“首创国际”的组建工作，力争2002年底前实现集团房地产、金融服务业的产权、管理、业务三统一的整合目标。“三个组群”就是从资产经营的角度，将集团六大产业和其他业务单元按资产质量分成三个组群，区别政策，分类指导。第一组群是集团大力发展的成长性和利润预期较好的优质资产，主要由房地产业、基础设施产业、金融服务业和高科技产业的资产构成，集团将在政策和资金等方面予以重点支持。第二组群包括商贸业、旅游酒店业及不能纳入六大板块的控股公司或业务单元的资产，这个组群主要是目前市场已充分竞争且利润呈下降趋势的弱势产业的资产，或虽然亏损但有较好的现金流的资产，其发展政策是收缩战线、自主发展、强化管理、保值增效。第三组群是六大业务板块重组改制后剥离出来的不良资产和原各级公司非主营业务的投资项目，由集团加强集中指导和监督，采取统一或分散经营的办法，加速处置和盘活变现。“三个梯次”就是根据产业的市场周期和经营主业的可持续发展要求，将集团核心产业分为三个发展梯次：第一个梯次是房地产业，这是集团今后35年重点发展的支柱产业和主要利润来源，其经营规模、市场份额和整体实力应努力跻身北京和全国房地产业的前列。第二个梯次是水务为代表的基础产业和金融服务业，这是集团优先发展的产业，力争在3-5年后经营收入和净利润占集团的50%以上，5-7年以后成为集团的支柱产业，其中水务产业和金融服务业中的投行业务的竞争力应居全国前列。第三个梯次是高新技术产业或用高新技术装备的新兴产业，这是集团大力扶植和培育的产业，力争五年内在1-2个领域内取得重要突破，5-10年后成为集团的支柱产业。（三）各产业规划要点1、房地产业未来五年集团房地产业的发展方针是：“以首创置业的重组和上市为中心，以品牌战略为重点，加快国际化进程，抓住奥运商机，全力拓展北京乃至全国的房地产业务，增强规模化、专业化、国际化经营管理能力，不断提升核心竞争能力，实现经营效益的最大化”。力争到2005年，“首创置业”的净资产达到4142亿元；销售收入4045亿元；净利润6.347.14亿元；净资产收益率达到1517%；综合绩效进入北京同行业前两强，全国前五强。主要任务：实行大企业战略。力争在2002年底完成首创置业重组工作，实现资产、业务、管理三大整合目标，统一品牌和服务，抓住奥运商机，集中资源打几场重大的房地产“战役”，取得较好的规模经营效益。继续实施产业资本与金融资本相结合的融资战略。首先要积极推进首创房地产的国际化战略，引入国际投资者，力争“首创置业”2002年海外上市成功；其次要确保阳光股份业绩稳定增长，争取每年业绩都符合融资的条件，实现阳光股份至少一次再融资；再次，发起设立首创房地产开发基金，引进国内外战略投资者。调整集团房地产的市场和产品战略。近期目标：根据奥运经济的市场变化周期，增强市场的预见性和风险防范意识，集中力量加快竣工物业的销售变现；加快房地产开发运作的节奏，力争大多数物业开发项目抢在2004年之前竣工销售；对现有的土地储备资源进行评估和论证，在保持可持续发展能力的前提下，适当加大土地开发和项目转让的力度。中期目标：加强专业化生产和运营管理能力，根据企业内部各公司的不同情况，制定差异化的市场和产品定位，集中开发一批样板工程，建成若干高档别墅、精品楼盘、明星住宅小区以及集团持有型物业。远期目标：走地产运营开发与持有型物业经营相结合的发展道路，最终实现“首创置业”经营模式由房地产开发商向综合性房地产运营商的转变，并积极参与国内外房地产市场的竞争。加强集团房地产内部的专业化管理，建立以项目责任制为核心的严格管理体系。加大“首创置业”品牌的经营力度，提高首创房地产的无形资产和知名度。加快房地产开发专业人才的引进步伐，健全完善人才激励和约束机制。力争培养和涌现出一批业内知名的高级职业经理人和高级营造师，形成一支高素质的专业技术和管理人员团队。2、基础设施产业未来五年，集团基础设施产业的发展方针是：“强化基础设施领域的专业化运作和市场开拓能力，积极与国际一流的环保企业结成战略联盟，将水务运营（主要包括上水供应、污水处理）作为该领域的核心主业，以全国中小城市水务市场为目标，以首创股份为融资窗口和渠道，加大力度拓展水务项目的投融资、建设、运营管理等相关业务，努力向为社会和企业提供全面环境管理服务的供应商方向发展”。力争到2005年，将“首创股份”打造成国内水务产业的龙头和领先企业，达到净资产约66亿元，净利润6.87.6亿元，净资产收益率1012%的水平。主要任务：利用23年左右的时间，完成基础设施板块的整合、重组工作，逐步淡出“首创股份”持有的金融、高科技（中关村）、酒店等非基础设施项目，实现业务领域的专业化运作；20022005年，在全面加强与法国威望迪亚洲水务公司合作的基础上，加大开拓国内沿海地区水务市场力度，力争每年投资1014亿元用于自来水、污水项目的运作，5年累计投资在5565亿元左右。期间，可考虑将自来水项目分拆上市融资或“首创股份”增发募集资金大约15亿元。待条件成熟时，要努力争取通过海外上市融资。20032005年，在深入进行环保产业其它相关领域前瞻性研究的基础上，积极探索拓展国内环境管理与服务市场，涉足与水务相关的其它环保服务业务，为成为全面环境管理服务的供应商奠定基础。3、 金融服务业未来五年集团金融服务业的发展方针是：从加快“首创证融国际”的组建入手，逐步实现金融产业和业务结构的深层整合；积极探索具有首创特色的金融服务业发展方向和运营模式；以财务顾问、资产管理、项目融资以及证券承销为核心业务，主攻国内中小企业重组并购市场；在兼顾为集团内部投融资和资本运作服务的基础上，积极开拓国内外市场，通过市场化、专业化、国际化经营，提升集团金融服务的核心竞争力和市场开拓能力；引入国际资本，通过优势互补，联合打造首创金融的品牌形象，实现经营效益的稳步提高。实现上述方针，应充分发挥首创集团重组、并购等资本运作的经验和优势，以“首创证券”、“佛山证券”的增资扩股为契机，以组建合资保险公司为切入点，以整合首创集团内部金融类资产筹建“首创证融国际”为手段，在集团层面和股权结构上，形成金融类资产的高度的统一，充分发挥“首创证融国际”的凝聚力、竞争力和规模优势，实现资源的合理配置；在业务层面上，积极调动现有各金融公司独特的市场拓展能力和资源优势，大力发展证券、基金、资产管理、顾问咨询、保险、担保、期货等相关业务，在专业化经营基础上逐步向规模化和国际化经营的方向发展。此外，要积极探索与国际大型投资银行发展战略合作的有效途径，大力开拓国际资本市场，力争到2005年，将“首创证融国际”打造成在国内外金融领域具有一定市场地位和声誉、业绩良好的金融控股公司，力争净资产达到35亿元，净利润3.433.46亿元，净资产收益率9.89.9。主要任务：20012002年，完成“首创证券”“佛山证券”的增资扩股工作，“首创证融国际”挂牌成立并正常运转，首创ING合资保险公司正式成立。20022003年，完成首创金融类资产全部置入“首创证融国际”的工作。在此基础上，努力实现与国际资本的战略合作和重组改制工作。20032005年，大力发展具有首创特色的金融服务业，争取所属证券公司、基金公司、资产管理公司、保险公司、担保公司、顾问公司和期货公司的净资产收益率达到同行业平均水平。2005年，力争将“首创证融国际”或分拆其中的证券业务在国内外资本市场上市。4、 高科技产业未来五年集团工业高科技产业的发展方针是：“在风险投资与产业投资相结合，资本运作与实业经营相互促进的基础上，有进有退，有取有舍，优化结构，突出重点，通过集约化、专业化、国际化经营，重点培育和发展12个具有成长性的高新技术产业，逐步将首创科技产业构建成集团未来新的利润增长点及主导产业培育基地，实现比较理想的投资回报”。力争到2005年，首创科技净资产达到23亿元，净利润20003000万元，净资产收益率达到10。主要任务：2002年前，完成科技板块的整合重组工作，对现有项目进行筛选，将具有良好发展前景的项目确立为科技产业投资重点，运用资本运作手段转让、出售非重点项目；20022003年，积极引入国际战略投资者，努力探索组建中外合资科技投资基金的有效形式。20032004年，在深入的前瞻性、可行性研究和科学论证的基础上，逐步确定诸如生物工程、网络通讯、原子高科中的核技术应用等作为产业投资的重点并加大投资力度；到2005年，力争使12个科技投资项目的产业化经营达到一定规模，成为首创集团新的利润来源，并考虑将其中的优势产业在国内外资本市场上市。5、 商贸业未来五年集团商贸业应本着“清理资产、收缩战线、突出主业，实现专业化经营，创造最大效益”的指导方针，进一步整合贸易公司的资产和业务，结合资本运作手段，清理、盘活、转让历史遗留