金地房地产管理全书方案（房产最全方案制度） .doc

目 录目录1一、管理评审程序3二、质量计划编制程序4三、租赁合同评审程序7四、项目评估工作程序12五、项目策划工作程序18六、项目立项及报批工作程序22七、设计监理程序28七、设计监理程序49九、设计变更控制程序70十、 市场调研工作程序76十一、程序文件控制程序78十二、工作文件控制程序93十三、图纸资料控制程序109GFP5-3-F5.2118十四、外来文件控制程序119十五、计算机软件及数据控制程序127GFP5-5-F3.2133十六、设计分承包方选择控制程序133十七、施工分承包方选择控制程序147十八、材料供应商控制程序168十九、材料(设备)选型清单确定程序181二十、材料采购过程控制程序192GFP6-5-F1.2198合同章使用审批表198GFP6-5-F2.3200工程材料采购范围200工程材料采购通知单201GFP6-5-F4.1203报价表203GFP6-5-F5.1204材料付款申请书204GFP6-5-F8.1207二十一、勘察分承包方选择控制程序208二十二、销售分承包方选择控制程序211二十三、租赁分承包方选择控制程序213二十四、材料标识程序215二十五、房屋及配套设施标识程序218二十六、项目总体计划控制程序224GFP9-1-F1.5230GFP9-1-F3.4234二十七、项目投资控制程序238GFP9-2-F4.2248GFP9-2-F5.2249二十八、施工前准备工作程序252GFP9-3-F5.1262二十九、浅基础、主体及装修工程施工监理程序263GFP9-5-F7.3279三十、给排水工程施工监理程序283三十一、电气工程施工监理程序288三十二、零星工程（土建）施工监理程序293三十三、销售策划工作程序306三十四、销售控制工作程序311GFP9-12-F8.4331GFP9-12-F11.2334GFP9-12-F19.3347三十五、租赁控制工作程序351三十六、勘察监理程序363三十七、预结算工作程序370三十八、材料（设备）检验及检验状态控制程序375四十、竣工验收程序381四十一、检验、测量和试验设备控制程序396GFP11-1- F1.2399四十二、不合格控制程序404不合格信息采集登记及调查核实表410四十三、纠正和预防措施控制程序411GFP14-1-F3.1419GFP14-1-F4.1421四十四、材料贮存搬运程序422四十五、项目移交及防护控制程序437四十六、质量记录控制程序448四十七、内部质量体系审核程序455四十八、员工培训程序467GFP18-1-F5.1478四十九、客户服务工作程序479五十、客户投诉处理程序486五十一、客户投诉处理程序493客户访问记录单500五十二、统计技术应用控制程序501一、管理评审程序1.目的用以保证管理层就质量体系是否满足质量方针及质量目标的要求,是否持续有效和适合当前的环境条件而按规定的时间间隔进行综合评价。2.适用范围适用于公司管理层对质量体系的评审。3.引用文件3.1 GFP14-1纠正与预防措施工作程序3.2 GFP5-1程序文件控制程序4.定义管理评审委员会：由总经理、管理者代表、副总经理、各部门负责人及总经理提名的其他人员组成。5.职责5.1 总经理负责组织管理评审委员会，并负责评审质量体系。5.2 管理评审委员会的职能是协助总经理评审质量体系。5.3 管理者代表负责召集并主持评审会议，向总经理报告质量体系的实施情况，并监督管理评审会议决定的实施。5.4 ISO9000工作组组长负责拟定管理评审会议纪要。6.资格和培训执行本程序无需特别培训及资格。7.程序7.1 管理评审会议每1年的时间间隔内至少举行一次。每年由管理者代表在第一季度内提出会议计划报总经理审批。管理评审委员会组织结构发生重大变动,或应委员会成员的要求,由总经理决定,可随时召开评审会议。7.2 由管理者代表召集管理评审会议,并须在会议前一周拟定评审会议计划,交总经理审批后，发给管理评审委员会各成员。评审会议计划应说明评审目的、时间、地点、参加人员、评审内容等项。7.3 评审内容应包括,但不限于:a) 上次管理评审会议后实施的纠正与预防措施总结； b) 根据客户投诉总结评价实际质量状况与顾客要求的符合性；c) 组织结构、人员和资源是否适合；d) 供应商评估总结；e) 内部与外部质量审核结果；f) 潜在的不合格及相应的预防措施；g) 依据内、外部质量审核结果、质量目标要求评价质量体系的有效性；h) 对质量方针进行评价；i) 如有必要,关于修改现行质量体系的建议。7.4 在评审时,对经常发生问题之处,应予特别注意,以利于发现系统性问题。7.5 如需采取纠正与预防措施,应按GPP14-1纠正与预防措施工作程序进行。7.6 管理者代表按评审会议决定并按GPP5-1程序文件控制程序的要求对质量体系文件进行修改，监督修改的质量体系文件的及时实施，并对其有效性进行评价。7.7 ISO9000工作组组长须在评审会议后拟出管理评审会议纪要,并分发给评审委员会成员。7.8 如有委员会成员缺席,委员会可在总经理、管理者代表及至少三分之二部门负责人出席的条件下召开。8.记录8.1管理评审会议纪要由ISO9000工作组组长保存二年后交公司档案员永久保存。9.附件无。二、质量计划编制程序1.目的指导项目质量计划的编制、修改和控制，使项目质量计划达到公司要求。2.适用范围本程序适用于不编制专门的质量计划工程质量就不能有效保证的项目。3.引用文件3.1 GFP9-1项目总体计划控制程序3.2 GFP14-1纠正与预防措施控制程序4.定义4.1控制性进度计划：见GFP9-1项目总体计划控制程序。5.职责5.1主管副总经理负责质量计划的审批与发布。5.2总师室主任负责组织质量计划的编制、执行过程中的检查监督、计划控制与协调工作。5.3项目开发部、工程部、销售部和建材供应部部门负责人协助总师室主任编制质量计划，负责与本部门有关部分的执行与内部控制工作，并配合总师室主任的协调。6.资格或培训无。7.程序7.1编制7.1.1以下场合可考虑编制质量计划以新的组织形式开发的项目，工程项目有特别质量要求,或工期有特别要求时，工程项目施工难度大,或项目规模超过公司以往所建项目时，主管副总经理认为必要的其它情况。7.1.2质量计划的编制时间总经理批准项目策划报告，项目正式立项后，主管副总经理下达书面指令，由总师室主任组织编制质量计划，一个月内编制完成。7.1.3质量计划内容质量计划至少应包括下列内容：(1)项目目的及适用范围；(2)项目组织结构及人员职责；(3)相关文件；(4)质量目标；(5)文件控制；(6)项目控制性进度计划；(7)质量控制；(8)检验计划；(9)人员培训；(10)安全、环境要求；(11)施工条件要求；(12)质量记录。7.1.4编制程序7.1.4.1公司总经理批准项目策划报告后，主管副总经理以工作传签单（见GFP11-1-F3）书面指令总师室主任开始组织编制项目质量计划。7.1.4.2总师室主任接到工作传签单后，立即组织工程部和建材供应部部门负责人制订本部门工作计划。总师室主任应根据项目特点及公司要求，提出项目质量计划总体进度及质量要求，用书面通知形式向各部门分派质量计划编制任务。7.1.4.3上述部门负责人接到通知后，组织编制本部门质量计划，并于两周内把计划提交总师室主任。7.1.4.4总师室主任负责计划编制过程中的协调工作。在计划编制过程中，上述部门人员提出的疑问，总师室主任应及时作出解释；对于部门间的争议，总师室主任应做好协调工作。7.1.4.5总师室主任负责汇集上述三部门质量计划，制订统一的项目质量计划，项目质量计划的内容至少应包括7.1.3条所列条款。对不符合要求或者根据情况需要重新修订的部门质量计划，要求该部门负责人重新修订。部门间计划出现不协调或相互冲突时，总师室主任负责协调好冲突部门共同解决。7.1.4.6总师室主任认为无法协调的部门间分歧，可提交主管副总经理裁决。7.1.4.7总师室主任完成项目质量计划初稿后，及时呈交主管副总经理审批。7.1.4.8主管副总经理对质量计划初稿有意见的，批示总师室主任进行修改，直至认可后，签署颁发到各部门，作为正式的项目质量计划付诸实施。7.2实施7.2.1质量计划正式颁发之后，各部门应组织培训学习，并在日常工作中认真贯彻。7.2.2除了客观、不可抗力因素的影响，已明确的质量计划都按时、保质完成。7.2.3质量计划的具体实施步骤按相应的程序文件或工作文件执行。7.3检查监督与控制7.3.1各部门负责人每月对质量计划中与本部门有关部分的执行情况进行总结并向总师室提交总结报告；发现不合格现象/倾向时，按GFP14-1纠正与预防控制程序处理。7.3.2总师室主任负责对各部门质量计划执行情况进行不定期检查，发现不合格现象/倾向时应告知该部门负责人并按GFP14-1纠正与预防控制程序进行处理。7.4质量计划的修订总师室主任在下列情况下应修订项目质量计划：(1)项目目标发生重大变化（如投资策略更改、项目目标发生变化等）；(2)发生重大质量责任事故；(3) 主管副总经理认为必须重新修订质量计划。质量计划的修订程序按7.1.4进行。7.5其它质量计划除了针对项目的质量计划外，总师室主任、项目开发部、工程部、销售部及建材供应部各部门负责人在完成一项合同或工作时，认为有必要的情况下可编制子项质量计划并按其实施，但不得与现有的项目质量计划或现行有效的质量保证体系文件相冲突。8.记录各部门每月向总师室提交的质量计划执行情况的总结报告，由总师室兼职资料员保存至该项目完成后，交公司档案员保存二年。9.附件无。三、租赁合同评审程序1.目的使租赁合同能保证公司与客户双方的合法权益。2.适用范围适用于公司与客户签订的物业租赁合同。3.引用文件无。4.定义无。5.职责5.1总经理负责审批租赁合同审批单（见GFP3-2-F1）。5.2主管副总负责审核租赁合同审批单。5.3市场部经理负责审核租赁合同审批单。5.4计划财务部经理负责审核租赁合同审批单。5.5市场部销售监控人员负责审核租赁合同审批单。5.6总经办法律顾问负责审核租赁合同审批单。6.资格和培训执行本程序无需特别的培训及资格。7. 程序7.1. 合同的形成7.1.1. 租赁合同分为固定格式租赁合同与临时拟订租赁合同两种。7.1.2. 租赁合同由市场部租售监控人员组织租赁代理公司人员起草。7.1.3. 合同应包括以下主要内容：a) 物业名称；b) 物业面积；c) 物业用途；d) 租赁期限；e) 租赁价格；f) 保证金；g) 付款方式；h) 双方责任和义务；7.2. 合同的评审与签定7.2.1. 固定合同的评审与签定7.2.1.1. 固定合同的评审由市场部租售监控人员填写租赁合同审批单，分别经市场部经理、法律顾问、计划财务部经理、主管副总审核，总经理审批后，交代理公司使用。7.2.1.2. 按照租赁代理合同规定的价格与客户签定固定格式的合同，经市场部租售监控人员审核后，可直接交总经办合同专用章管理人员盖章，并由财务监控人员在计算机中执行复核。7.2.1.3. 客户如申请折扣，填写租赁折扣申请单（见GFP3-2-F2），分别经市场部经理、主管副总审核，总经理审批后，叫代理公司执行。7.2.2. 临时拟订合同的评审与签定7.2.2.1. 临时拟订的合同由市场部租售监控人员、市场部经理进行初步审核。审核的内容包括：合同各条款以及双方履行合同的能力。7.2.2.2. 初审合格的合同由代理公司业务人员提交客户，客户对合同草案有任何修改意见，须重新进行初审。7.2.2.3. 客户完全同意合同草案时，代理公司业务人员与客户正式签定租赁合同，由市场部租售监控人员填写租赁合同审批单，分别经市场部经理、法律顾问、计划财务部经理、主管副总审核，总经理审批后，由总经办合同专用章管理人员盖章，并由财务监控人员在计算机中执行复核。7.3. 合同的变更7.3.1. 合同的变更以补充合同的形式确定。7.3.2. 补充合同的评审按7.2.2.17.2.2.3条执行。7.3.3. 3经双方签字盖章后的补充合同作为合同的附件由租赁监控人员保存。7.3.4. 对合同的任何变更，租赁监控人员均须及时通知有关部门。8.记录8.1租赁折扣申请单由租售监控人员保存1年，物业租赁合同及其附件和相应的租赁合同审批单由租赁监控人员保存至合同期满后，移交给公司档案室保存20年。9.附件9.1 GFP3-2-F1租赁合同审批单9.2 GFP3-2-F2租赁折扣申请单GFP3-2-F1.5金地（集团）股份有限公司租赁合同审批单客户名称物业名称合 同 号合同份数签订日期合同内容摘要 租赁业务人员： 日期：市场部经理 签名： 日期：法律顾问 签名： 日期：计划财务部经理 签名： 日期：主管副总 签名： 日期：总经理 签名： 日期：总经办合同章管理人员 签名： 日期：财务监控人员 签名： 日期：GFP3-2-F2.2租赁折扣申请单客户名称物业名称租赁价格租赁期限申请何种折扣经办人： 日期：市场部经理审核签名： 日期：主管副总意见签名： 日期：总经理意见签名： 日期：四、项目评估工作程序1.目的进行项目前期评估，提出项目经济性分析报告及可行性方案，供各级领导决策参考。2.适用范围本程序适用于公司新开发的地产项目，不包括公司在历史遗留用地上开发的项目。3.引用文件3.1 GFP4-2项目策划工作程序3.2 GFP4-7市场调研工作程序4. 定义4.1. 项目评估即对项目进行详细调查分析后，在现有市场情况下对项目做出能否可行的概要性结论。4.2. 评估师指国家认可的对某块土地的使用价值进行评估测算的专业人士。5. 职责5.1. 总经理负责审批项目可行性分析报告、购买土地协议或项目合作开发协议。5.2. 主管副总经理负责审核项目可行性分析报告、购买土地协议或项目合作开发协议。5.3. 项目开发部经理负责审批项目经济性分析报告，审核项目可行性分析报告、购买土地协议或项目合作开发协议。5.4. 项目评估人员负责完成项目经济性分析报告、项目可行性分析报告，提出购买土地协议或项目合作开发协议。6. 资格或培训6.1. 项目评估人员须从事房地产业二年以上工作经验及具有理工科大学学士或以上学历资格。6.2. 执行本程序的相关人员须经过本公司房地产政策、法规及基本营销策略的培训，合格后才能上岗。6.3. 项目评估人员须经过内部培训和外部深造，在2-5年内应取得建设部执业资格认证估价师资格。7. 程序7.1. 项目经济性分析报告项目评估人员根据公司的中长期发展计划，寻找土地储备，为公司中长期发展寻找土地或合作项目，收集、分析项目前期信息，对寻找到的土地或项目进行前期评估，完成项目经济性分析报告（见GFP4-1-F1），并填写项目经济性分析报告审批表（见GFP4-1-F2）交项目开发部经理审核、主管副总经理审批。7.2项目可行性分析7.2.1项目经济性分析报告经项目开发部经理审批后，为保护公司权益、回避风险、提高该项目的经济效益，评估人员提出科学合理的建议，完成项目可行性分析报告，此报告要求具备以下基本内容：a） 项目基本概况；b） 目标市场预测；c） 建设标准；d） 投资估算；e） 经济效益及社会效益分析等。7.2.2项目可行性分析报告经项目开发部经理审核后，如该部门经理认为必要，则委托工程部做该项目的规划设计方案，委托预决算室进行工程投资估算，再由项目评估人员修正、完善该项目的项目可行性分析报告。7.2.3修正完善后的项目可行性分析报告，由项目评估人员填写项目可行性分析报告审批表（见GFP4-1-F3），交项目开发部经理、主管副总经理审核后，再交总经理审批。7.2.4项目可行性分析报告经总经理审批后，由项目评估人员起草该项目购买土地协议或项目合作开发协议，上述协议经项目开发部经理审核后，提交主管副总经理审核、总经理审批。7.2.5项目可行性分析报告经总经理审批后，项目评估人员须向工程计划调度室提交该报告的复印件一份。8记录8.1项目经济性分析报告审批表及项目经济性分析报告、项目可行性分析报告审批表及项目可行性分析报告、购买土地协议、项目合作开发协议由项目评估人员交公司档案室永久保存。9附件9.1 GFP4-1-F1项目经济性分析报告9.2 GFP4-1-F2项目经济性分析报告审批表9.3 GFP4-1-F3项目可行性分析报告审批表GFP4-1-F1.5项目经济性分析报告项目基本情况土地面积容积率总建筑面积其中：住宅面积 商业面积 配套设施面积 其中：会所面积 幼儿园 物业管理用房 居委会 配套设施面积 可销售面积 车位数（个）单价总价一项目总收入（含剩余物业）其中：（1）销售收入住宅销售收入住宅销售率车位销售收入车位销售率商业销售收入商业销售率折现系数 （2）剩余物业总价值商业物业租金折现（年金折现法）剩余住宅物业价值（按售价70%折现）车位租金折现（年金折现法）二总成本1地价总额 其中：住宅地价商业地价配套设施地价转让地价2总建筑成本 设计费等项目前期费用建安成本地下车库建安成本会所设施装修成本3税费总额 营业税（5。05%） 土地增值费 销售费用（3%） 管理费用（2%） 财务费用 物业管理基金（建筑成本的2%）总利润（含剩余物业）销售利润率成本利润率实际最大投入投资利润率GFP4-1-F2.1项目经济性分析报告审批表项目名称项目概况经办人 签名： 日期：项目开发部经理审核 签名： 日期：主管副总经理审批 签名： 日期：GFP4-1-F3.1项目可行性报告审批表项目名称项目概况经办人 签名： 日期：项目开发部经理审核 签名： 日期：主管副总经理审核 签名： 日期：投控委审核 签名： 日期：总经理审批 签名： 日期：五、项目策划工作程序1.目的确定项目科学合理的定位，做好项目发展计划和营销策略建议，使项目营销全过程受控和适应市场能力增强，以达到回避市场风险，提高公司经济效益的目的。2.适用范围本程序适用于公司的房地产项目。3.引用文件3.1 GFP4-1项目评估工作程序3.2 GFP4-7市场调研工作程序4.定义4.1项目策划指对某个具体项目开发过程中遇到的物业类别、规格、客户市场、销售方式、建设管理、进度安排、资金流量、风险控制等做出科学合理的定位建议。4.2跨口项目策划小组指由公司总经理按照以下各专业：建筑、土建、经济、市场营销、法律、财税、环艺和广告策划等组建的对某个具体项目进行定位建议的工作组，该工作组由项目策划组长负责。5.职责5. 1总经理负责组建跨口项目策划小组并委任组长；5.2主管副总经理审批项目策划工作计划；选定项目策划公司；5.3项目开发部经理负责协调实施项目策划工作计划；5.4项目策划组长负责拟定项目策划工作计划，并组织实施该计划；5.5项目策划小组成员负责各专业的分项工作。6.资格和培训6.1执行本程序的项目策划小组成员，如具备双学士或硕士学历资格，须从事房地产业一年以上；如只具备学士学历资格，则须从事房地产业三年以上。7.程序7.1公司组建项目策划小组完成项目策划报告 总经理认为有必要的情况下，组建跨口项目策划小组并委任组长。7.1.1项目策划组长拟定项目策划工作计划，经项目策划小组讨论通过，主管副总经理审批后，开始做项目策划报告。7.1.2项目策划依据包括：项目评估报告（见GFP4-1-F1）、项目可行性分析报告、市场预测及分析报告、区域市场调研报告、居住实态及客户需求调研报告、消费市场变化趋势分析报告等。7.1.3项目策划工作小组成员分析研究拟开发项目周边市场情况 项目策划工作小组成员重点研究该地区房地产市场的发展变化趋势，完成各专业调研报告，预测项目完成前后客户市场变化情况，并做敏感性分析：a)熟悉国家及该地区政策法规，分析政策法规变化的可能性以及对市场影响程度，了解该地区重点工程投资和城市建设规划、土地供给、项目批建、固定资产投资、原材料供给、价格，规划、勘察、设计、施工企业实力等情况。b)分析该地区经济发展规律与房地产业发展规律之间的关系，研究经济发展各个阶段对不同类型房地产的需求走势。c)分析客户需求的发展趋势。7.1.4项目策划小组应完成项目策划报告的内容参考以下7.1.4.17.1.4.7，对于具体项目内容可以有增减。7.1.4.1物业发展定位a)建筑类型定位b)建筑规模定位c)规划设计定位d)主要居住户型及建筑的面积分配定位e)室内外装修定位f)物业主要配套设施定位g)环境设计h)小区配套服务设施项目定位i)物业管理要求j)其他相关事项7.1.4.2客户市场定位a)目标客户的年龄b)目标客户的职业c)目标客户的人员组成d)目标客户的收入e)目标客户的消费观念f)目标客户的潜在需求7.1.4.3项目投资估算和建设计划控制a)时间安排进度控制b)费用安排、建筑面积、基础配套、小区配套费用估算和使用计划c)控制方法7.1.4.4风险和收益分析a)拟发展项目优势b)拟发展项目不足点c)拟发展项目风险分析d)拟发展项目不同风险下的收益分析e)回避风险、提高效益的建议7.1.4.5销售（租赁）策略a)销售和租赁效益比较b)销售（租赁）准备c)销售（租赁）渠道、方式以及应采取的相应策略d)销售（租赁）推广方式e)销售（租赁）时间安排f)销售（租赁）价格g)销售（租赁）进程控制h)销售（租赁）机构与人员安排7.1.4.6项目财务收益分析a)建筑成本，主要影响因素及敏感性分析b)盈亏平衡分析c)现金流量分析d)预现值e)内部收益率f)投资回收期g)投资回报率7.1.5项目策划报告的形成7.1.5.1策划报告经部门经理审核，主管副总经理审批。7.1.5.2项目策划报告第二阶段由地产口各相关部门讨论，要求在一周内将正式意见返回项目开发部。讨论、审核工作的分工如下：a)市场部负责7.1.4.2、7.1.4.5，参与7.1.4.3；b)工程部参与7.1.4.1、7.1.4.3；c)预决算部、总经办计划督办和计划财务部负责7.1.4.3、7.1.4.6；d)项目开发部和市场部共同负责7.1.4.1、7.1.4.4，参与7.1.4.3、7.1.4.6；7.1.5.3项目策划组长将项目策划报告根据地产口各相关部门意见修改后，交部门经理、主管副总经理审核，总经理审批。总经理认为有必要，可以组织相关部门领导讨论。经总经理批准后的项目策划报告分发到公司领导及地产口各部门，各部门负责人组织实施。7.2委托项目策划公司完成项目策划报告7.2.1项目策划组长拟定项目策划内容和要求，内容包括7.1.4全部条款及项目策划报告完成时间、深度要求等。7.2.2上条所列内容和要求经过项目开发部讨论通过，项目开发部经理审核、主管副总经理批准后，征求各相关部门意见，完善所提内容和要求。7.2.3项目策划组长联系项目策划公司，了解各公司实力和特长以及完成时间、所需费用等情况。7.2.4项目策划组长推荐其中较好的2-3家项目策划公司，由项目开发部经理审核后确定具体公司，报主管副总经理批准后，项目开发部经理与项目策划公司签订委托合同。7.2.5项目策划组长负责跟踪项目策划过程，监督项目策划公司按委托合同要求完成项目策划报告。7.2.6项目策划公司完成报告后，由主管副总经理主持召开公司领导及地产口各部门会议评审后，根据项目策划报告评审会议纪要提出修改方案。7.2.7项目策划公司修改后完成的项目策划报告，再经7.2.6的评审，达到委托合同要求即为验收合格，否则让项目策划公司继续修改完善，直至达到合同要求为止。7.2.8公司领导和相关部门讨论通过后的项目策划报告，经总经理批准后分发到公司领导及地产口各部门，各部门负责人组织实施。 7.3项目策划报告的实施情况跟踪及调整7.3.1项目策划小组须在项目实施期间跟踪项目策划报告的执行情况，分析偏差原因、提出调整建议，并向年度管理评审会议提交报告。7.3.2项目结束后，项目策划小组根据项目策划报告对比市场反映和实际成交情况，就产品概念、推广、服务等营销措施进行总结，并提交总结报告，作为以后开发工作的参考。8.记录8.1项目策划报告及项目策划报告评审会议纪要原件交公司档案室存档，永久保存。8.2各部门的项目策划报告及项目策划报告评审会议纪要由部门兼职资料员保存至该项目结束后销毁。9.附件无。六、项目立项及报批工作程序1. 目的保证项目立项及报批报建工作能够及时地适应和配合项目的开发建设和经营。2. 适用范围本程序适用于公司开发经营的房地产项目的立项和报批报建。3. 引用文件3.1深圳市规划国土局依法行政手册4. 定义无。5. 职责5.1总经理负责审批年度向计划局申报固定资产投资项目立项申请，审批公司工程项目立项审批表（见GFP4-5-F1）。5.2项目开发部经理负责公司对外项目立项及与国土局有关的报批报建的工作安排。5.3工程部设计副经理负责安排与消防局、人防办有关的消防、人防报批报建工作。5.4工程部给排水专业人员负责办理项目各阶段消防报建。5.5工程部建筑专业人员负责办理项目各阶段人防报建。5.6项目开发部报建人员负责：a) 项目立项· 申报固定资产投资计划表；· 申报前期项目立项申请；· 申报新建项目立项申请；· 申报续建项目立项申请。b)办理用地手续· 办理划小红线、出宗地图；· 办理测算地价、签定土地使用合同。c)办理建设用地规划许可证d) 各设计阶段的报批、报建· 办理方案报建审批；· 办理扩初设计方案审批；· 办理基础开工审批；· 办理施工图报建审批、办理建设工程许可证；· 办理建筑装修许可证。e) 办理投资许可证f) 办理房地产预售许可证g) 办理房屋竣工测量；h) 办理房屋规划竣工验收i) 办理房地产权初始登记j) 办理房地产权转移登记k) 办理竣工资料向档案馆的移交l) 办理房地产行业资质年审m)零星事项6. 资格或培训执行本程序不需特别的资格和培训。7. 程序7.1. 项目立项7.1.1. 每年年末项目开发部报建员在接到区计划统计局关于编报*年度固定资产投资计划的通知后，根据公司开发计划，填报下一年度的固定资产投资项目计划表交部门经理审核，总经理审批后，报区计划统计局备案。7.1.2. 对当年新建项目，其项目可行性报告获公司批准后，项目策划人员书面通知项目开发部报建员，项目开发部报建员根据年度开发进度，向有关政府审批单位申报立项申请，并填报计划立项申请表，审批过程同7.1.1。7.1.2.1. 对尚未具备开工建设条件而又必须进行筹备工作的建设项目，由项目开发部经理安排报建员向区统计局申报前期工作项目计划。7.1.2.2. 项目在完成前期准备工作后项目开发部报建员向区统计局申报年度建设计划。7.1.2.3. 凡申报年度建设计划的项目，在当年未完成所有投资的，下一年度项目开发部报建员向区统计局申报续建立项。7.1.3. 项目开发部报建员跟踪办理项目立项，并获得计划立项批文。并将此项工作记录于项目立项及报建工作记录表。7.2. 项目报批报建7.2.1. 划红线项目开发部报建员依据深圳市规划国土局依法行政手册(以下简称手册)，准备申请报告及申请用地位置图等，交部门经理审批后，向市规划国土局福田分局(以下简称分局)申报，并交福田分局测绘队制作宗地图，自留以备签定土地使用权出让合同书时用。7.2.2. 申请规划设计要点 办理划定小红线后，项目开发部报建人员根据用地规划设计方案，草拟申请提规划设计要点报告，经部门经理审批后，报分局规划科，办理建设用地规划许可证。7.2.3. 地价交纳、签定土地使用合同项目开发部报建员根据分局付款通知在15个工作日内交付地价款，办理签定土地使用权出让合同书手续。7.2.4. 设计方案报建 项目开发部报建员准备申请书、土地使用权出让合同书、建设用地规划许可证及设计方案等，交部门经理审批后，报分局建管科，并在25个工作日内领取设计方案审查意见书，复印件交由工程部项目设计负责人据此作下一步设计工作。7.2.5. 设计方案消防报建 工程部设备专业负责人(设计阶段)准备申请书及设计方案等，交工程部设计副经理审批后，报深圳市消防局，并在8个工作日内领取设计方案消防审查意见书，复印件交由项目设计负责人作下一步设计工作。7.2.6. 设计方案民防报建 工程部建筑专业负责人准备申请书及设计方案等，交工程部设计副经理审批后，报市民防办，并领取民防工程建设审查意见书，复印件交由项目设计负责人作下一步设计工作。7.2.7. 初步设计消防报建。程序见7.2.5。7.2.8. 初步设计民防报建。程序见7.2.6。7.2.9. 初步设计报建 项目开发部报建员准备设计方案审查意见书、初步设计消防审查意见书、初步设计民防审查意见书及初步设计图纸等报分局建管科，并在25个工作日内领取初步设计审查意见书，复印件交由工程部项目设计负责人作施工图设计工作或修改初步设计。7.2.10. 基础工程提前开工报建 项目开发部报建员准备申请书、土地合同、扩初设计审查意见书、扩初设计消防审查意见书及基础部分施工图等，交部门经理审批后，报分局建管科，并在15个工作日内领取建筑工程基础提前开工许可证。7.2.11. 施工图消防报建 工程部设备专业负责人（设计阶段）准备申请书及施工图等，交工程部设计副经理审批后，报市消防局，并在17个工作日内领取施工图消防审查意见书。7.2.12. 施