浙江吉利汽车有限公司员工激励机制研究.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 浙江吉利汽车有限公司员工激励机制研究 摘要一个公司的成功与失败，人的管理是非常重要的，人是贯穿公司的每一个部分可以说是公司的灵魂，所以说，人力资源对公司来说非常重要，一个公司要是把人力资源管理做得非常好，。一个公司要做到能够留得住人才，能够发现人才，能够培养出人才，能够合理的利用人才，能够让各种人才尽其所能那么可以说这是一个非常成功的公司，即使现在没有不成功也向成功迈进。本文从浙江吉利汽车有限公司的人员激励现状出发，通过对浙江吉利汽车有限公司现行员工激励机制的调研，综合运用内容型激励理论和过程型激励理论，深入分析了浙江吉利汽车有限公司激励机制存在的问题和现实需求，有针对性地建立了该公司有效激励机制的基本模式，设计适应浙江吉利汽车有限公司的职业生涯管理、物质激励措施、非物质激励措施、激励考核机制和约束机制，并提出相应的激励机制运行的保障措施。为充分调动员工爱岗敬业、奉献企业的积极性和为组织贡献聪明才智的热情，以及顺利实现浙江吉利汽车有限公司战略目标提供了人力资源动力和机制保障；同时给其他吉利汽车公司激励机制的建立提供了一点有益的参考。关键词：管理 人力资源 激励机制AbstractA company's success and failure, people management is very important, people throughout the company every part can be said to be the soul of the company, so to say, human resource is very important to the company, a company if the human resources management is doing very well,. A company should do to retain talent, to discover talents, to cultivate talents, to reasonable use talented person, can make all sorts of talents as far as they can so it can be said that this is a very successful company, even though no success to success. This article from the Zhejiang Geely Automobile Company Limited incentive situation, through to the Zhejiang Geely Automobile Company Limited existing staff incentive mechanism research, comprehensive use of content-based incentive theory and process theory of motivation, in-depth analysis of Zhejiang Geely Automobile Company Limited incentive problems and actual demand, to establish the company effective incentive mechanism basic mode, design adapted to Zhejiang Geely Automobile Limited company 's occupation career management, material incentives, non-material incentives, prompting mechanism and restraint mechanism, and proposes the corresponding incentive mechanism the safeguard measure that run. In order to fully mobilize the staff dedication, devotion to the enthusiasm of enterprises and organizations contribute to one's ability and cleverness enthusiasm, as well as the successful implementation of Zhejiang Geely Automobile Limited company strategic objectives to provide human resources motivation and mechanism security; at the same time to other Geely Automobile Company the establishment of incentive mechanism provides a useful point of reference.Keywords: culture management mode of enterprise culture in Shandong, xingan limited目 录摘要IAbstractII第一章 引言11.1研究背景11.2研究目的11.3研究思路与方法1第二章 相关理论综述32.1企业文化的涵义32.2企业文化的内容32.2.1企业文化的要素32.3有关企业文化理论的新发展52.3.1企业文化是企业价值的重要组成部分52.3.2企业文化创造提升企业价值6第三章 山东兴安动物药业有限责任公司简介83.1山东兴安动物药业有限公司概况83.2山东兴安动物药业有限公司经营现状83.3兴安动物药业有限公司企业文化的发展现状9第四章 兴安动物药业企业文化建设中存在的问题及原因分析104.1山东兴安动物药业企业文化建设中存在的主要问题104.1.1忽视了企业文化的创新和个性化104.1.2公司企业文化建设局限于表面形式114.1.3企业比较热衷于物资层的建设114.2兴安动物药业企业文化建设中存在问题的原因分析114.2.1公司高层还没有意识到企业文化建设的重要性114.2.2过于注重企业文化的形式而忽略其内涵建设124.2.3企业文化与公司的未来发展战略13第五章 兴安动物药业解决企业文化建设的对策建议155.1应该发挥企业家在企业文化建设中的核心作用155.1.1企业家要充分认识到企业文化重要性155.1.2企业家要利用各种方式传播和推行企业文化155.1.3企业家要不断提高自身素质155.1.4企业家要积极运用企业文化发展企业155.2企业文化建设中应该发挥员工参与的积极性165.2.1让员工参与企业文化建设165.2.2企业文化应该与员工的日常工作结合起来165.2.3企业应该对所倡导的文化形成制度上的保障175.3企业文化建设要体现人的价值175.3.1让员工凝聚共同的愿景目标175.3.2沟通渠道建设185.4企业文化建设应与公司未来的发展战略紧密结合起来18第六章 结束语20参考文献21致谢22第一章 引言2.2.1企业文化的要素1.1员工激励问题的提出近两年来，随着吉利汽车公司重组改制、结构调整、业务整合，技术装备水平不断提高，生产规模不断扩大，使公司人力资源开发管理正在经历一个新的挑战，员工绩效低下、执行力不强、人才流失现象时有发生。公司管理中一些深层次的矛盾逐步显现，人力资源管理体制不健全的问题表现突出，如不相应地推进科学管理，重视激励机制的建设，充分发掘人的积极因素，培养高素质的员工队伍，公司的快速发展将受到严重束缚。如何才能够抓住机遇，因势利导，通过建立有效的员工激励机制，为公司的长远发展提供不竭动力，提升吉利汽车公司的创新能力，越来越得到吉利汽车公司的高度重视。本论文就是基于对这一问题的分析，通过研究浙江吉利汽车有限公司在激励机制方面存在的问题，结合目前的现实需求，运用人力资源激励的基本理论，探索建立适合浙江吉利汽车有限公司的有效激励机制，提高公司的绩效管理水平，为吉利汽车公司的持续快速发展提供动力，促进吉利汽车公司的安全、快速、健康发展；同时能给其他石化企业激励机制的建立提供一点有益的参考。1.2浙江吉利汽车有限公司建立激励机制的意义美国哈佛大学心理学家一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80。这意味着只要员工受到充分的激励，组织的整体绩效就可以提高四倍。中国科学院一位专家的研究报告指出，中国人的实际能力平均得分只有6.98分，而世界上很多国家人的实际能力的平均得分都在25分至45分之间。此中原因就在于虽然中国人的潜能很大，但显能却很小，这是极为可惜的事情。因此，通过激励，使人的潜能变成显能，进一步变成效能，意义很大。对于浙江吉利汽车有限公司来说，科学激励的意义体现在以下几方面：1.2.1提高企业凝聚力群体组织的产生使管理成为一种需要。在现代企业组织中，企业的凝聚力是组织管理的重要内容和目标，好的激励措施能够充分调动员工的工作积极性和主动性，营造良好的工作氛围，促进员工之间的工作协调与配合，大家为了实现公司的总体目标共同努力工作，从而增强浙江吉利汽车有限公司的企业凝聚力口。1.2.2吸引并留住优秀人才浙江吉利汽车有限公司的发展是在激烈的市场竞争中实现的，而其基础在于吉利汽车公司人才队伍的稳定。所以，领导者要善于采用有效的激励手段，营造公司的良好气氛，提供员工发展的机会，吸引并留住公司所需的人才。在许多西方发达国家的企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业总是通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来激励员工为老板和公司服务，并吸引企业所需要的人才加盟。1.2.3有效地协调企业目标和个人目标在实际工作中，个人目标与组织目标之间既有矛盾冲突的一面，也有其一致的一面。浙江吉利汽车有限公司只有通过一些激励措施才能把员工个人目标与组织目标合二为一，例如通过激励组织所期望的行为来协调组织与个人的目标。同时，对于与组织目标不一致的个体目标也应区别对待。凡不会对组织目标造成危害的个人目标，组织不仅应承认其合理性，甚至在可能的情况下还应支持与帮助个人去实现其目标，以此来激发员工对组织的归属感及工作的积极性，有效的激励所激发出来的员工积极性有助于组织目标的实现。1.2.4促进并形成良好的企业文化良好的企业文化是浙江吉利汽车有限公司生存与发展的基础，而良好的企业文化的培育离不开正反两方面的强化。比如，有许多人认为，“服务制胜的时代己经到来，树立服务意识成为许多公司企业文化建设的目标。而交替运用奖惩手段，可以有力地促进浙江吉利汽车有限公司追求良好服务这种群体价值观的形成。第2章 激励理论概述2.1 激励的涵义2.1.1激励的内涵激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度的开发其内在潜力去实现组织目标的过程。心理学研究表明，需要是人的行为的起点。所谓“需要，是人体内部的一种匾乏状态，所谓的匾乏可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在内部产生驱动力的行为。这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。环境中，目标表现为一种刺激或工资、奖金以及各种物质报酬等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。要想成功的激励员工，仅了解员工的需要还是不够的，还必须提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的积极性和组织的目标挂起钩来。激励过程的基本模式可以从多个方面来表示，但激励模式的研究大多以需要理论为基础，认为人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为的。激励的基本模式如图2.1所示：根据图2.1可知，需要、动机、行为、目标之间的关系是一种引发性、循环性和反馈性的关系。所谓引发性，即不满足产生需要，需要产生动机，动机导向行为，行为实现目标，需要行为满足。由此可知，人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。一般情况下，当人产生某种需要时总会伴随着一种不安或心理紧张的状态，但在找到了满足某种需要特定目标时，这种紧张的心理状态就会转化为动机，推动人去从事某种活动，实现目标，满足需要。然而，旧的需要满足了，新的需要又会产生，这是一个不断往复循环的过程，使人不断向新的目标奋进的进程，这就是循环性。所谓反馈性，就是在行为过程中要将每一步行动结果予以反馈，以校正原来的需要是否实际，动机是否合理，行为是否有效。2.1.2需要、动机、行为、目标之间的关系（1）需要与动机之间的区别。有不少人把需要和动机混为一谈，有的甚至说需要就是动机，这是不正确的。需要与动机既有相似的含义，又有严格的区别。需要是一种心理上的欠缺感和需求感，而动机则是一种深化了的需要，它具有对行为的某种程度的规定性和导向性。因此，需要是人的积极性的基础和源泉，动机则是人去行动的直接原因。（2）动机和目的之间的关系。一方面表现在相同目的的不同动机上。如两位员工的目的都是为了掌握同一技术，但其中一位的动机在于更好地做好工作，取得更大的工作成绩：另一位则在把它当作晋职提薪的资本。另一方面，还表现在相同动机的不同目的上，即出于同样的动机而去达到不同的目的。如两个人都产生了积蓄金钱的动机，但一位积蓄的目的在于购买一台电视机，一位则在于盖几间新房子。因此，目的是人们行为所要达到的结果，动机则是推动人去达到目的的心理活动，两者缺一不可。（3）“动力”与“能力”，“努力”、“动力”与“能力”之间的关系。吉利汽车公司员工努力干好本职工作的“动力”是良好的吉利汽车公司内部工作氛围。如果吉利汽车公司内部激励机制完备，而且较好地激发了员工自觉自愿、自动自发地为吉利汽车公司工作时，激励便成为员工真正的“动力。有激励的动力前提，就会有努力的现实表现。另外“动力”会促进“能力”的提升，没有动力，有能力的人也不会去展现全部的能力，工作的绩效就会大打折扣。因此，员工激励中如何处理好“动力”与“努力”，“动力”与“能力”的关系，将在一定程度上影响激励的效果。2.2影响激励效果的因素2.2.1 激励对象的需求层次行为科学的“需求层次理论” 告诉我们，人类一般有生理、安全、社交、被尊重和自我实现这五个由低层到高层的需求层次。当然实施激励措施时，不是从低层到高层依次满足的过程中， 而应当是因人因时因事而宜的过程。另外，人的需求有多种，只满足一种是远远不够的，管理者的责任是在政策和条件许可的情况下，运用有效的方法满足职工多方面的需求， 达到最大限度地调动积极性的目的。2.2.2 激励度量要使激励措施行之有效，激励的度量也是一个重要因素。实施一项激励措施前，要慎重考虑是否适度，实施未有前例的激励措施时，更要认真确定度量， 以免给以后的工作增加难度。激励适度与否， 取决于激励的量、时间、地点、方式、涉及面大小以及这些人在企业中的地位等因素的影响。衡量适度与否的标准是被激励之后职工的表现和同类职工的表现及赞同程度。2.2.3 激励时机首先激励要因人而异。在制订和实施激励政策时，要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后制订相应的激励政策帮助员工满足这些需求。其次要适度激励。奖励是否适度直接会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过度会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，不思进取；奖励不足会造成优秀员工跳槽，或者使员工产生不被重视的感觉。总之适度激励，才能起到真正的作用。再次要考虑激励的公平性和公正性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。第3章 浙江吉利汽车有限公司简介3.1公司介绍吉利汽车控股有限公司（Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175），是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。3.2浙江吉利汽车有限公司激励机制现状分析3.2.1人力资源状况现有人力资源总量及分布情况.浙江吉利汽车有限公司现有在册员工总数38972人，其中：管理人员4194人、专业技术人员5025人、操作服务人员29753人。在全体员工中，男性员工占63，女性员工占37。管理人员、专业技术人员、操作人员中男性、女性所占比例如图2.2所示。（2）年龄结构公司员工平均年龄38岁，分布见表2.2和图2.3。表2.2图2.3（3）学历结构管理人员学历结构：博士研究生占0.29，硕士研究生占6.37，大学占50.12，大专占32.69，中专占7.65，高中占24，技校占0.48。专业技术人员学历结构：博士研究生占0.14，硕士研究生占6.21，大学占44.66，大专占33.67，中专占13.91，高中占1.09，技校占0.32。操作服务人员学历结构：大学占28.6，大专占13.63。中专占2.57，高中32.11，技校占23.59， 初中及以下占23.59。（4）职称、技能等级结构管理和专业技术人员职称结构管理和专业技术人员职称结构见表2.4和图2.5。 管理和专业技术人员职称结构管理人员职称结构：正高级占0.36，副高级占】7.1，中级占44.78助级占21.24，员级占42.9，未定级占12.23。专业技术人员职称结构：副高级占53.1，巾级占31.88，助级占47.76，员级占55，未定级占9.55。操作服务人员技能等级结构操作服务人员中，高级技师、技师和高级工有9681人占操作服务人员的32.54。根据以上资料我们可以看出，浙江吉利汽车有限公司人力资源的情况并不是十分合理，主要表现为以下几个方面：管理人员和专业技术人员比例较低，分别占10.76和12.89；员工平均年龄较大，2008年底己达38岁，25岁以下的仅有1002人，而40岁以上的达15878人，占40.74，人员稳定性相对较高；管理人员和专业技术人员的学历参差不齐，职称较低，其中管理人员中大专以下的占10.54，专业技术人员中大专以下的占15.32；从职称结构看，管理和专业技术人员中级以下职称的占到了51.42，与吉利汽车公司的发展形势不相适应。3.3现有激励机制基本情况目前浙江吉利汽车有限公司的员工激励基本上采用的是传统的以薪酬（工资）为主的激励方法。公司薪酬分配制度经历了一系列改革，但无论是等级工资制，还是岗位技能工资制，都是在长期计划经济体制下形成的内部分配关系，与市场机制脱节，不能有效地发挥激励作用，难以真正吸引和留住人才，没有形成与市场经济发展相适应的吉利汽车公司内部激励机制和竞争机制。各种深层次矛盾和问题越来越集中地在不合理的薪酬制度上表现出来，成为影响吉利汽车公司改革和发展的主要障碍。如果不适时地加以解决，己经取得的成果就难以巩固，吉利汽车公司深化改革也无法进行下去。2003年末，公司启动了薪酬制度改革，构建了新的薪酬体系并开始了试运行，2006年下半年又进行了一次调整。新的薪酬体系虽然在分配制度方面有较大的突破，试运行以来也取得了一定的成效。但存在的问题仍然比较突出，尤其是基本工资制度落后于吉利汽车公司的变化和发展，不能合理地体现各类人员的工资关系，工资结构性矛盾突出，激励作用不够理想。3.3.1工资激励自2003年薪酬改革之后，公司实行岗位等级工资制。管理和专业技术岗位人员实行岗位等级工资制度。管理岗位设7个岗级，专业技术人员设5个岗级。每岗级均设8档岗位工资标准。操作服务岗位设11个岗技，每个岗技设16个档位。具体见下表（2）补充工资分配制度协议工资制对公司需要的紧缺人才或易替代岗位人员、博士研究生、硕士研究生，经公司审批后，实行用人单位与员工本人双方协商，参照劳动力市场价位，以合同形式予以明确的薪酬分配制度月薪制。大中专毕业生、技校生、学徒工，在见习期间内，执行月薪工资制 （3）奖金实行业绩考核奖。根据吉利汽车公司效益及本人工作业绩考核发放业绩奖，按吉利汽车公司经济责任制考核实施方案执行。设立总经理和厂长奖励基金、单项工作奖励。（4）津补贴工龄津贴。连续工龄1-5年的，每月标准为元；连续工龄615年的，每月标准为8元；连续工龄15年以上的，每月标准为12元。上岗津贴。两级机关的人员不享受上岗津贴，生产一线按车间（装置）划分为三个类别，按类别分四个等级。见表2.10：技术专家岗位津贴。对聘任在中国石油集团公司高级技术专家岗位上的人员，每月津贴标准为5000元；对聘任公司技术专家岗位上的人员，一级专家每月津贴标准为3000元，二级专家每月津贴标准为2000元；对聘任分厂级技术专家的人员，每月津贴标准为1000元。第4章 浙江吉利汽车有限公司员工激励存在的问题及原因分析4.1影响激励的内外在性因素分析4.1.1内在性因素（1）过程导向的内在性需要，这种需要可单纯从工作活动的过程中得到满足，例如：由于活动有趣而得到快感，以及工作具有挑战性而感到因有机会展示自己的聪明才智，发挥个人潜能和因自己得到锻炼与提高所产生的兴奋与愉悦等。反之，工作单调乏味，过分简单，感觉大材小用，英雄无用武之地，会因此感到沮丧和不满。这种内在性需要只关心工作过程，不关心结果，即使工作任务未能完成，也不影响其对工作活动的兴趣，是“只事耕耘，不问收获型的。（2）结果导向的内在性需要。指因工作取得积极成果，从而体验到某种成就感、贡献感与自豪感的追求。现实生活中，人们往往只注意外在性资源的利用，而忽视创造条件使内在性资源的激励作用充分发挥，其实后者不但是强有力的，而且是低成本甚至是无成本的。（3）从主观方面分析，主要是个人价值观、适当的抱负水平、良好的社会适应能力等因素。4.1.2外在性因素（1）物质性需要，如工资、奖金、其他各种福利待遇等。（2）社会感情性需要，如上级和同事给予的信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可、赏识等较抽象、较精神性的需要。外在性激励是源于外在性资源（不论是物质性的还是社会感情性的）所产生的牵引力。（3）从客观方面分析，主要是工作环境、群体环境和社会环境三种因素。4.2.3浙江吉利汽车有限公司激励问题分析浙江吉利汽车有限公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司忠诚。但是公司的激励方法却不奏效，造成这种情形的原因有：（1）认为激励就是奖励。这是吉利汽车公司中普遍存在的一个误区。我们认识到，有时，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。吉利汽车公司的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是公司所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大，多用奖励，辅以惩罚。（2）激励过程中缺乏沟通。我们往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，吉利汽车公司员工就处于一个封闭的环境中，不会有较高积极性的。（3）激励措施的无差别化。吉利汽车公司实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，认为激励是一项日常性工作，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要，同样的激励手段不可能满足所有人的需要。4.3激励机制诊断分析物质激励和精神激励的问题及成因分析4.3.1问题在浙江吉利汽车有限公司现有的激励制度中，既有物质激励，也有精神激励，但却没有达到预期的激励效果，员工并不满意，员工的积极性并不高。4.3.2成因分析浙江吉利汽车有限公司的物质激励与精神激励双重不足，没有认真考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于达到激励效果。4.4绩效考核机制的问题及成因分析4.4.1浙江吉利汽车有限公司存在的问题随着浙江吉利汽车有限公司的快速发展，原有的管理体系越来越与吉利汽车公司的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点之一。虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例达到40左右，但是员工仍然不满意，员工感到公司付薪不公平。这些问题已经影响到了工作效率和员工的积极性，具体问题有：公司没有对内部职位进行科学的评价，缺乏公平付薪的基础，当然无法公平地确定不同职位之间薪资水平的差异。工资档次拉开幅度不够大，即不能激励先进，留住核心员工，也不能鞭策后进。奖金太高且过于普遍，没有起到应有的激励作用，变成了保健因素。4.4.2成因分析浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系现状分析。重组改制以来，浙江吉利汽车有限公司绩效管理体系经过持续改进和不断完善，为促进公司经营业绩提升和员工绩效水平提高发挥了积极的作用，业绩考核已经成为公司层层传递经营目标、逐级落实工作任务的管理手段之一，已经形成了一套以财务和经济技术指标为主的关键业绩指标考核体系，考核结果与薪酬挂钩，初步形成了严格考核刚性兑现的薪酬激励机制。然而，这种以关键业绩指标为主要内容的业绩考核体系与公司战略的相关性不够紧密，与公司的发展越来越不相适应。主要表现在：一是对绩效管理的认识不到位，将绩效考核等同为绩效管理，绩效管理沟通反馈、持续改进的作用没能充分发挥出来；二是绩效指标体系不够完善，考核重点放在财务和内部运营等短期目标，对关系公司持续发展的长期目标的考核重视不够；三是考核者与被考核者关系错位，存在自己考核自己的现象，对职能部门提供的数据信息缺乏有效的监督机制。4.5激励方式的问题及成因分析4.5.1问题浙江吉利汽车有限公司以一些方式实施了一些激励措施，比如发奖金、评先进等等，但是并没有充分调动员工的工作积极性，包括管理层在内，普遍感觉干劲不足。4.5.2成因分析（1）激励方式单一浙江吉利汽车有限公司管理层基本上是工资加奖金，年终没有一次性奖励；在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，还没有被采用和认可。单一的激励方式限制了管理层作用的全面发挥，为优秀员工的跳槽埋下了隐患。（2）激励手段和方式缺乏有效性一方面管理层强调业绩考核要严格兑现，但是，由于员工素质和量化打分方法本身的缺陷，以及传统心理的影响，使得员工之间的关系、上下级关系出现微妙的变化，人人自危，员工之间失去了应有的信任，无端的猜疑等心理现象由此出现，破坏了原有的协调关系，影响了员工工作积极性的发挥。另一方面是先进轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。公司在激励过程中往往难以做到以真正标准来衡量，特别在基层一线，评先选优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。（3）激励和约束不对等根据调查显示，在浙江吉利汽车有限公司员工奖惩暂行规定中的37条细则中有29条是惩罚性的，只有8条是奖励性的，其他的专项考核细则同样如此。过度强调约束（惩罚）而忽略奖励（激励），带来的直接后果就是员工的“不求有功、但求无过”的心理现象和老好人现象的出现，使得员工的积极性处于一种抑制之中。4.6激励制度实施的问题及成因分析4.6.1问题浙江吉利汽车有限公司在管理措施的实施过程中过于注重物质激励，而忽视精神激励和互动的机制，不利于团队精神的凝聚和员工队伍的建设。重视激励的短期作用、忽视激励的长期作用。4.6.2成因分析（1）任何一项管理制度或管理措施的实施必须要通过合理的激励机制来调动大家参与的积极性和主动性，这是决定一项措施能否执行到位的必要条件，而不是充分条件。如果任何一项工作都要靠物质激励来解决，久而久之就会影响员工的价值观念和工作观念，影响团队的整体作战能力和士气，最终导致队伍作风的涣散和执行能力的下降。在生产实践过程中，各项管理制度或措施的实施正是历练队伍，塑造员工价值走向的过程，我们必须要把握正确的舆论和价值观，把握精神与物质激励之间的平衡。吉利汽车公司当前，一是在制度的执行过程中缺乏必要的宣传，缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力。二是缺乏合理的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。三是中、高级管理层内部沟通、协调不够，高层的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，执行渠道不够畅通，使得高层管理者疲于应付公司日常事务，担心管理措施的实施情况，而基层又往往出现了急功近利的思想和行为，直接影响到了干部的工作作风和精神状态。（2）对管理者的激励制度是短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到吉利汽车公司的长期发展，许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害吉利汽车公司的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管吉利汽车公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。第5章 浙江吉利汽车有限公司激励机制设计5.1激励机制设计目标根据浙江吉利汽车有限公司自身的发展和员工的不同层次需求，立足于“尊重人的价值，实现人的愿望，满足人的要求，促进人的发展出发点，围绕“做好做强、做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业的企业战略目标，建立起“尊重人、关心人、激励人、发展人的以人为本的管理模式，形成客观的绩效考核体系、良好的职业生涯管理体系、科学的物质激励体系、合理的非物质激励体系和有效的约束机制，用激励机制保障员工利益和价值的实现，影响、引导和激励员工为浙江吉利汽车有限公司的发展努力奋斗。5.2激励机制总体模式设计5.2.1激励机制遵循的原则（1）个人目标与组织目标相结合毋庸置疑，作为个体的员工是有需要和目标的。如果把浙江吉利汽车有限公司比作一个人的话，公司也有其需要，有需要就会产生动机，采取行动以实现组织的目标。公司与个人目标的统一，对于二者都有着积极的意义。否则，公司与个人目标形同陌路，必将相互制约，结果两者都不能获得最大的满足。（2）物质激励与精神激励相结合浙江吉利汽车有限公司员工存在着物质需要与精神需要，相应地，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和员工素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、精神激励上去。迷信物质激励则会导致拜金主义，迷信精神激励又会导致唯意志论或精神万能论，事实证明二者都是片面的、有害的。（3）合理性原则为了使激励真正做到公正、公平，在员工激励的实践过程中必须注意以下六个方面的问题：激励的措施要适度。激励程度须与被激励者的功过相当。激励要明确及公开。在激励的相关规定中，激励的程度、数量、方式方法要清晰明了。公开方式的激励恰好满足了员工确认其自身价值的成就感。激励要民主。不搞激励上的暗箱操作，采用民主集中式的激励方式。激励要注意时效性。激励及时的核心是一个“快字，古人提倡“赏不逾时，罚不迁列。正激励与负激励相结合。正、负激励如果把握正确，激励的效果非常明显。一般情况下二者必须结合起来做，而且要注意正、负激励的尺度，否则激励不当，反而弄巧成拙。按需要激励。要按照员工的不同需求特点和喜好，有针对性地给予激励，这样会起到事半功倍的效果。（4）坚持差异化和多样化原则当前，浙江吉利汽车有限公司必须适应经济形势变化，随时改变激励方式，这样才能确保激励的有效性。由于人的需求是多变的，当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力才能不断挖掘，使吉利汽车公司永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异，一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性和创造性、吸引人才、留住人才以及吉利汽车公司长远发展的目的。5.2.2总体构架结合浙江吉利汽车有限公司的现实情况，这里将各种激励因素整合起来，建立一个适合浙江吉利汽车有限公司的激励模型，主要包括：激励考核机制设计、物质激励措施构造、非物资激励措施构造三个部分。此模型以期望理论的“三种关系”作为基本构架。建立的浙江吉利汽车有限公司激励模型概括如下：（1）激励考核机制绩效考核的作用点也是“第一个关系成功的可能性”，浙江吉利汽车有限公司客观公正的绩效考核体系，可以有效地将个人努力和个人绩效之间的关系联系起来。（2）奖酬政策根据强化理论，如果员工的努力可以及时得到吉利汽车公司的鼓励和赞赏，那么良好的工作状态就能够保持和继续。因此，浙江吉利汽车有限公司是否通过各种奖酬体系对出色的工作绩效给予有效的强化（第二个关系奖励的可能性），在很大程度上将影响员工的工作动机。另外，这也是公平理论的作用点，员工通过投入与产出的公平性比较，判断自己的付出是否得到应有的回报，这种公平性判断无疑影响着员工的动机水平。（3）个人化激励根据需要层次理论和三重需要理论等，员工是否得到了自己想得到的期望、是否满足员工的主导需要（第三个关系吸引力）将影响员工的动机状况。所以，在采取激励措施时，吉利汽车公司应当首先分析员工的优势需要或主导需要，然后，尽可能地为他们量身制作激励方案，包括物质激励措施和非物资激励措施。概括地说，随着员工个人目标的满足，就会激励员工产生新的目标，并依照职业生涯设计为之努力，从而做出新的绩效，得到新的奖励，达到新的目标。如此循环往复，不断激励员工达到更高的目标，实现公司与员工的双赢。5