成本管理制度1.doc

翔龙地产翔龙房地产开发有限公司流程管理手册（管理类：成本管理分册）发布日期：签发人：成本管理制度编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人20130328目 录1总则.12项目目标成本确定.13项目实施过程成本管理.14相关作业操作流程与指引文件.34.1项目成本确定指引. .44.2目标成本编制工作责任定. . . .104.3工程造价确定指引. . . . . . . . .124.4现场签证控制指引. .144.5项目成本核算与分析指引. . . .224.6工程结算控制指引. . . . . . . . . .241总则1.1成本是公司经营思想的量化结果，通过管理实现。1.2所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。1.3为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本管理部门审核，非工程类成本必须经财务部审核。1.4项目开发运作过程中，公司成本管理部人员应持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2项目目标成本确定2.1目标成本的编制必须按目标成本确定指引的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：2.1.1可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均不应超过可研目标成本。2.1.2目标成本：项目方案完成阶段，依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，成本管理部修编可研目标成本，形成目标成本。如目标成本超出可研目标成本，应报公司高管会议批准。2.1.3目标控制成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定目标成本中工程类成本部分，形成目标控制成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标控制成本中工程类成本部分，并形成目标控制成本。如目标成本超出目标控制成本，应报公司高管会议批准。2.2公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间。3项目实施过程成本管理3.1成本管理部必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。3.2成本管理部必须组织或参与所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：3.2.1限额指标的控制管理；3.2.2设计方案优化和施工图会审；3.2.3业务发包（招标或直接委托）；3.2.4材料设备采购比价、限价；3.2.5合同签订；3.2.6设计变更与现场签证管理；3.2.7合同付款管理；3.2.8结算管理；3.3成本动态管理3.3.1在成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。1）成本管理部负责建立工程类成本台账（包括合同及无合同费用台账、设计变更台账、现场签证台账和成本超支报警台账）；财务部负责建立非工程类成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标规定范围内。2）项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审等），必须执行现场签证控制指引和设计变更控制指引（设计变更详见设计管理制度）的规定，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。3）项目成本动态控制报表和材料设备信息表，成本管理部应于每月25-28号上报主管副总和公司总经理并提交行政部备案，作为公司对项目进行结算复核的依据之一。3.3.2成本核算与分析1）成本管理部必须按项目成本核算与分析指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标控制成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。2）项目成本核算与分析报告，每季度末月25-28日上报分管副总经理和总经理。3.3.3项目结算管理1）项目工程结算由成本管理部组织，工程部、总工办和相关业务部门配合。如结算值超细项目标控制成本，应报公司财务部复核或审核后，才能完成结算手续。2）成本管理部建立结算档案，报公司财务部备案。4相关作业流程与指引文件4.1目标成本确定指引4.2目标成本编制工作责任界定4.3工程造价确定指引4.4现场签证控制指引4.5项目成本核算与分析指引4.6工程结算控制指引4.1目标成本确定指引1适用范围适用于项目目标成本编制的各个阶段2项目成本构成及定义项目总成本指作为成本核算主体的一个房地产项目发生的全部成本。公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：工程成本： 1）土地费用2）政府行政事业性收费3）建造成本：a)前期工程准备费b)主体建筑（装修）工程费c)主体安装工程费d)小区管网工程费e)园林环境工程费f)配套设施费g)其他建设工程支出h)预备费 非工程成本： 1）费用及税金a)管理费用b)营销费用c)财务费用d)各项税金 2）其他成本a)物业服务启动费与商业招商费等2.1土地费用1）地价款及市政配套费：土地出让金及其契税、市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2）合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本等。3）红线外市政设施费：红线外水电气热设施与管线费用、红线外通讯设施建设费、红线外道路绿化建设费、接口补偿费等。4）拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。5）市政配套设施的其它支出；2.2政府行政事业性收费1）勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。2）规划、设计、可研费：可行性研究、规划设计、方案招标、方案评审、交通影响分析、环境影响评价、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、装修设计、制图晒图赶图等。3）三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。4）临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。5）其它支出；2.4主体建筑（装修）工程费1）地基与基础工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。2）地下结构及粗装修：地下主体结构、地下砌筑及粗装修等。3）地上结构及粗装修：地上主体结构、地上砌筑及粗装修等。4）门窗工程：室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他等。5）室外精装修：屋面、外立面等。6）室内精装修：大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、地下室及停车场等。2.5主体安装工程费2.5.1室内水暖气电管线设备；1）室内给排水系统：给排水系统（含直饮水系统、中水系统）虹吸雨排工程。2）室内采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。3）室内燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。4）室内电气系统（强、弱电预埋管）：低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。5）其它。2.5.2室内空调、电梯设备及其安装；1）空调通风及其安装：制冷机组、冷却塔、空调机组及未端设备、复合风管、空调通风安装工程。2）电梯及其安装。2.5.3消防系统1）消防水系统。2）消防电系统。2.5.4弱电（智能化）系统：停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传、家居智能化系统、公用电视工程、防盗报警系统、综合布线系统、程控交换机系统、楼宇自动控制系统、周界安防、巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统等。2.5.5地下室停车场导引系统；2.5.6其它设备：1）厨房设备。2）发电机设备。2.6小区管网工程费1）室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。2）室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。3）室外燃气系统：管道系统、调压站等。4）室外高低压电力系统：低压电力线路工程、高压电力线路工程、变电站、开闭站。5）室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。6）室外通讯、有线电视系统。2.7园林环境工程费1）环境建设费：2）红线内绿化、红线外绿化等；3）建筑小品；4）道路、广场、水系建造费；5）大门围墙建造费；6）室外照明；7）楼体泛光照明；8）导识系统；9）室外零星设施。2.8配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转化作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：1）在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。3）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则作为经营性项目独立成本科目。如：1）物业服务用房；2）业主会所；3）幼儿园；4）学校；5）儿童游乐设施；、6）环卫设施；7）运动设施；8）超市（配套商业设施）；9）其它支出。2.9其他建设工程支出其他工程建设支出包括工程监理费、工程造价咨询顾问费、工程保险费、施工合同外奖金等。2.10物业启动费1）物业服务启动费；自物业公司项目部筹备成立到项目开业（入伙）之日止发生的费用，主要包括：开业前人员工资福利费、办公房屋租赁费、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、行政办公费用以及开业（入伙）前所发生的不可预见费用。销售项目入伙之日起到项目物业实现收支平衡（销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年）期间的物业亏损费用。2.11管理费用包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。2.13营销费用包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售人员的工资（含个人所得税）、销售人员的工资附加费（含福利、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的销售提成、销售部门的办公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、销售业务招待费、其他营销费用。2.14财务费用包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。2.15各项税金包括：营业税及附加、土地增值税、企业所得税及其它税金支出。2.16预备费包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程量增加费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变化引起的工程造价变化的预留费用。3各阶段项目目标成本的确定与作用3.1项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研目标成本，是审核投资计划书的依据。3.2项目初步设计和施工图设计阶段，依据批准的规划方案和建筑方案、方案设计概算确定项目目标成本，用以指导初步设计和施工图设计。3.4项目开工前，依据施工图或扩大初步设计确定目标控制成本，是审批工程招标、过程成本控制和成本考核的依据。4.2目标成本编制工作责任界定1各阶段目标成本的责任界定阶段目标成本内容经办部门参与部门审核审批项目可研阶段可研目标成本成本管理部、财务部营销部、开发部、总工办分管财务、成本副总公司高管会议项目初步设计和施工图设计阶段目标成本成本管理部营销部、开发部、总工办、财务部、工程部财务部，财务、成本副总公司高管会议项目开工前目标控制成本成本管理部营销部、开发部、总工办、财务部、工程部等财务部，财务、成本副总公司高管会议2不同阶段的工作流程2.1项目可研阶段1）完成时间：土地招拍挂前或项目方案设计阶段2）经办部门：成本管理部、财务部3）审批：公司高管会议4）职责分工和流程：a)营销部：确认项目的销售价格，经营期和营销费用的比例。b)开发部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认。c)总工办：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同成本管理部、开发部、营销部讨论建设标准，为测算提供依据。5）可研目标成本作为设计、造价咨询、监理、地勘、营销前期招投标工作的依据。2.2项目初步设计和施工图设计阶段根据可研目标成本完成目标成本的编制，报公司高管会议审核。1）完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。2）经办部门：成本管理部3）审批：公司高管会议（总经理组织）。4）职责分工和流程：a)营销策划部：负责提供销售价格，项目经营期和营销费用比例。b)总工办：负责提供规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准。c)成本管理部：负责工程成本的测算。d)财务部：负责非工程成本的测算。e) 负责提供分项或专项工程的施工方案、施工工艺做法。成本管理部根据各部门提供指标、参数修编可研目标成本并报公司高管会议批准。2.3项目开工前除非公司总经理批示同意，未完成目标控制成本审批的，不允许进行基础工程或土方工程的定标审批。1）完成时间：开工前30天。2）经办部门：成本管理部。3）审批：公司高管会议（总经理组织）。4）职责分工和流程：a)总工办：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的确认。b)成本管理部：负责工程成本的修正。c)财务部：负责非工程成本的修正。d)工程部：负责提供分项或专项工程的施工方案、施工工艺做法。成本管理部根据各部门提供意见修编目标控制成本并报公司高管会议批准。4.3 工程造价确定指引1工程造价确定的时间要求1.1 500万以上的工程项目（主要指非总价包干项目）按提供齐全图纸后30天内，成本管理部负责完成。1.2 500万以下的工程项目按提供齐全图纸后20天内，成本管理部负责完成。2工程造价的组成和确定注意事项2.1主体建筑安装工程费2.1.1土建工程费1）各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、上部工程等分项确定工程造价。2）地上主体结构工程造价确定要求：必须按地上各单体自然层分别计算、统计工程量，以利于工程量的核对及工程结算的复核。3）地下室按整体分区域（按沉降缝分区）和分层分别计算工程量，以利于工程量的核对及工程结算的复核。2.1.2安装工程费以下安装工程分单体（分地下部分和地上部分）按系统汇总确定工程造价。1）给排水工程（含中水系统、虹吸雨排工程等）。2）电气动力、照明工程。3）空调工程。4）消防工程。5）燃气工程。6）采暖工程。7）弱电工程。8）其他设备、设施工程。2.1.3设备费设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。2.2社区管网工程费社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。1）室外给排水工程。2）室外采暖工程。3）室外燃气工程。4）室外高低压电力工程。5）室外消防工程。6）室外通讯、有线电视工程。2.3景观环境工程费景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。1）绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。2）建筑小品等。3）道路、广场、水系建造费。4）大门围墙建造费等。5）室外照明、楼体泛光照明等。6）室外导识系统。7）室外零星设施等。2.4配套设施费2.4.1学校、幼儿园、会所、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程费、设备费、其他建安费的计算方法确定工程造价。2.4.2除以上4项以外新增项目的费用，视各工程实际情况列项。4.4现场签证控制指引1现场签证范围项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时，均应按本实施细则执行。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。2现场签证执行原则2.1多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核，第一级为工程部、成本管理部；第二级为成本副总经理、工程副总经理和总经理。2.2权力限制原则：2.2.1实行严格的权限规定，并在施工合同中明确规定：除分管副总经理外，其它人的签字一律无效。、2.2.2工程部负责对引起现场签证的原因进行确认，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本管理部共同确定。2.2.3成本管理部负责按照合同规定的原则，对签证费用进行审核。2.2.4各部门发放的文件必须通过工程部转交相关业务单位。2.3时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。2.4原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。2.5标准表格原则：必须使用规定的标准格式。2.6法律约束原则：与施工单位签署施工合同时，应按本指引中的有关规定约定工程流程及签证的有效签发人。3现场签证分类3.1现场签证分为两类：正常类和特急类。3.2正常类现场签证正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。3.3特急类现场签证3.3.1特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生2小时内将情况报公司成本管理部备案。3.3.2特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发生之日起10个工作日内办妥全部手续。3.3.3特急类现场签证的界定：由分管副总经理负责界定。4现场签证审批权限 4.1正常类现场签证审批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理单位；工程（项目）部、成本管理部、分管副总经理工程部经理2-10万元监理单位；工程（项目）部、成本管理部、分管副总经理、总经理分管副总经理10万元及以上监理单位；工程（项目）部、成本管理部、分管副总经理、总经理总经理 注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额4.2特急类现场签证审批权限：总经理。4.3工程部应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽量减少特急类现场签证的发生。5现场签证办理时间5.1现场签证实施前，公司审批权限范围内的现场签证，办理时间为5个工作日。5.2现场签证实施后，工程（项目）部、成本管理部、监理单位、施工单位对每月25日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不给以考虑（此条款须在施工合同中明确）。5.3特急类现场签证应在施工完毕后10个工作日内完成确认。5.4现场签证引起的成本变动及时计入成本动态控制表。6现场签证办理流程6.1现场签证办理方式6.1.1实行现场签证审批单、现场签证通知单、现场签证确认单完成现场签证确认及审批流程。施工单位与公司项目的技术或事务通知通过工程联系单形式完成，各部门之间的技术或事务通知通过内联单形式完成。6.1.2施工单位填写工程联系单的签证内容；工程（项目）部填写现场签证审批单和现场签证通知单的签证内容；施工单位填写现场签证确认单的签证内容。6.1.3工程（项目）部填写现场签证审批单、现场签证通知单编号，该编号对应每个签证，也是以后现场签证确认单的编号。编号方法为：在现场签证归属的工程承包合同编号的后面加“QZXXX”（XXX为序号）。6.1.4工程结算以现场签证确认单的实施确认为准。无论有无发生，每份签证通知单都必须进行确认。6.1.5工程（项目）部经办人负责现场签证审批单、现场签证通知单、现场签证确认单的全程跟踪及归档。6.1.6工程联系单、现场签证审批单原件留工程部，成本管理部归档。6.1.7现场签证通知单原件发施工单位，监理、工程部、成本管理部留复印件；现场签证确认单原件成本管理部、工程部、监理单位、施工单位各一份。6.2现场签证审批办法6.2.1正常类现场签证6.2.1.1施工单位填写工程联系单一式两份，阐述拟增减工作内容和范围，分别报工程（项目）部、监理单位。公司各部门间以内联单的形式联系技术及相关事宜。6.2.1.2监理单位对施工单位填写的工程联系单签署意见后送达工程（项目）部。6.2.1.3工程（项目）部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本管理部。6.2.1.4成本预算部进行估算后，交工程（项目）部办理审批会签。审批会签按现场签证审批权限执行。6.2.1.5现场签证审批单会签后，工程（项目）部根据审批意见填写现场签证通知单，建设单位代表（工程副总经理）签发。工程（项目）部负责按审批意见监督现场签证的执行。6.2.1.6现场签证的内容执行完毕后，施工单位填写现场签证确认单，工程（项目）部、成本管理部与监理单位共同对实施情况进行确认，确认后填写现场签证确认单中的实施情况，然后交成本管理部。工程（项目）部要督促施工单位在签证内容执行完成后及时上报现场签证确认单。6.2.1.7成本管理部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经公司总经理批准。6.2.2特急类现场签证6.2.2.1提出人（可以是施工单位、工程项目部任何一方）口头通知工程部、监理单位、施工单位，并作相应的原始资料记录（文字和影像）。6.2.2.2施工单位得到分管副总经理口头或其他方式认可后即可开展工作，事件发生24小时内工程（项目）部、成本管理部及监理单位确认现场事实。6.2.2.3施工单位填写工程联系单一式两份报工程（项目）部、监理单位确认。6.2.2.4监理单位确认施工单位的工作内容后送达工程（项目）部。6.2.2.5工程（项目）部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本管理部。6.2.2.6成本管理部完成成本估算后，交工程（项目）部经办人完成现场签证审批单的会签。6.2.2.7现场签证内容完成后，施工单位填写现场签证确认单报工程（项目）部、监理，工程（项目）部、监理填写实施情况后交成本管理部。6.2.2.8成本管理部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经公司总经理批准。7附表7.1工程联系单（签证）7.2现场签证审批单7.3现场签证通知单7.4现场签证确认单7.1工程联系单（签证）合同名称：发起单位联系对象签证名称联系事项及原因：（签证原因及理由；签证内容需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等；若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件；内容还需注明目前现状。）发起单位（项目章）经办人： 负责人：日期： 日期：监理意见：（还需验证签证所涉及的现状）经办人： 总监或代表：日期： 日期：接收人签字： 日期：说明：本联系单主要用于施工单位、监理单位提出签证联系7.2现场签证审批单合同名称合同编号签证名称签证编号特急类签证（专用栏）原因：费用承担人实施单位签证内容内容：1.签证提出人，签证原因及理由；签证实施前情况； 2.签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等； 3.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人： 负责人： 日期：建设单位审批会签栏成本管理部：（明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件）经办人： 负责人： 日期：分管副总经理： 日期：总经理： 日期：7.3现场签证通知单合同名称合同编号签证名称签证编号实施单位签证内容：1.签证提出人，签证原因及理由；签证实施前情况； 2.签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等； 3.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。 签发人： 日期：监理单位： 日期：施工单位签收： 日期：说明：本通知单仅用于通知实施单位。7.4现场签证确认单合同名称合同编号签证名称签证编号费用承担人实施单位签证实施情况：（工程、质量、工程量及报价，可附页）施工单位经办人： 负责人： 日期：监理单位确认的情况（工程、质量、工程量）经办人： 总监或代表： 日期：建设单位工程部确认的情况：经办人： 负责人： 日期：造价咨询单位确认的情况（如果有）：经办人： 负责人： 日期：双方确认的签证金额：建设单位负责人： 建设单位成本管理部经理： 日期：施工单位（项目章）施工单位代表： 日期：4.5项目成本核算与分析指引1成本核算及经济活动分析要求1.1每季度的未月25-28号定期进行本季度成本核算及经济活动分析。1.2总经理认为有必要时，可以按项目开发阶段（如前期工作完成、正负零结构完成，结构封顶）进行成本核算及经济活动分析。1.3成本管理部经理是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，财务部经理是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。最终由成本管理部汇总，形成完整报告，经分管副总经理签字后上报公司总经理。经批准后的报告在成本管理部和财务部备案。2成本动态控制报表的编制方法2.1成本动态控制报表由成本动态台帐、合同台帐、无合同费用台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本超支报警台帐组成。2.2根据签订的各类合同的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本表中相应的成本科目；合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，应在规定时间内确定真实的合同价款，填入合同台帐内。2.3设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐的分类明细进行划分，同合同台帐相应合同建立对应关系。2.4成本动态台帐根据合同台帐、无合同费用台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本超支报警台帐汇总而成。3经济活动分析的主要内容3.1工程经济活动分析的主要内容工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。3.2非工程经济活动分析的主要内容公司财务部在财务软件中统计核算期内实际发生的三费及税金成本，比较与成本计划的节超情况并分析原因。3.3对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。3.4针对节省成本的成本细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导。3.5完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。4.6工程结算控制指引1适用范围本指引适用于项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算和工程结算监控和复核。2结算流程2.1成本管理部编制结算计划，经公司高管会议审核确定，各部门按此计划执行，结算计划报人力行政部、财务部备案。2.2成本管理部下发结算通知单，施工单位编制结算书，并准备竣工结算资料。2.3工程竣工验收合格后，工程（项目）部对施工单位上报的竣工资料进行审核，填写工程结算资料交接单，经工程部经理、分管副总经理签字确认后，成本管理部签收，并接受相关资料。2.4成本管理部负责结算所需资料整理，包括但不限于以下内容：2.4.1招标文件、招标文件答疑、中标通知书。2.4.2中标单位的投标文件和评标过程中的对招标文件确认和澄清。2.4.3施工合同及补充协议。2.4.4工程竣工验收资料。2.4.5工程档案移交的建设单位确认文件。2.4.6建设单位确认的施工组织方案。2.4.7竣工图纸2.4.8施工图纸、图纸会审记录。2.4.9设计变更和现场签证的资料。2.4.10甲供材料领用量确认单。2.4.11建设单位限价材料设备通知单。2.4.12工程质量、安全、现场文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料。2.4.13施工单位的结算书。2.5成本管理部（或其委托的咨询单位）根据上述资料对施工单位的结算书进行审核，工程（项目）部配合，形成初审意见。2.6与施工单位谈判形成结算意见书，并修改结算书。2.7成本管理部填写工程结算审批表提交相关部门及分管副总经理、财务副总经理会审后，交总经理审批。2.8成本管理部填写工程结算造价确认书，双方签字盖章后结算完成。2.9成本管理部对结算结果进行整理，填写单体工程建筑技术经济经标表、室外工程建筑技术经济指标表、工程造价统计分析表和工程量清单上报集团相关部门备案。2.10集团相关部门对结算资料和结算结果进行抽检，并将抽检结果通报公司总经理、集团董事长。3工程结算的要求3.1为真正实现成本动态控制，对非总价包干招标的项目在施工图纸出齐后阶段性图纸出齐或阶段性工程节点施工完成后一个月内，完成施工图重计量和核对，确定合同价款；设计变更、现场签证对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。3.2建设单位限价材料的审批权限：详见施工单位采购限品牌及限价操作指引。3.3竣工后的工程结算：在施工前或施工过程中工程造价基本确定，竣工后的工程结算为结算资料的整理和汇总，并分析工程造价控制的经验。工程造价=合同价款+设计变更、现场签证+材料调差+扣减甲供材料+按合同执行的索赔和奖罚。4工程结算的审查要点4.1审查结算书编制