大型集团公司母子公司管控制度汇编【含10个实用管理制度】.doc

大型集团公司母子公司管控制度汇编经营计划管理制度第一章 总 则第一条 为了加强XX集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。第三条 集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条 本制度适用于XX集团。第二章 经营计划管理组织体系第五条 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。第六条 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。第七条 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条 经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第三章 经营计划编制第十一条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。第十二条 集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：董事局审批公司年度经营计划；第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职能部门或本单位年度计划。第十三条 战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。第十四条 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签订详见XX集团二级子公司经营责任书管理办法。第十五条 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团季度经营计划。第十六条 集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。第十七条 战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。第十八条 集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第十九条 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团董事局批准。第四章 计划指标管理第二十条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十一条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十二条 计划指标应当尽量采用定量指标。第二十三条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十四条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十五条 公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十六条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十七条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。第二十八条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第二十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章 经营监控与偏差分析第三十条 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。第三十一条 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。集团经营分析报告模版见附件三。第三十二条 二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四二级子公司月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见XX集团二级子公司经营统计分析管理办法。第三十三条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十四条 当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十五条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。第三十六条 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成立专门小组协助进行整改。第三十七条 偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十八条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十九条 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会同人力资源部提供数据支持。第六章 附 则第四十条 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第四十一条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第四十二条 本办法从下发之日起执行。附件一：经营计划模版一、企业内部环境分析1. 经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。2. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在 - 元之间3、原辅料价格维持去年相同水平4、行业目前没有发生价格战的条件5、新厂将在明年六月份增加50%的产量四、公司经营计划1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。5. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。6. 采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。7. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。9. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。10. 人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。11. 安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。12. 行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA规划；本部门的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：风险因素影响领域可能发生的概率消除/减低影响的措施责任部门/责任人附件二：XX集团主要计划管理会议汇总表会议名称会议内容参会人员召开时间会议目的组织部门会议主持准备材料会后事项备注年度经营计划与财务预算质询会1、 总裁介绍公司总体财务目标期望；2、 战略投资部负责人介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解；3、 各二级子公司/职能部门呈报各自经营计划和财务预算，接受与会人员质询；4、 明确各二级子公司/职能部门需要修改的要点及时间表。总裁、副总裁、集团总部各职能部门总经理、各二级子公司负责人（下属单位预算与经营计划相关人员可以在本单位质询时参加）12月中，1-2天对公司以及各二级子公司/职能部门的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，确保各二级子公司/职能部门经营目标的切实可行，保证公司整体目标的实现。战略投资部总裁1、 战略投资部下达公司总体财务目标；（提前4-5周）2、 战略投资部下达会议议程及规则，材料要求；（提前3周）3、 各二级子公司/职能部门经营计划和财务预算。（提前1周）按修改要点和规定时间表进行修改，战略投资部跟踪进度，总裁审核，由董事局最终审批。经营计划和预算制订过程中包括启动会、中间的各种沟通会议等集团季度/年度业绩监控/考核会1、 战略投资部负责人介绍上一季度经营计划与预算完成情况，总结分析差距；2、 对各二级子公司的计划和预算完成情况进行汇报，揭示问题，责成解决；3、 总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总裁、副总裁、集团总部各职能部门总经理季度会议四、七、十月中旬1天年度会议一月下旬1-2天对前一季度各单位计划完成情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题。战略投资部总裁1、 战略投资部在每月初完成季度计划完成情况表；2、 战略投资部在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；3、 各单位提前1周作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措。1、 战略投资部负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；2、 战略投资部跟踪以上事项的完成情况，及时向有关部门通报；3、 人力资源部统计、记录考核结果。季度经营计划会讨论确定季度经营计划。同上每季度末确定下一季度经营计划同上同上1、 战略投资部提前1周下达公司季度经营计划；2、 各单位提前3天提交本单位计划。各单位落实实施月度经营计划会讨论制定月度经营计划总裁、副总裁、战略投资部、财务管理部负责人每个月底确定月度经营计划同上同上战略投资部提前3天提交月度经营计划确定经营计划，各单位落实计划。专题会议讨论公司经营中遇到的问题集团总裁、副总裁、战略投资部、财务管理部负责人、有关部门负责人列席不定期总裁总裁注：1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议；2、3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；3、二级子公司参照集团计划管理会议的要求作出相应安排。附件三：集团经营分析报告模版前言经营计划分析是天汉控股二级子公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现。集团的绩效监控由战略投资部牵头组织，各职能部门及二级子公司提供数据输入和专业分析。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。本报告主要提供给公司领导层决策分析用。关于填写经营分析报告的总体要求1. 经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情况进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据、职能部门/二级子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。2. 战略投资部需要加强对各职能部门/二级子公司分析报告的理解和研究，加强与各部门/二级子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。3. 经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综合各职能部门/二级子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考。4. 经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。一、 集团主要指标完成情况1、财务指标（财务管理部负责填写）(单位：万元) 指标名称计划值实际完成值与计划值偏差去年同期与去年同比增长率占年度计划比重当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计2、管理费用（由财务管理部负责填写）单位：万元序号项目预算实际计划完成率实际完成率偏差率123456783、其他指标(由相关部门提供)指标名称单位计划值实际完成值与计划值偏差去年同期二、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完成值与计划完成值差异备注绝对数百分比（%）三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称特殊情况说明备注四、指标差异的原因分析及解决方案五、集团总体经营情况说明六、下期指标完成情况预测七、其它需要分析的事项八、集团月度重点工作回顾（行政管理部负责填写）：其来源是年度计划确定的每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要描述，若需展开，则附在表格后面类别重点工作事项完成或偏差情况偏差原因九、下一步行动计划（根据公司经营指标完成情况的分析，得到各职能部门/二级子公司对完成这些指标的下阶段重点举措建议）行动计划事项责任部门所需资源（人/时间/资金等）配合部门期限附件四：二级子公司月度经营统计分析报表企业名称： 一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度指标名称计划值实际完成值与计划值偏差占年度计划比重当期累计年度累计当期累计当期累计2、与往年相比指标的变化情况指标名称去年同期与去年同比增长率当期累计当期累计二、偏差指标说明1、非正常指标: 指超出指标偏差允许度的指标非正常指标名称实际完成值与计划完成值差异备注绝对数百分比（%）2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明指标名称特殊情况说明备注3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述1、 产品与服务市场分析2、 经营中面临的问题和困难3、 企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划1、 工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、 完成计划的相应措施或方法3、 希望集团及职能部门提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项企业经营负责人 填报人 时间 填报要求：1、本表需要在次月 日前填写完毕并上报集团战略投资部；2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据以及完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重点。二级子公司经营统计分析管理办法第一章 总则第一条 为进一步规范XX集团对二级子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。第二条 统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。第三条 二级子公司实行按业务部门归口负责的原则，由集团战略投资部负责组织领导和协调二级子公司经营统计分析工作。第四条 二级子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员调动工作时，事前必须征求战略投资部的意见，并要有适合的人员接替其工作。第五条 涉及二级子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团战略投资部，由战略投资部根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发二级子公司执行。第六条 统计分析文件要求定期上报，于每月5日之前向集团战略投资部上报上月二级子公司经营统计分析报表。第七条 本管理办法包括但不限于：二级子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及战略投资部要求提交的其他报表。第二章 统计分析报表的管理与分工第八条 由战略投资部制订经营统计报表的格式，各二级子公司按报表要求，定期向集团报送。第九条 集团内统计报表如有个别项目需要修改时，由战略投资部直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。第十条 为确保统计报表数字的正确可靠，下属各二级子公司部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团正式报送。未经二级子公司总经理签字的报表，集团可视为无效报表。第三章 统计资料的提供、积累和保管第十一条 集团所需要的统计数字，应由二级子公司专职或兼职统计人员负责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。第十二条 集团下属各二级子公司应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团不定期对二级子公司统计资料管理情况进行检查。第十三条 各二级子公司编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单位主管领导核准，并经战略投资部会签后，方可销毁。第四章 统计数字差错的订正第十四条 统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。第十五条 二级子公司内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订正，隔日发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。第五章 文字说明与分析报告第十六条 文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。分析报告须将当期统计结果与上月，或上年同期作纵向比较，同时与计划、与同行业先进企业做横向比较，分析问题产生的原因。第十七条 文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。第六章 统计分析纪律第十八条 下属各二级子公司从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。第十九条 属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密制度的规定执行。第二十条 集团每个季度将通报各二级子公司报表报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、迟报和拒报情况的，集团将做出相应的处罚。第七章 附则第二十一条 经营统计分析报告模板格式见XX集团经营计划管理制度附件四。第二十二条 本办法经集团总裁批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十三条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。第二十四条 本办法从下发之日起执行。二级子公司经营责任书管理办法第一章 总 则第一条 目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。第二条 经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团及各二级子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团总裁、各二级子公司总经理。下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。第三条 经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。第四条 经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团董事局批准，可以酌情予以调整。第二章 经营责任书的制定第五条 经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：(一) 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；(二) 将个人对业绩负责的做法制度化。第六条 经营责任书的设计原则(一) 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；(二) 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；(三) 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。(四) 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。第七条 经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：(一) 关键业绩指标类别(二) 关键业绩指标(三) 指标权重(四) 指标量化目标第八条 关键业绩指标类别考核指标分成两大类：§ 定量指标：统计指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标；§ 定性指标：评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。统计指标包含四个维度：§ 财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率§ 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度§ 内部运营类：包括年新产品推出数量、订单按时完成率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数§ 学习成长类：包括人才流失率、员工满意度、企业文化建设情况、技术创新能力第九条 关键业绩指标的设定(一) 关键业绩指标的界定范围1. 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。(二) 关键业绩指标的作用1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营运作的情况；2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；3. 有力推动公司战略的执行；4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。(三) 关键业绩指标的选择原则1. 指标应衡量重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；2. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源；5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。第十条 关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1. 对公司战略重要性高的指标权重大；2. 对受约人影响直接且显著的指标权重大；3. 每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5以上。第十一条 关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：1. 具有足够的挑战性；2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对二级子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等；3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章 经营责任书的签订第十二条 每年十二月上旬，战略投资部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；第十三条 每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈；第十四条 每年十二月下旬，战略投资部根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，报集团董事局审核，形成经营责任书样板；第十五条 每年十二月下旬，财务管理部提供经营预算，战略投资部依据经营预算编制经营责任书初稿（详见附件）；第十六条 每年十二月下旬，董事局提出业绩考核办法，并组织实施；第十七条 每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与集团总裁（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书；由集团董事局秘书负责存档。第十八条 集团总裁(发约人)与二级子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书，由人力资源部负责存档。第四章 经营责任书过程控制第十九条 阶段业绩汇报(一) 阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾责任书目标完成情况，提出改进措施；(二) 每季度结束后，集团总裁向集团董事局汇报上半年经营责任书完成情况；(三) 阶段业绩汇报的详细规定见XX集团高管人员述职报告制度。第二十条 业绩指标目标值的调整(一) 当阶段实际业绩明显高于或低于责任书预期目标时，经营责任书受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，战略投资部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事局/总裁。(二) 发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见，经董事局批准后，调整受约人的业绩目标，签约双方重新签订经营责任书附件并备案。第二十一条 业绩改进计划(一) 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。(二) 发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。(三) 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第五章 绩效评定办法第二十二条 公司每年一月上旬对经营责任书进行考核，比较全年实际业绩与全年经营责任书目标差异，经营责任书总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。第二十三条 经营责任书数据收集集团财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等）；集团战略投资部负责收集、核实全年非财务报表数据（重要经营活动，计划执行情况