四川xx集团发展战略规划(doc 22).doc

四川xx集团2006-2010年发展战略规划（目 录序言 2一、“二五”规划的背景3（一）集团的基本情况 3（二）国际国内形势 4（三）集团面临的严峻挑战 6二、“二五”时期集团发展的指导思想和战略目标8 （一）指导思想 8 （二）战略定位 9 （三）总体目标 9三、“二五”时期集团发展的战略重点和主要任务 10（一）强化经济效益为中心，确保项目收益持续增长111、完成经营观念创新，形成跨地区经营的格局 112、实施主业经营方式多样化，实现全行业盈利目标 133、技术水平稳步提升，形成自己特有的专业优势 184、融资信贷能力增强，资产质量进一步提高 195、催收历史工程款，清理归还企业应付款 19（二）深化企业改革，建立现代企业制度191、改革的总体思路 192、改革的具体措施 21(1)创新用人激励机制，改革薪酬分配制度 21(2)明确管理定位，完善内部控制制度 24(3)强化财务管理，提高资金运行效率29(4)强化经营队伍建设，巩固经营成果30(5)实施文化兴企战略，提升企业核心竞争力33(6)完善法律体系，用活法律资源34四、建立规章制度，狠抓贯彻落实，确保集团规划的实现 35序 言集团公司经过前五年的快速发展，资产积累已经达到中型企业规模。通过前五年的大力扩张，公司已经在多个领域内全面开花，走上了可持续发展的道路。根据国家“十一五”规划和雅安未来五年的发展规划，为了明确公司未来五年的发展方向，特编制此规划。本规划阐述了集团发展的战略构想，理清了发展思路，明确了工作重点，描绘了宏伟蓝图，是集团未来的行动纲领。编制依据：鸿林集团主业及延伸产业、多元化产业等经济行为的效果和现状，坚持“建筑为主，多元经营，突出优势，注重效益”的经营方针，构建学习型企业，实施人才强企战略。围绕建筑工程和房地产开发，面向市场需求，树立项目质量安全意识，强化风险、时间、成本、质量管理，科学发展，健康提速，为集团在未来五年内发展成为集设计与施工、房地产开发为主导，附属行业全面实现盈利而设定目标。编制原则：1、基本适应鸿林集团未来五年的发展趋势，具有可行性；2、有助于指导和引导企业生产经营管理工作，具有前瞻性和先进性；3、能反映和体现鸿林集团的地域、行业、企业等特点，具有独特的个性、有效的创新性；4、能指导鸿林集团创新建设企业文化的实施，具有可操作性。一、“二五”规划的背景（一）集团的基本情况经过集团多年的发展、积累，经济基础已经初具规模，集团已经发展成为一个集工业与民用建筑、路桥、房地产开发、建材、商贸、餐饮、生物制药、建筑设计、建筑施工、铝塑门窗生产、装饰装修、构件加工、建筑材料供应、建筑机械设备租赁、种养植业开发及深加工等于一体的现代化中型企业集团。鸿林集团目前拥有和具备了国家二级总承包资质，承包范围为房屋建筑、路桥、市政工程二级总承包；公路路基、公路路面、桥梁、起重设备安装二级专业承包；装饰工程三级专业承包；三级房地产开发资质。集团下属六大行业，10个股份制企业，十七个分支机构。在主业方面已经形成策划、设计、施工、销售整套开发程序由集团自主完成的格局。经过“一五”期间全体员工的共同努力，集团在土建、路桥、房地产、机械租赁、装饰装修、水电安装以及多元经营上已经达到一定的经济规模，为制定和实施第二个五年规划、实现鸿林集团可持续发展奠定了基础。收缩扩张、追求效益已经成为集团目前的主要经营策略，攥紧拳头、集中力量，乘国家“十一五”的东风发展企业是集团的当务之急。截止2005年末，集团拥有总资产军1.5亿元，净资产1.1亿元。进入二十一世纪后，特别是从2003年起，集团加大了改革创新力度，强化市场开拓，完善经营方式，加强各项管理，合理组合社会资源，使公司进入了可持续发展的高速发展阶段。集团下属各公司的施工总承包能力、工程总承包能力和合同履约能力以及施工技术水平都有了长足的进步，综合实力和社会形象有了较大的提升。自2003年末在成都开辟市场以后，通过项目承包，整个集团的项目承接有所上升，在成都片区的市场占有率和市场竞争力明显提高，初步形成了以土建项目、房地产开发为主，以荥经和成都为核心的市场经营格局。集团的生产性投入逐年增加，生产能力、生产装备都有了较大的提升，公司的综合实力、获取社会资源的能力都得到了很大的提高，尤其是下属各公司远离本土独立施工能力、承建大项目的能力显著增强，2005年公司成都经营部在成都片区通过联营的方式，实现中标产值1777万元就是最明显的证明；公司的历史欠账逐年减少；公司已经初步形成尊重知识、尊重人才的良好机制，从1987年3月成立荥经县建筑总公司以来，历经19个春秋，获得了各种荣誉和业绩，公司的人员专业结构、知识结构、年龄结构都较以前发生了根本性的变化；初步形成了有特色的企业文化；特别是经过2005年的经营承包和岗位责任制的落实，全体员工创新企业、发家致富、建设小康的热情不断高涨，集团具备再次提升的有利机会。这些都为集团的发展创造了条件。（二）、国际国内形势从国际大环境看，世界经济处于快速增长周期、国际贸易规模加速扩大，全球经济结构调整加快、科技进步重心向发达国家倾斜、国际贸易摩擦有增无减、石油价格时升时降等国际环境因素，将对我国经济发展产生较大影响。但世界经济已成回升之势，随着全球化的不断加速和深入、我国主要贸易伙伴经济的逐步复苏，总体上有利于我国扩大对外出口。同时，我国良好的投资环境和工业配套水平以及低廉的劳动力，将继续吸引大量外资流入，加速全球制造业向我国的转移，这种趋势不会因一些客观因素的变化而较快发生变化。因此，从主流上看，目前我国经济发展的国际形势仍然十分有利。从国内环境看，我国经济将继续保持持续、快速、协调发展的良好态势。国家实施的西部开发、东北振兴、中部崛起等区域发展战略，以及实施能源安全战略和城市功能的转型，加大基础设施建设、推进城市化进程和大型公共建筑、市政公用设施、社会事业项目、城乡居民住宅等项目的建设和更新改造，都将对我国的经济发展增长提供动力。随着我国建设小康社会的进程，老百姓消费结构升级，逐步进入了以提高生活质量为主要目标的新时期，全国、全省经济增长的内在动力强劲，城市化速度加快，社会财富迅速增加，创造了巨大的市场需求，将形成以内需为主，持续拉动经济高速增长的态势；同时，我国已进入重化工阶段，投资规模大、建设周期长、需求潜力大、产业链条长、中间产品比重高、产业带动力强，这段时期将继续保持较高的经济增长速度。具体到雅安及荥经周边县市看，雅安地区在“十一五”期间投资项目多，投资额大。全社会固定资产投资五年累计达到600亿元，其中约三分之一为基础建设。雅安计划要完成美丰云母公司迁建项目（工程投资11500万元），四川制药公司迁建项目（工程投资5825万元）。交通总投资为95亿元，其中新建高速公路200公里，将建成雅（安）泸（沽）高速公路、成温邛名（山）高速公路、雅（安）乐（山）高速公路；完成石（棉）甘（洛）公路改造，启动石（棉）泸（定）公路改造工程；建设社会主义新农村将重点加快道路“千亿元通畅工程”的建设，实现通乡公路硬化100%，通村公路建设里程2294公里。还将重点建设雅安境内多处旅游景点，旅游业总投资6亿元，大部分属基础设施建设。城镇建设重点项目总投资为16亿元，主要实施汉源新县城主次干道、汉源新县城基础设施建设、雅安生态科技工业园基础设施建设等重点项目。汉源县新县城建设全面开始实施，总投资约15亿元左右。其中房建涉及城镇居民住房建设、政府各部门办公场所及职工住房搬迁和装饰，市政建设包括街道、供排水等公共设施的建设，公路、桥梁建设涉及新县城公路的建设和国道108线库区公路的重新修建。荥经县处于筹备阶段的项目有：教师小区10多万平方米的教师宿舍，国道108线荥经至麂子岗段和荥天路改造工程，高速公路雅（安）泸（沽）荥经段38公里高速公路建设。荥经县泥巴山林业有限责任公司综合楼、住宅楼工程已经中标。荥经县旧城改造有约20万平方米的建筑面积任务，已立项和准备立项的建设项目约12万平方米以上。以上这些有利的、持续增长的经济形势，给企业提供了较多的发展机会，为了适应新的经济发展形势，贯彻集团董事会“以经济效益”为中心的总体部署，在2006-2010期间，把本集团的建设和发展提高到一个新的阶段，集团公司在总结以往的工作经验和市场预测的基础上，对集团未来五年的发展趋势和目标进行了规划。（三）、集团面临严峻挑战我们也应看到：虽然国家近年来不断加大对建筑市场规范整顿的力度，但建筑市场结构畸形、市场集中度比较低的状态还没有根本改变。由于建筑行业准入门槛比较低，全国建筑企业已近10万家，二级市场专业施工承包企业和三级市场的劳务分包企业数量少，与一级市场的“大而全”、“小而全”的施工总承包企业数量多形成鲜明的对比，造成市场总量和施工能力的严重失衡，恶性竞争带来了“最低价中标”的严重后果。由此而带来的负面效应就是：建筑企业利润低、风险却很大。我们集团公司的下属分公司、个别项目虽有盈利，但都是以牺牲母公司利益为前提得来的，真正通过管理出效益的很少。资金和人才的短缺使集团经济增长的活力不足，管理上的诸多陋习制约了集团的发展，能促进生产力的企业文化还未真正形成。这些，都是集团发展所面临的不利条件。随着国家对资源性行业的全面市场化操作，实行竞拍竞卖有偿使用资源，企业的生产经营成本进一步加大了；国家政策、法律法规的逐步完善，使企业靠打擦边球经营的空间越来越小；市场经济体制的完善和各种股份公司施工企业的涌现，建筑市场的竞争进一步加剧；科技进步及知识经济已成为企业发展的强大动力，施工企业的技术含量和现代化管理能力的高低已经成为决定企业竞争力的重要因素，只有竞争力强的施工企业，才能经受住市场的考验。同时，随着国家对建筑市场的逐步放开，国外大建筑商在资金、技术、管理上与国内企业相比具有绝对的优势。在大工程的承建上，我们企业的行业优势并不突出，面临着其他大型企业、设计院的包围，与其在技术、管理和人员素质上也存在着不小的差距；在市政基础设施如路桥、环保、管网项目以及大型公共建筑如文化、体育、商业设施和会展中心等项目施工方面，也处于相对弱势。从建筑主业的经营方式看，我们集团仍以施工承包为主，工程承包的行业领域还比较单一，组合设计、设备、工艺和适用专业技术的能力以及占有社会资源的综合管理能力、资本运作能力都不强。从多元化产业的发展来看，抗风险能力弱，产品单一，市场竞争力更小，剥离辅业工作有待于深化；小而散的经营格局加大了管理难度和经营成本。从集团目前的管理水平看，管理优势不明显：现代管理理念不够，管理仍显粗放，管理机制不灵活，管理手段相对落后，管理制度落实不到位的现象时有发生，管理效率不高，特别是项目管理的整体水平有待更进一步加强；我们的管理体制、管理方法和管理人员的素质都与市场的要求还有较大的差距。从集团的技术角度看，技术优势不明显，仅有的专业技术涉及的领域相对较窄，而且技术含金量不高，专业技术、核心技术的创新、开发力度不足，引进、吸收技术的能力和自主开发核心技术的能力不强。从目前的人力资源看，支撑公司发展的人力资源结构不太合理，优秀人才缺乏，专业人员结构和数量、素质搭配不尽合理，人力资源整体素质和开发利用还需加强，随着建筑科技“新技术、新材料、新工艺、新产品”技术的推广以及公司经营规模的扩大，人员的素质已经不能满足公司发展和承接业务的需要。从企业文化建设看，职工的思想观念还未能得到根本转变，能够推动企业创新和发展的企业文化和符合市场经济及企业发展的新观念还没有完全形成，企业精神和价值、理念还没有在职工心中完全扎下根；企业品牌意识还不强；这些都严重影响了我们的市场占有率，影响了公司同对手的市场竞争能力。从总体上看，我们所处的社会环境和我们企业的状况不容乐观，因此我们必须增强忧患意识，抓住机遇，加快改革步伐，只有通过改革我们企业的企业制度、组织形式、管理体制、营销机制、经营理念来适应市场的变化，只有通过不断提高企业品牌的知名度，增强企业的市场竞争力，提高企业的核心竞争力、盈利能力、抗风险能力、发展能力，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能尽快缩短与其他企业之间的差距，拉开追随者之间的距离，从而确保企业“健康提速、高效发展”。这些都要求我们要在“二五”规划期间里，增强改革、改制以及企业科技含量、培养人才的紧迫感和责任感。发展需要新战略、新思路，改革创新要有新进展、新突破，经营管理要有新举措、新局面。这将关系到我们集团今后的生存和发展。为贯彻集团公司董事会决议，在2006-2010年把本集团的建设与发展水平提高到一个新阶段，公司在总结以往工作经验和市场预测的基础上，对集团五年发展做出如下规划。二、“二五”时期集团发展的指导思想和战略目标（一）、指导思想乘着国家“十一五”规划的发展机遇，以经济效益为中心。坚持市场取向的改革，遵循市场规律，结合鸿林集团总部、分支机构、项目等地域、行业、产业结构、发展历史等，坚定不移地把发展做为集团的根本任务。围绕服务和指导企业经营、施工、生产、投资、管理等活动，坚持创新提升、持续发展的科学发展观。以优化结构、改革管理制度、提高发展质量、提升企业素质和增强企业核心竞争能力。有效创新建设富有鸿林集团特色的企业文化，促进鸿林集团发展战略的实施和持续、超越、稳定的发展为目的。坚持以一切是否有利于集团的发展、是否有利于提高集团的综合实力、是否有利于提高职工的生活水平和质量为标准，不断改进工作，不断开创我们集团的新局面。制订此规划为公司今后五年的发展描绘蓝图，指明方向，使企业能够进入持续有序、快速健康的发展轨道。（二）、战略定位通过深化改革，由扩张经营向效益经营转变，加快集团发展速度，逐年提高集团的综合经济实力，逐步增强集团抗风险的能力。经济增长质量和效益明显提高，物质文明和精神文明建设实现协调、持续、健康发展。加快清还欠款力度,为集团轻装前进打下扎实基础。改进集团管理体制，实行经营目标责任制，现代企业制度的建立取得突破性进展。适时进行经营、投资方向和产业结构调整，以项目运作为中心，加大项目经营和开发力度。加强财务管理和融资工作，为项目的经营和开发提供资金支持。坚持科技领先，加大职工教育力度，全面提高职工素质。加强企业文化建设，提高企业知名度。（三）、总体目标1、经营规模目标：规划期内，集团经营总产值按每年15%的发展速度递增，到2010年总产值完成3.7亿元。以建筑产业为中心，以房地产开发为龙头，以路桥产业为辅助。增强多元化经营业务。2、资金积累目标：流动资金每年按总产值的5%递增，其中周转材料、机器设备（含路桥公司）分别按总产值的2%递增，到2010年流动资金积累增加2500万元。3、投资目标：严格控制固定资产投资，限制非急需生产性投资。避免大规模投资对资金的占用，每年固定资产投资额限制在200万元左右。4、职工收入及清欠目标：“二五”规划期内，员工人均工资收入按每年10%递增，力争在三年内还清所有欠款。5、市场培育目标：力争在今后五年内，新签合同额在2005年的基础上每年递增15%；以荥经、成都为中心，分别向周边辐射。6、工程管理目标：质量合格率100%，合同履约率100%。杜绝重大安全事故、重大火灾事故和重大机械设备事故，安全事故费用率控制在0.5%以内。7、资质提升目标：力争在规划期内实现设计公司资质晋升为甲级设计院，鸿林建设有限公司资质晋升为总承包一级，达丽装饰公司资质晋升为二级，成立一级咨询公司，全面开展四川秦达劳务公司工作。8、企业文化建设目标：以“增强企业的凝聚力和感召力”、“一切以经济效益为中心”建设企业文化，进一步规范员工的行为，形成具有现代文明和鲜明时代特征的企业文化，成为企业发展的重要推动力。9、新的经济增长目标：待资金条件成熟时，在规划期内，争取在成都成立餐饮、茶楼、保健为一体的综合经营企业。三、“二五”时期集团发展的战略重点和主要任务2006-2010年，集团发展的方向是“以建筑产业为中心，以房地产开发为龙头，以路桥、市政工程为辅助，增强多元化经营。”仍然以土建工程、房地产开发、工程总承包、设备及周转性材料经营、资源开发为主业，把集团建设成为经营结构多元化的集生产经营和资本经营为一体的技术密集、管理密集、资金密集型企业。力争并确保到2010年时，集团实现经营领域全行业盈利、具有完全适应市场的经营体制和机制，逐步实现“立足四川、面向全国、走向世界”的宏伟目标。目前我们集团房地产开发较为薄弱，今后集团将加大房地产开发力度。在规划期内，集团要实现“逐步完善经营机制，全面提升管理水平”的管理目标，在规划期内使集团成为一个中型的开发型企业。（一）、强化经济效益为中心，确保项目收益持续增长集团公司坚持以发展为第一要务，以经济效益为中心，不断培植新的经济增长点，保持经济效益持续、稳定、健康增长，经济实力要不断增强，员工收入要逐年上升。要实现这一目标，首先要调整经营结构、产业结构，优化配置资源。根据国家产业发展政策和集团公司的发展定位，面对企业主营业务利润率低的现实，在建筑主业上要实现从单一施工承包向施工总承包、工程总承包等多种经营模式转变。在经营业务上，变“一业为主”为“多元经营”，通过寻求市场前景好、利润高的经营业务来提高集团的盈利水平。在经营地域上，以荥经、雅安市场为主，同时大力拓展成都业务市场，确保集团形成新的综合竞争优势和全面盈利的经营格局。1、完成经营观念创新，形成跨地区经营的体制创新是企业的灵魂和发展的动力，只有创新才能使企业持续、高速发展观念创新是企业不断发展提升的前提。随着市场经济的发展，人们的观念不断转变和更新，我们要及时转换观念，站到更高一个层次来认识问题、分析问题和解决问题。我们一定要认识到转变观念的重要性和紧迫性，以崭新的观念推进制度创新、管理创新、技术创新，提升企业的竞争力，推动企业的发展。在集团公司“二五”规划期间，按照集团的统一规划，整个集团要完成经营体制转型创新，集团将发展成为经营型、技术型、管理型、投资型的集团公司，形成集团化经营、集团化管理的体制。总公司集生产经营与资本经营为一体。到2010年要确保完成总产值3.18亿元，五年累计完成实现总产值12.2711亿元。立足荥经，拓展成都，实施跨地区经营是我们集团生存发展的必然选择在建筑行业，日前低价中标、几乎100%无预付工程款、结算付款比例严重偏低且不能足额付款的现状面前，企业无力改变这种现状，只能通过努力去改变公司的经营策略，只能想方设法去适应市场，只能靠自身的努力去赢得市场的份额。在“二五”规划期间，集团根据公司的资源状况，进行合理的市场布局。集团的经营策略就是“坚守雅安、巩固后方，拓展成都、扩大份额”。以荥经为经营为第一重点，重点抓雅安及周边县城市场。荥经及雅安周边县城，集团已经经营多年，社会资源良好，虽然雅安工程量少、点多、面广，但制约因素少。我们集团公司在荥经从无到有，从小到大发展到今天，并被当地政府和市民认可，凭借多年的经营积累，社会资源良好，抓住荥经、雅安市场是完全可行的。以荥经为依托，巩固和发展集团大后方市场，只有抓住荥经、雅安及周边县城的商机，巩固好后方，集团才能实现努力拓展成都市场的目标。以成都为第二重点，积极开拓成都市场。成都工程项目大，市场份额大，市民观念新、思想活，经营理念与荥经有很大的不同，公司将以现有成都投标项目和承建项目为契机，加速拓展成都市场，扩大集团在成都的影响力，加大向市场的深度渗透和对周边市场的辐射，形成可持续发展的市场新布局。力争与有实力、有影响的大企业实施联合，合力拓展成都市场，实现双赢的局面。通过与大企业的联合，认真学习别人的长处，包括研究别人的技术、资金运作、市场资源、项目开发等的先进经验，增强自身拓展市场的能力，以荥经、成都为中心，实现“两点开花、辐射周边”。抓住这两个中心，以此向四周辐射，经营好这两个中心，集团“二五”规划的实现是完全可行的。强化制度，精细管理，改革创新，稳步发展今年集团组织人员重新修订了公司的一系列管理制度，通过制度统一整个集团经营管理思路和办法，提高经营人员的管理水平，及时解决在具体管理工作中出现的新问题；对项目应如何正确上报收入、最大限度减小成本预提和实际发生的差距要出台相应的管理办法。做好定额测算工作，尤其是新开工项目，以便准确测定工程成本。对竣工交验的项目，要尽快完成项目结算，结算工作由项目部负责，这项工作必须形成制度。2、实施主业经营方式多样化，实现全行业盈利目标建筑主业经营方式要多样化，集团产业结构形成以土建工程、房地产开发、设备经营、资源开发为主的产业经营结构，逐步扩大工程承包比重，力争到2010年工程承包与其它产业的结构比例合理适当，集团多元化生产实现全面盈利。在主业经营上，建筑主业仍然以土建工程为主，并适当形成以施工总承包、工程总承包方式运作为辅承接工程方面以本土为主，公司规模在雅安地区居于首位，市场竞争力强，社会网络资源维护良好，公司要用好、用活这些社会资源和各种社会关系，为公司创利做出贡献。大力降低施工成本，实施低成本经营战略，依靠价格优势占领市场。集团公司将通过调整资源配置，积极鼓励下属各公司发展和培育专业特色突出、专业优势强劲、信誉高且施工能力强的施工单位。集团公司要加大社会资源的组合力度，建立较为稳固的合作关系，全面提升公司的市场竞争力和承接工程的数量。项目承包、工程承包战线不宜太长，要集中优势资源。目前投标保证金、履约保证金、民工保证金都是项目承包中必须要交纳的，这样就造成公司的流动资金紧张。低价中标也制约着项目的利润。按照先进企业的经营管理理念，培育创新集团公司组合设计、技术、设备、施工、资金等各项资源的工程承包能力，使公司的经营管理由分包向总包过渡，从而提高经营项目的利润率，变经营低附加值为经营高附加值，变低价竞争为主到利润竞争为主。抓牢房地产开发，加大开发力度，加大房地产开发的资金实力和开发能力坚持走品牌经营的路子，在集团周转资金相对困难的情况下，开发好现在存量土地，利用现在土地资源，探索解决不成片住宅开发的有效途径，发挥旧城改造中旧房置换和存量土地开发的增值潜力。抓住国家城镇化建设的有力契机，按市场化原则寻求新的土地资源，开发销路好的中档商品房，确保房地产开发持续发展。寻求有诚信、有资金、有实力的合作商进行房地产联合开发合作，通过合作，实现房地产开发的扩张和规模经营。房地产开发以荥经及有条件的周边县市为主，以公司品牌工程“柳岸听涛”（争天府杯、创鲁班奖）为保障，大力开展创优、创奖活动。通过社会招聘引进人才和培训内部员工，提高房地产开发人员的素质和策划、运作房地产开发的能力。在路桥方面，紧紧抓住公路改造和高速公路建设契机政府在“十一五”期间，将首先加大对国道108线、荥天线的改造投资，以便为雅西高速公路的修建提供条件。雅西高速公路属亚洲开发银行贷款项目，是四川省投资规模最大、工程建设难度最难的高速公路。已经于2005年完成初步比选方案，正待交通部审批。该工程在荥经县境内全长38公里，总投资约20亿元。根据四川省交通厅工作计划安排，高速公路在2006年3月启动征地拆迁前期工作，工程将在2006年6月份开始招投标工作，10月份将开始全线动工。这两个项目是我们集团拓展市场的重点领域，是完成“二五”目标的重要市场支撑点。我们一定要全力以赴，重点开拓。目前我们的工作重点是：摸清高速公路修建的一切信息，维护保养好机械设备，储备地方建筑材料和劳动力组织。在高速公路的修建上，集团将根据市场变化，根据我们在施工专业上的优劣势和工程技术管理人员的数量、素质情况，以及结合项目的具体情况，采取工程分包、专业分包、劳务分包、设备租赁等多种灵活多样的经营方式，积极参与高速公路建设工程的承包、分包，同时加强机械设备的对外出租和地方材料供应工作以及劳务承包，确保集团在高速公路修建上实现新的效益。高速公路修建过程中虽然可变因素很多，但集团公司会积极利用公司在荥经及雅安各县经营多年的优势积极组合、调动社会资源，达到总包和分包的优化组合，优势互补。把公司在荥经的所有有利条件充分发挥到最佳状态，凡是能给公司提供一切战略资源的关系都要维护好。全员要动脑，抢时间、抓信息，事事走在竞争对手的前面，积极摸清高速公路建设的各项资料，了解清楚各种信息，为公司抓住这一历史性的机遇提供条件。在条件成熟的情况下，集团公司将紧紧抓住这一块，并乘势扩大经营战果。其它主业要根据自身的特点、优势和所在地区的经济发展情况，灵活经营，要重视原有市场的上下延伸和新行业、新领域及相关行业领域的拓展；要以集团公司承建的项目为依托，以自身的开发为保障，以良好的形象、履约能力和优质的服务占领市场、扩大市场，特别是要重视对新行业、新领域的拓展，逐步发展成为集生产经营、产品经营、技术经营、资本经营等多种经营方式相结合的混合经营模式，实现经营方式多样化、产品多样化。围绕多元化产业实施多角化经营，优化辅助产业结构在多元产品上，形成设计公司、房地产开发配套产品、生物制药、高档餐饮茶楼、小水电以及各种资源开发、机械设备出租等多角化的产品和项目为主要方向。设计公司设计公司定位于五年内升级到甲级设计院。设计公司关系到公司施工、承包各方面，抓好了这一块，成本低，效益好。目前设计市场竞争激烈，设计公司设计能力还有欠缺，经营难度大，需要大力引进高水平的设计人员。因此，在具体承接设计项目上，设计公司一定要争取每个设计方案由我们自己出，施工图纸可以考虑临时找人代干。集团公司今后五年内要加大对设计公司的投入，立争把设计公司建设成为集组合设计、自主设计开发为主的甲级设计院。木制品厂、塑钢门窗厂、康宁漆厂、经贸公司、装饰公司这些与主业密切相关的产业，围绕着主业做好文章。主业好，则附业兴。要根据效益最大化的原则，结合具体情况采用最合适的经营方式，在做好为主业服务的同时，要考虑如何把握市场机遇，积极拓展业务，进入外面的市场。切忌固化、僵化，要结合自身的特点、现状和优势、劣势，以及本单位的管理能力、资源状况尤其是人员素质情况，选择最适合的项目管理模式。积极采取多种经营方式，提高产品在市场上的占有率，只要有利于增收创效，有利于提高履约能力，任何经营方式都可以采用。关键要做好人才的引进和产品的升级换代工作，加大人才引进力度，更新产品现有结构。积极开发新产品、新工艺，力争拓宽业务渠道。一是靠“嫁接”，可以考虑以现有设施、设备对外出租，寻求合作者；二是靠“合作”，以我们的厂房、设备积极寻找对外合作，利用别人的优势技术、品牌、项目和市场来调整产业结构。总之，与建筑业有关的相关附属产业，在五年规划期内，一定要积极创新。集团对不能为公司带来效益，甚至成为集团“包袱”的附属产业，将实行“关、停、并、转”的办法，减轻集团的经营负重，以便收缩资金，集中投向盈利产业。鸿龙生化公司在目前的技术条件下和市场条件下，集团不可能再对生化制药厂进行投资。在规划期内，生化公司要实行“走出去”的办法，积极广交朋友，了解信息，联系、引导有资金、有技术、有市场的企业到我们药厂搞联合经营，优势共亨，实现双赢。到条件成熟后，可以用我们的设备与对方进行股份合作经营。要改变生化公司厂房和设备租赁模式，将单一租用方式同合资开发、参与管理相结合，力争通过合资、合作，逐步形成公司的自主知识产权。生化公司的下属产业林化公司要利用现有荒山土地，加快稀有珍贵树种的种植，增加经营收入。服务业到2009-2010年，集团将在成都进入餐饮行业，经营上规模、有档次的酒楼、茶楼。成都发展的趋势是现代化的大都市，服务业的需求将不断增大。目前集团在成都已经扎下根，在“二五”规划期的前三年里，将从信息、资金各方面为集团公司进入成都服务业做准备。集团公司在2009年，将把握“天然、营养、无公害”的消费趋势，积极配合林化公司，开发具有山区特色的、自主知识产权的绿色食品，通过成都的餐饮窗口，把林化公司的绿色产品引入成都，实现从基地生产到产品的深开发、深加工、销售一条龙的格局。林化公司在2006-2008这三年内，除了加强基地林木的管理外，要充分利用基地资源优势，全力抓好特色基地、农产品种植及其品牌开发，大力发展精品农业，建设好上档次的种养殖基地，为集团公司在2009年进入成都餐饮界提前做好准备。此项目前景看好，在公司资金条件成熟时，可以提前实施。投资水电行业电力能源是工业的血液，随着社会的进步，电力能源的需求将会不断增加。集团处在雅安这个水力资源丰富的地方，公司将在条件许可的情况下，投资水力电站，在资金上可以考虑“借鸡生蛋”、以建代股的办法，寻求合作者联合开发。机械设备租赁进一步发展大型机械设备租赁市场，扩大规模，提高经济效益。机械公司在为集团土建工程、工程承包主业提供装备支持的同时，要积极采用对外租赁、出借、转让等方式用活大型机械设备，通过对外出租设备或租赁设备再转租、融资租赁等多种经营方式，搞好成本分析，逐步形成与外部市场接轨，有较大规模和经济效益的设备租赁产业。 3、技术水平稳步提升，形成自己特有的专业优势集团所涉及到的各个建筑领域都要形成比较成熟的成套技术和专业技术，形成一批具有竞争力和影响力的专利技术。建筑主业总体技术水平达到同行业先进水平，新技术、新产品研发能力和新装备、新材料的应用得到提升，集团向更高层次的冲击能力要显著增强。4、融资信贷能力增强，资产质量进一步提高集团的银行信用和融资能力要继续增强，净现金流量逐步增大，企业的资金实力和筹措、调控资金能力要有极大的提高；工程款的回收状况要得到根本扭转，净资产要逐年增大，资产质量要得到显著提高，企业的资产实力要进一步增强。5、及时催收历史工程欠款，尽快清理归还企业应付款由于建筑市场的极不规范，市场游戏规则千变万化，每个工程项目要交纳的履约保证金、质量保证金、民工保证金数额巨大，加之还要垫付各种材料款，从而加大了集团的财务负担；法律不健全导致资金链不连续，工程款收回难度加大，不能及时足额收回工程款；集团过多的沉量房产对资金的占用；开拓市场又占用相当一部分企业流动资金；随着集团市场业务的增大，相应的固定资产占用增多，导致集团近几年应收账款有增无减，财务费用每年递增，进而影响到集团集资款及其到期利息和应付退股款、应兑现的奖金以及对外应付的材料款等不能按期兑现，已经越来越成为影响集团生产、发展和安定的重大因素之一。面对这个严峻的现实，为了集团公司的健康发展，为了二五规划的顺利实施，集团公司特别注重在规划期内清偿各种应付款。集团经营层和决策层于2006年3月3日就清偿应付款召开专题会议，会议决定：集团公司将根据每年的经营情况，严格控制固定资产投资，限制非急需性生产投资，把有限的资金用来归还集团应付职工的各种应付款。经董事会研究决定：集团所有的应付款要在规划期内的前三年内全部清偿。应付款支付的原则是“先外后内，先下后上，先员工后干部。退股人员先支付本金，配股部分根据轻重缓急逐步还清”。在2006年，首先要做的事就是确定归还各种应付款。集团公司已经责成财务公司，就2005年以前所有应付款项进行汇总、统计，并2006年的财务资金计划，制定出详细的还款计划，并就集团偿还各种款项计划专题发文。财务公司根据公司董事会会议精神，充分理解员工的困难，制定了三年还清各种应付款的详细计划：首先支付员工集资款利息，再付集资款本金，接着支付股息（红利）即各股份公司分红的红利，然后是退股款、对外拖欠工人的工资和材料款。对于承包经营单位，自承包之日起的各种应付款，由该公司自行制定还款计划，集团公司只承担承包企业截止2004年年底时的各种应付款的还款；对于未承包企业，集团公司将一直承担还款责任。对于2005年以前工资及奖金兑现问题。集团董事会经研究决定：凡属2005年以前项目承包与下属企业未结算兑现的，不管盈亏实行一次性解决的办法。有合同的按合同执行；无合同而有文件规定的，按文件规定执行；对既无合同又无文件规定的，不管项目盈亏都实行不奖不惩的办法。集团公司决定,到2008年年底，将还清所有应付款。截止2005年年底，集团公司各种应付款金额以及今后三年的还款计划安排如下表(单位：万元)：应付款项种类合 计2006年2007年2008年备 注1、集资款利息101.6101.6今年付清集资款利息2、集资款本金456.883.2203.3170.3外部人员到期83.283.22006年付清外部人员到期集资款本金外部人员未到期103.7103.7外部人员未到期集资款本金2007年付清内部员工99.699.6待添加的隐藏文字内容2内部普通员工集资款本金在2007年付清管理干部及高层170.3170.3管理干部及高层集资款本金2008年付清3、股息（红利）66.76.560.22004-07年股息未计算2001年股息6.56.52001年股自在2006年付清2002-03年股息60.260.22002-03年股息在2007年全部付清2004-07年股息付清2004-07年股息在2008年全部付清4、退股款120.44543.332.1所有人员本金4545所有退股款本金在2006年全部付清外部增值部分43.343.3员工增值部分32.132.15、临时借款85.585.5临时借款在2006年全部付清6、未付工资及奖金48.848.87、应付材料款470.4199.3142.11298、应付工资221917258合 计（万元）1571.2612.1520.9389.42004年至2005年的股息，由于各项目和下属股份公司没有完成财务决算工程，现在还不能计算出真实的股息数据，但公司的原则就是，在2008年还清2004年至2005年的股息。从今年起，集团公司和各分公司将积极催收各种应收工程款，采取一切可以采取的办法，加大对工程款的催收工作，在加大催收力度上，要调动各种因素和力量来做好催收工作，拓宽催收工作的思路和手段，并对各项目经理和原经办人员要落实责任；对新建工程，各项目部要切实负起责任，防止新的工程款拖欠发生。努力销售集团内所有积压的沉量房产，积极回笼资金，并在满足正常生产的前提下，首先把收回