北大纵横－西安旅游集团战略—1221集团战略分析xueyue.doc

西安旅游集团发展战略思路与近期工作建议第一部分分析评估一、业务评估业务的选择与定位直接决定着企业的发展前景。西安旅游集团当前的业务涉及酒店、景点、旅行社、餐饮、房地产、照相、汽车租赁等。总体来看，集团的业务结构并不合理，经营不尽人意，管理相对滞后，急需调整整合。（一）、酒店业务1、现状分析集团酒店共有6家，包括小寨饭店、解放饭店、胜利饭店、西北大酒店、珍珠泉酒店以及关中饭店。从资产规模、营业收入、利润以及资产收益率来看，集团酒店并不相同。小寨饭店、解放饭店资产4000多万元，收入、利润相对较高。客观来看，二者地理位置优越，酒店结构相对合理。主观分析，经营业务选择调整相对较好，住宿、餐饮两条腿走路（2002年小寨收入客房占40%，餐饮占55%；解放收入客房占54%，餐饮占36%），与集团其他酒店相比管理较好。胜利饭店、大西北饭店资产3000万元左右，收入1000万元左右。尽管胜利饭店实现了两条腿走路，收入客房占50%，餐饮占40%，但由于更新改造所形成的财务费用较高，企业呈现亏损状况。大西北收入以客房为主，客房占收入的76%，餐饮占12%。大西北将客房营销业务承包于个人，自身仅负责客房管理。大西北饭店客房年收入216万元以下时由个人向酒店交130万元，收入超过216万元以上时超出部分酒店与个人六四分成。这一做法能够降低经营风险，但同时反映出酒店经营能力较弱。珍珠泉饭店与关中饭店规模较小，利润很小。珍珠泉饭店资产1800万元，年收入400万元左右，主要依赖于租金，其中收入三分之二来源于租金，三分之一来源于客房。关中饭店资产760多万元，年收入300多万元，收入的90%以上来源于客房。总体来看，集团所有酒店为经济型酒店，面向中低档客户群体。除关中饭店以外，各酒店的地理位置较好。胜利饭店以会议接待以主，其他饭店以散客接待为主。集团酒店入住率较高，在70%左右，周转较快。根据财务报表数据分析，集团酒店与西安地区乃至全国同行业相比经营情况较好。由于各酒店资产中并未考虑真实土地占用，在成本费用摊销上存在不合理的问题，因此就资产收益而言很不理想。集团酒店饭店2002年主要财务指标资产（万元）收入（万元）利润（万元）资产收益率解放饭店4161.982306.20176.892.85%小寨饭店4872.792352.18175.522.41%胜利饭店2628.731143.697.960.21%西北大酒店3600.28997.3096.332.68%珍珠泉酒店1846.44398.68-58.24关中饭店769.44304.5135.964.67%合 计17879.667502.56434.422.43%综合分析，多种因素影响了集团酒店业务的经营效益。主观上来看，集团酒店的经营理念和管理方式落后，缺乏产品创新和个性化服务，难以应对多变的市场需求；酒店市场营销不力，营销队伍薄弱，营销方式单一。客观上来看，西安地区客房业严重供大于求，市场竞争激烈；度假村、商务会所、洗浴中心等行业的发展对酒店业带来较大的冲击；燃料、水、电等价格不断提高，致使酒店经营成本增加；酒店环境设施更新速度加快，迫使企业必须定期进行装修改造，从而带来相关费用的增长。2、相关建议酒店业务是集团当前的主要收入来源。从长远考虑，发展该业务能够为集团生存与发展提供较大的现金流支持，但不可能带来集团的收入持续大幅度的增长。因此，建议集团对该业务重点进行整合挖潜，提高其盈利能力，为集团未来整体发展提供现金流支持。目前我国酒店业已进行微利经营阶段，饭店业将向规模化、专业化、品牌化方向发展，从投资驱动阶段向创新驱动阶段转变。统计数据显示，目前在西安，经济型酒店的酒店业占据着半壁河山。创出特色是经济型酒店立于不败之地的根源，集团经济型酒店必须直面竞争，走特色经营之路。基于西安地区酒店业现状及发展趋势，建议集团针对各酒店的具体情况调整经营思路，强化管理。第一、小寨饭店和解放饭店，资产规模较大，地理位置好，酒店布局合理，经营效益较好，可以考虑进一步发展，但必须结合各自特点进行经营方式的转变。小寨饭店位处高校区，又是南郊新兴的商贸繁华区，人流量大，可以在保持经济型酒店的基础上，加大产品创新的力度，突出个性化、差异化。树立经济型酒店在公众中“与众不同”的品牌形象，用鲜明的特色去吸引客人。解放饭店位处火车站出站口对面，客源以流动人员为主，客户住宿时间短，钟点房多。建议酒店针对流动客源的具体需求特点进行产品开发与酒店改造，提高经营效益。第二、胜利饭店位，地处城墙南门东侧、南护城河南侧的交通要冲，环境相对幽静。可以考虑整体转型，重新定位。第三、西北大饭店，虽位处东大街繁华商业区，但酒店大的布局不合理，酒店与步行街和东大街的临街面太窄，直接影响着饭店价值凸现。集团有两种思路可对西北大饭店进行大的调整。一是通过相关运作争取到西北的临街土地，然后针对周边环境特点重新定位，进行大的运作开发。二是将临街门面进行改造，打通酒店与东大街的通道，基于周边环境重新定位酒店的经营业务，凸现资产价值。第四、珍珠泉酒店地理位置较好，但规模小，经营效益差。可以考虑业务转型、整体出租或转让。第五、关中饭店资产规模小，地理位置相对偏僻，发展潜力小。建议整体转让。（二）餐饮业务小寨饭店安德坊清真食府定位于清真风味细分市场，以经营清真风味和西安地方小吃为主，以牛羊肉泡漠、饺子宴及其他清真风味为主要特色。经过四年多的经营，在西安清真餐饮业中已有相当的知名度和美誉度，产品和服务质量已进行了一定的规范，具备对外扩张的潜能。但是，安德坊清真食府也存在一些问题。安德坊清真食府小寨总店模式以模仿为主，与主要竞争对手相比缺乏自己的创新，管理能力较弱。新建东郊分店，将目标群体定位于客运中心和蔬菜市场的流动人口，与小寨总店的中高档定位明显不符，影响了品牌形象。建议集团在加强安德坊内部管理，维护提高品牌形象的同时，尝试向餐饮业扩张。这既能为集团营造新的经济增长点，同时也能协同相关业务发展，提升集团整体品牌形象。（三）旅行社业务集团旅行社业务由西安中旅与西安海外两块组成，二者差异很大。西安中旅通过几年的发展目前人员达到200多人，2002年收入在1.4亿元以上，其中入境业务、出境业务、国内业务与会展业务的收入分别占60%、15%、15%与10%左右。其出境业务目前已位居本地区首位，入境业务居西安国旅（占35%的市场份额）之后，与康辉、省中旅相当。西安中旅通过几年的运作初步建立了一支高素质的业务团队，市场意识很强，企业在业务创新方面具备一定的能力，业务呈现出良好的发展势头。西安海外目前人员60多人，完全为小旅行社运作模式，年收入3000万元。其业务主要依赖两大客户，其中收入的60%来源于日本进畿旅行社，20%来源于香港港龙航空公司。对个别客户的高度依赖说明企业一方面存在很大的经营风险，另一方面也可以看出企业在业务扩张方面的能力极为薄弱。从内部来看，企业经营管理能力薄弱，特别其所采用的承包经营模式导致员工单打独斗，各自为政，难以形成合力，严重制约着企业的发展。总体来看，集团对旅行社业务提出明确的发展定位与战略思路进行指导，对旅行社疏于管理。中旅与海外缺乏整体协作。老中旅与老海外的历史遗留问题成为集团的负担。上述问题的解决与否直接影响着集团旅行社业务的发展。旅行社业务对集团在增长与现金流方面贡献不大，但是对集团有重要的协同作用。其运作成功一方面可提升集团品牌价值，另一方面为相关业务的发展能够提供支持。集团旅行社业务的发展将主要依赖于西安中旅的发展。集团可尝试以西安中旅为核心对西安中旅与海外整合。集团首先可尝试对海外管理体制与机制进行改革，如果可行，然后纳入西安中旅整体管理运营之中。西安中旅未来应定位于区域性批发商，国际业务与国内业务并重，加强产品创新，加大网络建设，大力发展国际与国内的出境业务。西安中旅，可考虑通过资产置换进入股份公司，既可增加股份公司的收入与资产收益率，也可借助股份的资金优势，扩张西北区域网络，提高市场占有率。与此同时，探索西安中旅与国际国内大的旅行社进行战略合作，借助国际性与全国性旅行社网络提高企业的竞争能力，带动业务的快速发展。（四）景点业务旅游景区做为旅游业的核心资源要素，是旅游产业链的中心环节，也是旅游产业群的辐射中心。景区资源具有一定的稀缺性、不可复制性、不可替代性：特别是文物景观和自然景观，不具有再生性，也不可能被完全复制，因此在上市公司里，景区类旅游企业相对业绩稳定，平均收益较高。旅游景区开发经营有较高的进入与退出壁垒，构成了一定垄断性。景区对相关旅游业务的杠杆性较高，如华侨城集团景区收入仅占24%，主要通过景区开发带动房地产业的增值。从整体来看，西安地区景点呈现三大特点。一是人文景点旅游景区多，自然景点与人造景点少。二是人文景点经营开发水平较低，缺乏对景点价值的深入挖掘。三是休闲娱乐景区较少，大规模、高水准的精品景点空白。从消费者来看，西安入境游客在景区游览消费远低于全国平均值，说明旅游景点在开发及经营方面还有很大的提升空间。此外，西安市民越来越多地选择旅游做为休闲方式，相关景点与服务的市场机会较大。集团在旅游景点业务方面基本处于投资初始阶段。目前景点包括西安城墙、洽川湿地、三园一区、楼观台宗圣宫、翠华山以及太平流水山庄等。1、西安城墙西安明城墙具有很高的历史人文旅游资源价值和观赏价值。西安城墙是国务院重点文物保护单位，国家4A级风景名胜区，很可能会申请成为世界历史文化遗产，是独一无二的世界性的历史人文旅游资源。目前西安市政府对城墙投入十几亿进行保护性维修改造，由城墙、环城林带、护城河构成的立体景观已被称为“西安的金项链”。西安城墙的资源优势尚未充分发挥出来。多年来，政府投入巨资对城墙进行保护和开发，但是由于管理体制限制城墙的经营模式单一，文化活动缺少特色，旺季日客流量仅为碑林的1/3，大雁塔的1/10。西安城墙极具开发价值。开发该景点投资相对很少，收入与收益相对很大。对于集团来而言潜在价值很大。集团开发西安城墙的关键有两个，一是围绕城墙如何进行深入挖掘与产品服务创新，二是如何取得城墙的特许经营权。其中第一个关键问题的解决与否将决定集团能否取得城墙的特许经营权。2、洽川湿地洽川风景区是黄河流域最大的河滨湿地、温泉湖泊型风景名胜区，被列为国家级重点风景名胜区。景区位于陕、晋交界处黄河河滨，与司马迁祠、黄河壶口瀑布、明清民居等景区相邻，相互之间具有协同优势。从景区的特点来看，洽川风景区西北地区具有独特性，其客户群将集中于本区域休闲度消费者。目前西安周边地区休闲度假旅游市场求大于供。市民休闲需求日趋旺盛，但是市场没有进入成熟期，竞争不激烈。其主要竞争对手为秦岭北麓，私人开发经营的一些峪口，北郊附近的北郊宾馆、新桃源和渭水园等度假村。但是由于本景区与上述对手在市场定位上存在差异，且对手资金实力不强，因此洽川风景区存在较大的市场机遇。当前洽川风景区交通不便，基础设施落后。集团开发速度较慢，同时管理上存在较多的漏洞与问题。建议集团加快对洽川景区的开发和市场培育，调整景区的经营规划，针对目标消费群体，进行相应的产品创新。同时应探索景区新的经营管理模式，强化管理，加大营销力度，提高服务质量。3、三园一区景区业务基本情况秦岭是中国地理上的分界线，全国生物多样性保护地之一。秦岭北麓近年形成了朱雀森林公园、太平森林公园、高冠峪瀑布、亚建高尔夫球场、沣峪森林公园等景区，整体呈带状分布，可称为“西安的后花园”。三园一区景区南倚秦岭、北临交河，地理位置优越，具有宝贵的生态旅游资源价值。目前集团正从事野生动物园的建设。根据市政府的要求，集团须确保野生动物园在2004年5月1日前建成开园。但是野生动物园后将面临较大的经营风险。根据2001年文物园林局的可行性研究报告，野生动物园每年的营业成本为4800万元，专家测算的门票价格平均应为4060元之间，则年游客量至少要在80万人次以上。目前仅有经济发达地区的广东番禺野生动物园和上海野生动物园能达到这一客流量，碧峰峡和秦皇岛等野生动物园的客流量低于50万。从全国已经建成的18家野生动物园来看，仅有一两家持平或盈利。野生动物园做为一项公益事业，根据政府要求必须经营。初步判断，野生动物园能够实现赢利的机会极低。集团的目标是，使野生动物园通过自身运营保持持续运转。目前，野生动物园缺乏高水平的经营管理人员，这成为制约野生动物园实现自我持续运转的瓶颈。对集团而言，若能成功实现对三园一区及周边地区整体开发，通过系统性、高水准、精品型的相关项目运作，将会促进集团大的发展。建议集团一是加强野生动物园的经营管理队伍，建立有效的激励机制，提高野生动物园的经营管理能力，确保野生动物园能够通过自身运营保持持续运转；二是对三园一区进行整体规划与相关项目研究策划，整合周边土地资源，进而大手笔、高起点、高水准运作，通过大精品项目实现园区的整体开发。4、其他景区翠华山景区，由于难以为集团所控制，建议集团退出。楼观台景区目前开发时机并不成熟，集团经营运作不仅收不到现金而且需要不断注入资金，因此建议集团及时退出。太平流水山庄规模小，市场吸引极弱，成为集团的负担。建议集团退出该业务。（五）其它业务汽车公司目前已经从经营型转为管理服务型企业，对集团而言价值不大。建议集团退出该业务。西安照相馆2002年收入250多万元，利润130多万元，其中利润50来自照相业务，50来自优质资产租赁。照相馆设备陈旧，人才流失，竞争力持续下降。尽管西安照相馆是老品牌，但是从集团来看价值不高，与其它业务协同效应很弱。因此建议集团通过出让或整体租赁等方式退出经营，盘活资产或提高资产收益。二、集团诊断从集团整体来看，目前存在以下几大突出问题：1. 集团定位不清，发展战略缺失。集团在发展中没有明确的定位，缺乏系统的发展战略规划。导致在集团内部资源整合、项目投资等方面处于单独运作、分散决策状态。没有塑造旅游主业的企业形象，没有形成集团合力，没有建立持续发展的新业务，没有为成员企业指明发展方向。2. 集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下两方面：n 集团缺乏核心主导业务。集团总资产3.5亿元，但分散在多个业务领域内，集团现有核心业务为酒店、旅行社、景点等，但各业务资产质量欠佳，对集团收入与利润的贡献较小，不相关的油井业务曾经做为支持集团利润主要产业。n 各业务单元行业吸引力不高，市场竞争力弱。西安市场中低档经济型酒店供过于求，吸引力不高，集团的酒店资产质量不高，市场竞争力不足。集团餐饮业务总体利于起步阶段，且定位为中低档为主，在餐饮市场竞争力不强。景点业务布局零散，经营开发形式单一，总体处于前期开发经营阶段，市场竞争力不强。3. 集团总部缺乏清晰、合理的定位，集团总部关键职能缺失，如n 集团缺少关键的战略规划和项目策划职能。n 人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。4. 业务领军人物和关键性的战略性职能人才奇缺。在集团的发展过程中没有形成能够支持集团可持续发展的业务经营者队伍与高层职能管理人才队伍。成为制约集团进一步发展的重大瓶颈。5. 集团对各业务单 元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。缺乏基于集团发展战略的考核系统，以薪酬体系为核心的激励系统和会计核算、财务管理、全面预算为核心的监控系统。第二部分初步建议一、战略思路1. 远景目标：n 用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。n 以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。nn 待添加的隐藏文字内容1稳坐西北旅游第一把交椅。2. 战略建议：举措一：制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务：第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。第二层面业务：下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。第三层面业务：未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业开发，辅以具竞争力的酒店和旅行社业务，三位一体的西安旅游集团将成为具有影响力的大旅游集团。业务组合：通过初步论证分析，我们建议整个集团的业务组合分成五大类业务第一类业务：提供稳定现金流业务，如酒店、餐饮业务。第二类业务：能够为未来带来增长的业务，目前集团缺乏这类业务，希望古城墙项目和洽川项目经过培育，能够短期填补空白。第三类业务：需要投入大笔资金的未来业务，如三园一区项目。第四类业务：能够给集团整体提供协同效益的业务，如旅行社业务。第五类业务：为避免集团资金和精力过于分散，而需要退出或收缩的业务，如楼观台项目、太平流水山庄项目、翠华山项目，以及照相馆、房地产业务等。战略发展阶段：近期整合阶段（20042005年）：通过内部的业务整合、管理整合和资源整合，以及外部的资源整合，为下一步奠定坚实的基础。中期起飞阶段（20052007年）：通过古城墙项目的推出，取得增长。远期腾飞阶段（20072009年）：大手笔打造世界级的主题公园，谋求西安旅游集团的大发展。举措二：整合外部资源，盘活上市公司壳资源，通过资本运作为集团发展输液。实现集团公司宏伟的远景目标，需要巨额资金。若仅仅依赖经营运作，靠经营利润的积累只能满足一些中小型项目的投资要求。未来打造世界级的主题公园，以及相关边缘产业的开发，需要大手笔的资金。用好股份公司的壳资源，经营运作和资本运作两条腿走路，集团公司才能平稳发展。但是，目前股份公司经营状况不太理想，经营效益连年滑坡，已失去融资能力，在亏损的边缘挣扎。通过初步诊断分析，股份公司的内部业务在经营效益和增长潜力两方面均不甚理想；业务组合不够完善，缺少能够成为集团中期发展助推器的增长性业务。单凭内部的业务整合、管理整合和资源整合难以满足集团公司在短期内迅速恢复融资功能和填补中期增长性业务空白的战略需求，更经不起外部环境风险的冲击（如今年SARS对股份公司的打击非常大）。所以资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是必须从外部整合发展急需的资源。通过政府关系，吸收惠群集团这块优良资产，解决落实古城墙经营权问题等，是西安旅游集团谋求大发展过程中非常重要的两个战略性任务。举措三：对集团公司重新定位为真正的战略控股型集团公司，在集团层面建立竞争力保障体系。建立集团层面的战略规划和项目策划能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力，明确集团公司定位于战略控股型集团公司：其主要功能包括 作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标体系。 培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。 充分利用和调度外部可获得资源，包括与政府的关系等，为集团及其下属企业提供支持。 跨业务综合管理，即对处于三个以上不直接相关的业务中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理。建立集团层面的战略规划及实施监控能力：西安旅游集团需要建立一个上下相互结合的战略制定和管理程序，在集团总部层面建立强有力的战略策划能力，并在战略实施中对战略不断进行评估和调整。 在总部应设立专门的机构负责集团的总体战略发展，主要职能包括：制定集团发展战略；协调各子公司新业务发展策略；对资源的分配提供建议等。 通过建立全集团目标体系，明确集团和下属公司的发展目标，以及集团和下属公司目标之间的关系，帮助集团合理分配资源，以及按下属公司目标衡量其经营业绩，从而达到加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控目的。在集团层面建立项目策划能力：项目策划能力弱化是造成西安旅游集团目前投资分散及效益低下、景点呈现“散、弱、小”状态的重要原因。特色、品质和创新构成了主题公园发展的基调。西安旅游集团的未来发展需要大手笔的投入，巨大的投资风险要求有高素质的策划人才队伍。他们必须能够充分利用本地厚实的文化、遗产和传说等发展独特的概念，具备很好的分析市场和财务风险、制定总体规划的能力。未来集团将应积极探索以合作联盟的方式发展业务，以平衡投资风险和弥补策划能力不足的弱势。举措四：贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，发现、培养并吸引顺应不同业务需求的领军人物。遵循如下七大战略原则： 在全集团上下贯彻一种人才意识，确定职能部门及业务部门的人力资源职能，完善人力资源流程。 创造和确定具有竞争力的员工价值定位(EVP) 。 创造一个以业绩为驱动的文化，把业绩的高标准与开放和信任的环境结合起来。 持续招募一流人才。 充分发掘人才潜力。 为人才成长创造空间。 重视保留业绩优秀的人才。二、近期工作在明确集团的战略定位和业务选择以后，近期工作将围绕西安旅游集团“三步走”战略的第一步展开，即奠定基础和争取资源。实现近期战略目标，将为集团远景目标的实现打下牢固基础。集团设定2004年的三大工作重心为：第一，恢复股份公司融资功能；第二，为集团未来发展圈定资源；第三，理顺集团内部管理。2004年的集团工作重点是整合。这体现在业务整合、内外部资源整合与管理整合三个方面。资源整合的目的是支撑业务的发展、战略目标的实现；管理整合的目的是有效执行集团的战略决策，保证集团业务的正常运营。西旅集团的发展要靠整合内外部资源来支撑，要靠管理平台的搭建来保障。2004年集团具体业务整合与资源整合方面工作：第一、整合内外部资源，使股份公司当年利润达4000万元，实现再融资功能。整合内部资源，现有酒店业务整合与各酒店重新定位，提高主营业务收入与利润。清理老中旅、老海外的资产债务关系，逐步将中旅与海外的资产与业务注入股份公司，对外进一步明确西旅股份的旅游主业品牌形象，增加股份主营业务收入。整合外部资源，争取将惠群集团划归西旅集团。钟楼饭店资产与业务注入股份公司。第二、获取城墙的实际运营权，并精心策划、成功开发。首先要利用西安市旅游定位、集团对西安市旅游业的影响以及集团对城墙开发运营的可行方案，争取到西安城墙的完整的实际经营权；然后要精心策划与开发。根据城墙的军事战略特点和历史变迁，重新进行定位和策划，突出“城墙文化”特色。确保城墙成为西安旅游的品牌性旅游资源，确保城墙未来成为集团重要利润与现金流的源泉。第三、洽川湿地景区规划与深入开发。集团应当加快对洽川的开发和市场培育，调整景区的经营规划，针对目标消费群体，进行产品创新。加大营销力度，争取更多客源。探索洽川景区经营管理的合理模式，加大管理力度，确保收入与利润的实现。第四、做好三园一区进一步规划的初期论证、周边土地的征用准备工作。野生园“五、一”开园后，重点要获取经营收入与现金流，努力降低运营成本。集团要从长期发展战略的角度，做好三园一区进一步规划的初期论证，大手笔、大思路，建国内、国际知名主题公园。着眼于未来发展，争取政府支持，做好周边土地的征用准备工作。第五、清理、盘活集团现有非主营的与前景暗淡、竞争力不强的资产。汽车服务公司考虑纳入旅行社或整体出让。照相馆从股份公司置换到集团或整体出让。翠华山、楼观台、太平流水山庄考虑股权出让，收回投资。2004年集团具体管理整合工作： 第一、明确集团愿景，制订长期发展战略规划。明确用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌的集团愿景，制订三步走的集团发展战略。第二、明确集团总部定位，理顺母子公司管理体系。定位应该定位为战略管理型总部。进行资产管理、战略协调利用控股权支配重大决策和经营活动，使决策与执行分开、产品经营与产权经营分开。发挥集团总部战略规划中心、投资决策中心、资本运作中心、资产管理中心、品牌文化中心功能。具体职能界定为：（1）制定集团的发展战略和发展规划；（2）决定集团重大投资、融资项目，开发项目；（3）协调母子公司间、子公司间重大关系；（4）推进集团结构调整；（5）经营者队伍建立与管理；（6）编制集团会计核算、财务管理政策体系； （7）统一管理集团知识产权、无形资产的使用等。梳理子公司产权结构与治理结构。调整大而全、小而全的发展思路，选准集团未来的产业切入点，做大做强。符合集团产业发展定位的，一定要控股，根据具体业务特点，适当引进外部投资者或吸引员工入股。对于不符合集团产业发展定位的，考虑产权出让。第三、建立集团经营者队伍。人力资本是现代企业中最重要的资源之一、战略确定后，业务与资源整合以及企业的运营主要是通过一个强有力的、懂得现代经营管理的经营者队伍来执行。通过系统的内部选拔、外部招聘等多种渠道、多种方式，招募贤才，建立实现集团发展战略的经营者队伍。第四、建立战略导向的经营者考核、激励体系。要全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况，建立科学规范的业绩考核评价体系，对管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束，确保集团总体战略目标的实现，追求公司价值和股东利益最大化。经营者薪酬要逐步与外部市场接轨，实现外部公平；根据子公司性质合理确定内部差距，真实反映经营者价值。经营者薪酬充分与业绩考核挂钩，给予业绩优良的经营者以充分合理的激励、业绩没有达到考核目标的在薪酬中也要体现。第五、做好企业文化建设工作。明确西旅品牌定位、统一集团品牌形象。对外宣传西旅品牌、树立西旅新形象，对内凝聚西旅员工。第六、建立会计核算、财务管理体系。保证各子公司会计信息的真实性，通过资产、资金和投融资管理体系的建立与正常运营，为集团管理决策提供支持与战略执行的保证。