Fabritek 公司案例分析.doc

案例分析报告案例概要：Fabritek是一家零件制造加工企业，生产经营状况良好。1992年1月上旬，接到了一家大型汽车制造商皮尔格瑞姆公司的订单：在大约6个月的时间里，交付17000个单位的发动机关键零件。具体就是从1月31日开始，Fabritek每周五装运650个单位的零件，直到合同完成。该零件由买来的铸件加工而成，由于要被装进发动机承受高温和摩擦压力，所以需要高精密度。此项合同意义重大：如果其产品质量和交货表现均令对方满意，那么更大更长期的合同可能接踵而至。该公司将贝克被提任为汽车产品经理。在管理人员的精心策划和合理安排下，前两周运转情况良好，顺利发货。但是之后原铣床操作员周末发生了一场交通事故，几周之内将无法正常工作。Fabritek管理层在不得已的情况下指派技能熟练的操作员亚瑟.莫雷诺顶替。由此而发生了一系列问题，莫雷诺的操作速度很快，为了获得原来那般高的工资，在获得领班许可，莫雷诺的产量很大，但并未得到物料操作检查员的即时和全面检查。这引起的后果就是为铣削准备工件的物料操作检查员忙不过来，大量的半成品在钻孔和研磨工序前开始堆积，订单无法按时完成，同时产品的质量下降，较大比例的产品被拒收。问题讨论：1、这里我们看到了哪种工艺流程？铸件的加工工艺流程：拆包装（肉眼检查购买的铸件） 粗铣轴承表面精铣轴承表面铣削外形铣削键槽钻孔精细研磨轴承表面检查包装2、订单高废品率的可能原因是什么？可能的原因：亚瑟.莫雷诺的操作不规范。材料中说到，在亚瑟.莫雷诺接替上岗的第一周，产品订单准时完成，过渡工作顺顺利利。当得到弗兰克.迪尔的许可，让他放手去做，不必担心下一道工序的时候，亚瑟.莫雷诺的产量上去了，同时后面一系列的问题也随之而生。正是由于亚瑟.莫雷诺一味的追求产量和个人的报酬所得，而忽视了与下一道工序之间的合作，才导致出订单高废品率的出现。克拉克的不满。正如弗兰克.迪尔所说的一样，克拉克看到面前堆积的半成品越来越多，亚瑟.莫雷诺的酬劳那么的高，受到管理层的照顾又多，肯定会不满。不满的情绪就可能导致他会采取不恰当的手段来平衡自己的内心。最终的结果就是，订单的废品率很高。机器的磨损。超负荷或是满负荷的生产运作，对铣床及其他加工机器的磨损肯定是无法避免，这导致的结果就是加工后的产品不够精确。这也可以导致订单废品率的升高。偶然因素。从材料中我们可以知道在第5期的周一和周二出现的废品偏多，这种不经常出现的情况，完全有可能是偶然因素引起的。3、为了让亚瑟·莫雷诺的作业绩效达到167%的标准，铣削车间的工作节拍应当为多少？工作节拍：在生产流水线的一道工序中，从一件加工产品运出开始，到下一件产品的运出为止，其中经历的时间就是该生产线的工作节拍。材料中给出的Fabritek公司每天的标准产量为100件，标准的工作节拍为3.594分钟/件，那么每天工作的有效总时间就为100×3.594=359.4分钟。亚瑟·莫雷诺的作业绩效达到167%的标准，那么亚瑟·莫雷诺的每天产出为100×167%=167件，在有效的工作总时间不变的情况下，亚瑟·莫雷诺的工作节拍就为359.4÷167=2.152分钟/件。最后，因为是流水线生产，铣削车间的工作节拍应与亚瑟·莫雷诺保持一致，所以同样为2.152分钟。4、短期中，要做什么来改善订单的表现？ 就目前的情况来说，为了确保订单的顺利完成，公司管理层必须找出引起高废品率的具体因素。如果是亚瑟.莫雷诺的操作不规范引起的，管理层实施奖惩制度，遏制这种行为的发生；通过谈话交流，向其灌输顾客意识，即下一道工序是上一道工序的顾客，生产人员必须对其输送出去产品的质量和精度进行负责，也是一种不错的手段；同时管理层的薪酬制度稍微的做出调整，流水线生产是一个整体，任何一道工序的效率都决定着整个生产线的效率，因此薪酬的计件制不应以某道工序德半成品来衡量，应该以整个流水线的终成品来计算。这样可以加深各道工序之间的联系，促使各工序之间的合作和一体性；公司也可以实行监督制度，下一道工序对上一道工序实行监督，迫使各工序出来的半成品的平均质量。如果是克拉克的不满引起的，奖惩手段、谈话沟通、薪酬调整、监督制度同样有效。如果是机器的磨损引起的，修理和更换机械设备几乎就是唯一的手段了。安排足够的操作工人和质量检查人员：如果经过短期调查无法查出其中缘由，为了按期完成订单，赢得好印象，取得皮尔格瑞姆公司的长期订单。加大人力投入，具体测算各个岗位人员的工作量，安排足够的操作工人和质量检查人员，加班加点，扩大成本，也不失为一种短期内可选取的解决办法。5、对于这种情况你长期关注什么？从长期来看，我更关注公司的战略和运营的方式：（1）、关于公司的战略：该公司董事长强调的公司战略有四点关键要素：第一是一支高素质、高工资的员工队伍；第二是一大批易于适应各种不同精度加工操作的通用机床；第三是一个能以创新方式解决机械难题从而生产优质低价零件的工程部；第四是在加工操作阶段，对检验和质量控制的着重强调。但实际上该公司的战略并没有实际落地，没有得到认真的组织实施。同时，该公司对于企业战略和企业发展目标的宣传不到位，员工只是单纯地为了自己的工资工作，单纯是为了金钱，对自己所从事的工作与公司发展的重要性不了解，没有责任感和使命感。只有这样，Fabritek公司和团队才能有战斗力和核心竞争力。（2）该公司的运营方式该公司的工作车间很传统，机器按部门组织统筹，机床操作员按激励性计件工资领取报酬，鼓励技能熟练的员工，提供给每个操作员足够的机器，导致个别员工大幅度超过标准生产节奏。同时该公司对质量检查人员的配备也不能满足工作要求。（3）流水线上各道工序的改进和规范。铣床操作员劳埃德的替代者莫雷诺每天加工的半成品会比劳埃德多这么多，仅仅只是他手上动作快的原因吗？很显然答案是否定的。这其中肯定涉及到操作的规范性，他们两人究竟是谁比谁规范？这我们很难知道，但肯定有一种操作效率更高，这也反映了Fabritek的工艺流程规范性不够，要不又怎么会允许两种操作手段的出现。生产流水线的规范对制造型企业生产效率的提高有着很大的联系。同时，大量的半成品在生产线上的囤积现象不应出现在一个合格、成熟和规范的生产流程上。（4）奖惩制度的跟进。恰当的奖励可以提高员工的劳动积极性和企业的生产效率；适当的惩罚手段可以员工犯错的频率，降低公司不必要的损失。Fabritek的计件奖励制度在生产流水线上的实施，间接鼓励了每道工序之间的单干，脱离了生产线这一整体，扼杀了工序之间协作的可能。（5）企业文化的塑造。企业文化是公司的灵魂，也是公司能够经历各种困境仍然存活下来的关键。Fabritek作为一家制造型企业，团结协作的重要性是显而易见的。亚瑟.莫雷诺为自己的个人的奖励向管理层抱怨、选择与其他工友之间的不协作，以及总经理支持其独立与团队的做法也不是一个这样的公司应该出现的现象。（6）公司高级管理人才和技能人才储备。企业的长久发展与壮大，人才是关键。现在的公司在人力资源这一块的重视程度越来越高，每年都会投入大量的收入在人力资源管理上。Fabritek是一家零件制造加工企业，要想扩大企业的经营领域，它的高级管理人才和高级技能人才是没有满足市场的需求，需要加大力度，同时应该有足够的储备。