毕业论文=山东科瑞控股集团有限公司目标成本管理存在问题及对策分析.doc

摘 要现代的企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要在市场中生存和发展，必须适应环境，有着自己的战略目标，应对市场的变化。传统的成本管理方法现在已经不能够满足市场竞争的需要，无法保证企业利益的最大实现。而在目标成本法中，作业实质上就是一种责任中心，目标成本也是一种责任成本，目标这种责任中心是与生产工艺过程紧密结合的。由此，通过目标成本的计算，既能实现财务会计核算、监督成本的职能，又可以达到责任成本控制成本的目的。本文以山东科瑞控股集团有限公司为研究对象，探究山东科瑞控股集团有限公司在目标成本管理出现的具体情况，并据此提出原本目标成本管理在实际中存在的问题，并就这些问题提出相应的改进建议，促使企业能更好的进行目标成本管理。关键词：成本管理；目标成本；对策；建议Shandong kerui holding group Co., LTD. Target cost management problems and countermeasure analysisAbstract: Modern industry is facing more and more fierce market competition, the enterprise to survive and develop in the market, must adapt to the environment, has its own strategic target, deal with the change of the market. The traditional cost management methods are now has not been able to meet the requirements of market competition, there is no guarantee that the biggest business interests realization. And the target cost method, assignments is essentially a responsibility center, target cost is also a kind of responsibility cost, target this responsibility center is and the process of integrated. Thus, through the calculation of target cost, can not only realize financial accounting, supervision cost function, and can achieve the purpose of responsibility cost control costs. This paper to shandong cory holding group limited company as the research object, explore shandong cory holding group Co., LTD in the target cost management the concret situation, and then puts forward the original target cost management in the actual problems and put forward the corresponding Suggestions for improvement, and promote the enterprise can better target cost management.Keywords: Cost management; Target cost; countermeasures目 录1引言11.1研究的目的和意义11.2 国内外研究现状11.3研究的内容11.4研究的方法和思路1 2目标成本管理相关理论2.1目标成本管理含义2.2目标成本管理作用2.3目标成本管理实施原则3科瑞控股集团目标成本管理现状及存在问题3.1公司简介3.2公司目标成本管理现状3.3公司目标成本管理存在问题4科瑞控股集团目标成本管理存在问题的原因分析4.1成本竞争意识淡薄4.2目标成本管理粗放4.3 考核目标不明确，方法无操作意义4.4员工缺乏主观能动性4.5缺乏技术进步和管理创新4.6目标成本管理理念落后5对科瑞控股集团目标成本管理存在问题的解决对策5.1 形成较完善供应网络.5.2 拓宽目标成本管理范围5.3 严格考核兑现制度 ，奖惩有度5.4 目标成本管理过程全员化，进行组织协调5.5树立成本竞争意识，加强技术创新5.6建立成本分析例会制度，严格确立责任制6结束语参考文献致谢词附录1 引言1.1研究的目的和意义1.1.1 研究的目的随着经济市场环境的逐步建立和终端利润的缩小,企业竞争越来越激烈,而企业的发展和竞争力的提高对国家的经济发展和社会进步又是一个重大的推动力。在激烈的市场竞争环境中,成本管理对于企业的生存发展有着至关重要的作用,。传统的成本管理方法现在已经不能够满足市场竞争的需要，无法保证企业利益的最大实现。而在目标成本法中，作业实质上就是一种责任中心，目标成本也是一种责任成本，目标这种责任中心是与生产工艺过程紧密结合的。由此，通过目标成本的计算，既能实现财务会计核算、监督成本的职能，又可以达到责任成本控制成本的目的。本文就是针对这一问题，以山东科瑞控股集团有限公司为研究对象，探究山东科瑞控股集团有限公司在目标成本管理出现的具体情况，并据此提出原本目标成本管理在实际中存在的问题，并就这些问题提出相应的改进建议，促使企业能更好的进行目标成本管理。1.1.2 研究的意义通过对企业目标成本管理存在的问题进行分析，对企业目标成本管理进行深入了解，促使企业不断更新目标成本管理的观念和手段，不断寻求企业自身发展的目标成本管理的新思路。本文的研究意义还在于成本管理是加强整个宏观经济控制的重要基础。成本管理是整个宏观经济管理系统中的一个子系统，它在整个宏观经济管理中起着基础作用。企业营利是社会资本积累的来源，加强成本管理，降低生产经营耗费，能为整个社会积累资本奠定坚实的基础。 1.2 国内外研究现状1.2.1 国内研究现状在我国，对企业成本管理方面的研究也取得了一定的成果。许多学者结合西方管理会计出现的新思维，新方法对中国的企业成本管理现状进行分析对比，深讨了由于环境的变革而应采取的对策。余绪婴.欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索新环境下企业成本管理的适应模式1；陈胜群，胡元木等人从分析评价日本的成本企业化入手2，探索国外先进管理技术.方法.观念在我国的借鉴与应用。1980年9月成立的成本研究会，先后10多次组织全国的成本理论和实践研讨会，并多次出版成本管理文集3。国内外对企业成本管理的研究，目前集中在以下几个方面：一是关于成本管理的学科归属问题；二是关于成本管理的概念架构问题；三是关于成本管理的目标问题；四是关于成本管理的模式问题；五是关于成本管理信息有用性的问题。国家自然科学基金委项目评议专家、南京财经大学的吴明礼教授在一篇对管理会计的两个评价4的论文中，提出“财务管理、管理会计、成本会计应分别属于不同学科层次，其中财务管理属于第一层次，它与会计学是两门并列的学科；管理会计属于第二层次，它与财务会计组成会计学的两大分支支；成本会计属于第三层次，它作为会计信息系统的一个子系统，记录、计量和报告有关部门成本的多项信息，这些信息既为财务会计提供资料，又为管理会计提供资料。其次我国最早从事企业成本管理的模式问题等方面理论研究的当属以易庭源、余绪缨5为代表的一批会计理论家.1994年,他们在<<当代财经>>上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的首批文章之后，越来越多的人开始重视这方面的研究，并取得了一定的进展。后来，陈胜群、胡元木、杨胜雄、胡玉明6等人分别对作业成本、成本企划、战略成本管理等进行了介绍和研究取得了一定的研究成果。 1.2.2 国外研究现状 以罗宾库泊和罗伯特卡普兰7在1984年创立作业成本计算为界线,之前的成本管理模式统称为传统成本管理模式,包括目标成本管理模式、标准成本管理模式、责任成本管理模式和质量成本管理模式等。之后称为现代成本管理模式,包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等。而传统的成本管理模式与现代成本管理模式的主要区别一是管理思想的不同,二是对间接费用的分配与控制方式不同。另外凯瑟琳娜.斯腾詹和乔. 斯腾詹在成本管理精要一书中【8】提出的从决策有用性出发的10目标论。他们认为,有助于决策的成本管理系统必须满足:(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为,努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(10)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。美国学者查尔斯.T.亨格瑞【9】认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是企业成本管理的重心。美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特1985年在其所著的竞争优势一书中提出了价值链的概念，为我们提供了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行战略成本分析的一般方法【10】。目标成本来源于日本，首由日本丰田汽车企业创始，称为“战略性成本管理”，至今已有四十多年的历史。在设计阶段结合应用价值工程，开发新车型和更新旧车型，确保了目标利润的实现【11】。1973年世界第一次石油危机“丰田”汽车公司为满足政府规定的排气标准，应用成本企划的管理模式更趋成熟。这种管理模式就是以目标成本为中心，从设计新产品的目标成本开始，到设计图纸上实现降低成本目标为止，是管理流程的中心环节，通过目标成本的设定分解达成再设定再分解，使工序设计成本达到目标成本的要求。由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，使得日本企业管理人员不得不想方设法降低成本，改变管理方法，于是管理的范围从制造现场发展到了事前的控制【12】，这种思路逐渐就形成了一种成本控制方法，即日本的目标成本管理。1959年，丰田公司在社史中首次推出了“成本企画”这一术语，它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓成本企画体制”。1961年，丰田公司以全公司成本管理方式为基础，制定车种目标降低额及部门目标降低额，再根据目标降低额，导入价值工程手法(VA-ValueAnalysis)实行镇密的成本改善活动。1963年，丰田公司明确地提出了丰田的“成本管理规则”，其对成本管理的定义如下:计划、实施为达成所期望利益目标的各种活动，评估其成果，采取必要措施。由此定义可知，对丰田来说，成本管理并不单只限于降低成本的狭义概念，而是广义的被视为利益管理的一环，即为达成利益目标而对成本加以管理【13】。丰田的“成本管理规则”中将成本管理的体系区分为成本维持、成本改善、成本企画。“成本维持”，指把改善后的成本水准当作一个成本标准，要将实际成本维持到这一标准之下的活动;所谓“成本改善”，是指在产品的生产过程中的成本降低活动;很明显地，这与成本维持是不同的，成本维持是将成本控制在标准值以下，成本改善则是将成本标准降低。而“成本企画”则是在新产品的规划、开发阶段为了降低成本以及确保利润而实行的各种活动。至此，目标成本管理的概念体系已经基本形【14】成，随着它的推广运用，它在操作上也逐渐成熟。1.3研究的内容本文拟通过分析山东科瑞控股集团有限公司目标成本管理的现状，提出目标成本管理在实际应用中存在的问题，并据这些问题分析相应的原因，给出相应的解决建议。1.4研究思路及方法1.4.1研究的思路透过分析国内外研究现状，针对山东科瑞控股集团有限公司目标成本管理存在的问题，按照提出问题分析问题解决问题的思路，从理论到结合实际，针对提出的问题做深入的分析，并结合企业自身情况提出可行的改善措施。1.4.2研究的方法采用理论联系实际方法，将企业存在目标成本核算质量问题进行分析。采用比较分析方法，对企业从业人员进行考核分析。深入剖析原材料利用情况，健全原材料收发存放制度。调查分析，调查目标成本管理人员业务水平和专业知识水平。2目标成本管理相关理论2.1目标成本管理含义目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。2.2目标成本管理作用实行目标成本管理，能促进思想观念和企业经营机制的转换。企业在生产经营中，要用市场经济的效益观念，竞争观念，成本意识来认识企业当前所面临的形势和任务。思想观念的转变，是企业转换经营机制的先导。转换经营机制的核心问题是以市场为导向，把市场作为企业生产经营活动的起点和归宿，才能逐步建立适应市场经济要求的经营机制。经营机制的转换，才能使企业在市场竞争中确实成为一个自主的主体，克服等、靠、要思想，发挥积极主动性，增强参与市场竞争的意识和能力。思想观念和经营机制的转换能使企业增强走出困境的信心，获得走出困境的动力。推行目标成本管理,能促进经济增长方式由粗放型向集约型转变。企业通过全员、全过程的成本管理，把降低成本的重点首先放在利用现有人力、物力资源上，充分挖潜降耗，细致测算，严格控制，使投入资源能够合理、有效地利用。同时，降低成本，保持产品市场竞争力，就必须重视科技进步。采用新工艺、新材料、新技术，改造现有的技术装备，为企业找到不断谋求产品换代，技术装备升级的少投入、见效快的集约化经济增长方式,为国有企业走出困境开辟道路。推行目标成本管理能促进产品成本的降低，提高产品市场适应能力。节约挖潜能促使产品的成本下降，达到市场能够接受或低于社会平均成本的水平。市场经济是竞争经济，一个是品种、质量、服务竞争，一个是价格即成本竞争。所以，企业要想在市场竞争中占有一席之地，充满活力，首先要在保证产品质量适应市场的前提下，还必须在产品成本上下功夫。一些困境中的企业，产品质量可以适应市场需要，但因成本高，使其经营亏损，不能适应市场竞争的要求。对此，目标成本管理是使其提高产品竞争力的有效方法。目标成本管理能促进企业管理工作的加强，能紧紧抓住降低成本这个提高经济效益的核心。成本是一个综合性指标，成本高低是企业各项管理水平的集中反映。企业经济效益低、亏损重，有装备水平，技术水平问题，但更严重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪费大，这是当前企业管理中亟待解决的问题。目标成本管理正是抓住了促进管理，提高效益的“牛鼻子”。随着目标成本管理指标的分解，细化，企业内各种物流都以价值形态参与流通和管理。为了准确及时地反映、控制和考核目标成本管理的效果，必然要求企业提高和改进其计量、定额、原始录、标准化等基础管理和财务、供应、生产、质量、核算等专业管理的水平。目标成本管理机制，自主管理原则和权、责、利相结合的考核分配方式，极大促进了厂、矿、车间、科室、班组提高企业管理的主动性。企业管理的改进和提高为企业走出困境奠定了坚实的基础。目标成本管理能促进职工积极性的提高。全过程、全员管理最重要的体现是全员参与管理。全员的自主管理，形成了有效的激励机制，约束机制。目标成本管理把降低成本作为企业上至厂长，下至每个职工的事。每个人都有指标和责任，而且同经济利益挂钩，使全体人员都参与到降低成本，提高效益，加强管理，加快技术进步等工作中来。使职工真正成为企业的主人，目标成本管理将为企业走出困境建立群众基础。2.3目标成本管理实施原则2.3.1价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。2.3.2关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。2.3.3关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。2.3.4跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。2.3.5生命周期成本削减目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。2.3.6价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。3科瑞控股集团目标成本管理现状及存在问题3.1公司简介山东科瑞石油装备集团有限公司（以下简称科瑞控股集团）成立于2001年，总部位于中国第二大油田胜利油田所在地、“黄河三角洲高效生态经济区”和“山东半岛蓝色经济区”两大国家战略的交汇城市山东省东营市，是一家集油田钻（修）井装备、采油机械设备、井口（井下）工具、油田特种作业设备的研发制造；天然气压缩机的生产组装；天然气、煤层气、页岩气生产处理设备研发制造；油田节能电气设备研发制造；油田勘探开发综合方案解决以及石油工程技术服务等业务为一体的国际化综合性企业集团，是国际钻井承包商协会（iadc）、中国国际商会、中国国际贸易促进会会员企业和中国石油装备产业基地重点发展企业。现有员工3000多名，其中包括各类技术人员1200多人和来自世界20多个国家的外籍员工400多人。近年来科瑞一直坚持走高端化和国际化的发展之路，在技术研发、产能规模、市场开发和品牌建设等方面均取得了快速发展，至今已经拥有山东科瑞石油装备有限公司、山东科瑞机械制造有限公司、山东科瑞恒业特种设备公司、山东科瑞压缩机有限公司、山东科瑞井控系统有限公司、山东科瑞节能电气有限公司、山东科瑞油气工艺设备公司、山东东石钻采设备公司、山东中技科瑞石油装备公司、山东科瑞国际油气工程有限公司、山东科瑞中勘国际公司、山东恒业油田服务公司、山东科瑞中开公司、山东科瑞矿业投资公司、北京仕德同信石油设备公司等十几家分子公司，并在美国、哥伦比亚、委内瑞拉、秘鲁、巴西、迪拜、伊拉克、伊朗、叙利亚、印度、印度尼西亚、苏丹、利比亚、埃及、土库曼、俄罗斯、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦等三十多个国家设立海外分子公司或办事处，目前已初步建立起了比较完善的国际营销和全球售后网络，为打造国际化企业和国际化品牌奠定了坚实的基础。科瑞秉持“科技兴企，创新强企”的发展理念，依托胜利油田、石油大学等区位和资源优势，建立了胜利石油石化装备研究中心、山东海洋钻采设备工程技术中心、山东科瑞石油工程技术研究院等3大科研机构，技术研发和自主创新能力强，被评为“国家重点高新技术企业”。凭借过硬的品质成为中国首个向世界装备制造的至高点德国出口大型石油钻井装备的企业。面对日益激烈的全球化竞争，科瑞集团以“为全世界油田提供最优质的服务和最实用的产品”为科瑞人的使命，以“服务成就品质、科技开创未来”为核心竞争力，以“油田综合方案解决商、油田一体化工程服务提供商、高端油田设备研发制造商”为发展目标，以“市场全球化、产品高端化、人才国际化、管理现代化”为导向，不断挑战困难，实现突破，全力打造国际化知名品牌和国际化企业。3.2公司目标成本管理现状山东科瑞控股集团有限公司首先制定目标成本，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。然后对实际发生的成本进行核算，进而进行有效地控制、分析考核与评价。在原材料领用方面，销售部门将订单数据交与生产部门后，生产部门安排生产计划，车间根据生产计划填写领料申请单，仓库保管员审核，填写出库单并发放材料，材料进入车间耗用。对原材料的利用率及边角余料的处理没有形成制度，这样工人为了提高工作效率，对可以利用的边角余料没有使用积极性，造成原材料的浪费现象。管理部门实行的是月工资制度，对工作量的大小以及管理费用的使用比例没有控制;生产车间一线生产人员的工资实行的是计件工资制，但是计算方法比较简单，只是依据合格品的数量扣除废品的数量计算，废品率为2%，对于原材料的利用率没有合理的控制及奖惩措施，导致工人为了赶产量浪费材料的情况比较普遍。生产工时的定额管理也很松散，没有形成严格的工时管理制度。各部门年初核定本年度费用定额，报经主管领导审批，但是大家对费用的控制意识淡薄，而且企业对各部门费用控制也没有严格的奖惩措施，导致费用预算形同虚设。车间的布局按工艺划分，分为下料车间、饭金车间、机加车间、总装车间等，工艺管理方便，各车间均设有小仓库，用于存放在产品。在产品在各车间之间进行转移时，上一工序车间填写在产品移送单，但是对本工序的废品没有任何记录，月末根据进料数量减掉移送下一工序的半成品数量，差额作为废品处理。对半成品控制较弱，有些因管理问题发生的在产品的减少也一并计入废品，成本数据不准确。水电动力方面，公司只有总表，各车间之间没有单独安装电表，期末财务部门将全部水电动力费按设备动力数分摊至各车间。没有利益驱动，大家对节能没有概念。3.3公司目标成本管理存在的问题3.3.1市场定价高于其他厂家同类产品公司在制定市场价格时不能准确评估市场考核，没有充分考虑市场的接受程度，导致定价高于其他厂家的同类产品，一度滞销。不能够计算出竞争对手的成本，无法分析自己与竞争对手相比的竞争态势。3.3.2目标成本管理范围狭隘目标成本管理内外部脱节，不能很好的适应市场环境的变化。大多数考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐性成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括营销成本、服务成本和后勤成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。3.3.3目标成本管理考核不完善公司成本管理考核形同虚设，条文不明确，规章制度得不到有效执行。如考核费用中的电话费用由总经办考核,考核分部门进行,将个人话费纳入其相应部门一并考核,将考核结果通知人力资源部。但是超出当月预算指标的没有进行有效的核算处理。对管理中心、财务中心、销售中心、技术中心没有划分职责义务。车间工人实行定额计件工资,由人力资源部测定其岗位定额指标和定额工资完不成定额指标的,没有相应标准奖惩措施。3.3.4全员参与积极性不高职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。员工在工作中都是被动接受,缺少尊重,缺少建议权利。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。3.3.5 控制目标成本角度低公司目标成本仅仅依赖现有的生产力基础，试图从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比通过内部挖潜带来的竞争优势大。4科瑞控股集团目标成本管理存在问题的原因分析4.1成本竞争意识淡薄未充分考虑市场对具体产品的接受程度，公司未通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势，不了解竞争对手的成本情况，不能计算出竞争对手的成本，对市场认知度差。企业目前目标成本管理运用的依然是传统的成本竞争方法和理念，只注重投产后的产品成本管理，忽视投产前产品开发和设计的成本管理，忽视了市场竞争带来的潜在作用。4.2目标成本管理粗放只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售、售后服务等方面的目标成本，缺乏整体的组织协调，目标成本管理内外脱节。企业产品成本仅仅理解为制造成本，不是贯穿产品生命周期的全部成本，管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本不能识别。4.3考核目标不明确，方法无操作意义公司制定的目标考核缺乏有效执行力，考核执行者职业素质比较低，名存实亡，“关系户”与考核监督者私下解决问题，置公司规定于不顾，规章制度得不到有效贯彻落实。另外公司的具体考核制度也缺乏明确的条纹规范。考核的目标未能联系到职工的升迁、调岗、降职、降薪、被公司淘汰等与员工有直接利益的层面，也未能确定改进工作，提高工作绩效为目标。考核办法仅仅停留在查询员工的出勤汇总上，对员工、部门做出的总结报告没有进行详细审核就予以通过，没有规范的最终考核反映表。4.4员工缺乏主观能动性员工认为目标管理是企业的领导和财务人员的事,而领导还不重视问题的解决，对员工的建议视而不见。员工主人翁意识淡薄，员工结构层次比较分散年龄地域差异明显。员工内部缺乏有效竞争，员工认为公平得不到彰显。4.5缺乏技术进步和管理创新公司比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。企业年轻缺乏先进的管理理念和技术革新意识。4.6目标成本管理理念落后公司执行的依然是传统的成本管理方法，仅仅提高了产品的质量，忽视了产品其他的成本管理概念，未能把时间、市场作为战略考察重点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。5对科瑞控股集团目标成本管理存在问题的解决对策5.1形成较完善的供应网络建立供应商评审程序,按程序对供应商进行资格评定和选择,进行比质比价采购,从源头上控制和降低费用,对供应商的资格评定每半年进行一次,进行采购时,无论是原辅料还是包装材料,一律将公司的内控质量标准(检验标准)纳入质量条款,与供应商签订质量保证协议书,不符合质量要求的,一律不准入库,对供应商择定的原则是:价格优惠、质量合格。坚持做好市场调研活动，为公司确立良好的市场竞争价格打下坚实基础。根据市场的可接受度,倒推产品成本,实行成本否决。5.2拓宽目标成本管理范围现代企业目标成本管理的对象包括整个价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制设计、销售以及售后服务进行控制。同时上游供应商、下游客户和经销商都是目标成本考虑的范围。通过了解整个行业价值链来进行目标成本管理，放眼全局，才能真正意义上的实现目标成本的控制。目标成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。一方面，成本管理应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。公司只是重视自身成本的控制，而没有考虑客户的使用成本。加里.胡佛（Garye.Hoover）在其著作愿景（KHoover'sVision）中精辟地指出，企业竞争归根结底是顾客的竞争。因此，企业必须从顾客出发，即从顾客对企业的认可出发，顾客接受企业所生产的产品或提供的服务。这就要求，我们必须使顾客价值最大化，所以我们一定要考虑顾客的使用成本。5.3严格考核兑现制度，奖惩有度考核要与具体部门、班组、个人经济收入相挂钩，必须严格落实。将目标成本与责任成本相结合，建立责任会计系统在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合，就可以将其转化为责任成本来控制和管理企业可以将目标成本纳入责任会计系统，以目标成本为基础编制责任预算，核算目标成本的发生情况，明确各部门对成本管理的责任，对目标成本的完成情况进行考核，为奖惩制度提供客观依据。对目标成本进行事前预测对财务成本预算中的各类费用均落实专人控制,将管理费用等各项费用分解到月,直接材料、直接原辅料、制造费用由各主管车间主任负责控制,具体指标分解下发各工序, 建立起月度成本考核体系,实行年预算指导下的月度成本计划控制考核,即根据每月的生产计划制定月成本计划和各项消耗定额,进行成本的月度控制, 使预算置于强有力的过程控制。 5.4目标成本管理过程全员化，进行组织协调目标成本管理强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性，上至企业经营者下至每一位员工都是成本管理者、责任者，成本、费用的降低与每个人有关。因此，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，让他们真正以主人翁的心态去达成目标。同时企业应该定期对员工进行培训，提高他们的职业技能，让他们能够更好地参与其中、乐在其中。总之, 全员参与成本控制是降本增效的群众基础,指标的科学分解是实施成本目标管理的有力保障,完善的计量和计算手段是指标考核的关键环节,合理的分配机制是目标管理的宗旨核心。最后,在成本目标管理中,要从降低企业整体成本目标出发,有效协调和处理好各部门之间的关系,处理好局部与整体的利益关系,建立起科学、完善、能体现整体降本增效业绩的评价指标体系,凡对公司整体成本降低有利的项目要积极推行,局部利益要服从整体利益。5.5树立成本竞争意识，加强技术创新企业要时刻关注竞争对手的成本变化情况，分析对方成本变动的原因，在激烈的市场竞争中，产品同质化也越来越严重，当产品的质量差别不大时，产品的价格成了顾客考虑的主要因素，谁能以更低的价格卖出产品谁就赢得了市场因此，对竞争对手的成本进行必要的分析和研究，树立起成本的竞争意识，是促使企业产品进行改良的动力之一。由于高新技术的迅猛发展及在生产中的普遍应用,产品成本中的科技含量越来越高,非生产成本的比重越来越大,同时由于新技术、新工艺、新设备的推广应用,旧工艺革新等都将导致成本的大幅下降,企业应随着新技术、新工艺等的运用重新核定和及时修订各项定额和标准,确定新的目标成本。5.6建立成本分析例会制度，严格确立责任制由财务部牵头召开成本分析会,班组也可视具体情况,结合质量等指标召开专题分析会。分析内容包括:总成本、单项成本超支原因;与预算相比,对成本上升或下降进行分析,单位成本比较、量差、价差分析,总结本月成本工作,制定下月成本管理工作计划。例会期间各单位领导要对上次例会之后所发生的成本耗费做出书面陈述，经大会讨论审核方可获批经费等经营条件。6结束语目标成本管理，是一种现代化的管理手段，也是企业管理工作的重要内容之一。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本有少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，已达到少投入，多产出，获得最佳经济效益的目的。目标成本管理的成败，很大程度上取决于企业最高领导是否真正了解目标成本管理的内容，是否有采用此种方法的愿望。所以他们必须了解目标成本管理对企业的重要性，如何发挥其作用及其优缺点是什么，目标管理是否适合本企业等等。另外，推行目标成本管理，必须有最高领导亲自做出实行和如何实行决策，并集中精力对成本管理进行一次全面彻底的分析。我国企业自上世纪80年代初引进目标成本管理的概念和做法，改革原先实行多年的计划成本管理，实践证明，取得了可喜的成绩，尤其是近年大力推广的“邯钢经验”，更是目标成本管理方式在新形势下应用的成功典范。但是，我们也应该清醒地看到，在喜人的形势下面，也隐藏着一些容易忽视的问题。这对于我们正确、科学地开展目标成本管理工作是不利的。所以我们要以发展的观点和全面的观点看问题，要与时俱进，尽早发现目标成本管理方式的不足，不断对其进行改善。没有任何一种方法是一成不变的，任何企业在使用目标成本管理时均应注意根据自身情况加以修改，最大限度的发挥其功效。参考文献：1汪祥耀,舒敏.成本会计.中国财政经济出版社,2001:14-1522004年中小企业及非公有制经济工作情况与2005年工作重点中小企业简报.2005:236-2453李儒训,耿汉斌,王美涵.中外财务管理百科全书.企业管理出版社.1993.4周建清.作业成本控制与目标成本控制在供应链成本控制中的运用J.现代经济,2008:158-1695任海芝,朱文.现阶段企业应如何降低产品的无形损失J2001:324-3356刘国将.“作业目标”成本控制方法的研究：D.江苏:江苏科技大学,2008:441-4527王立明.对中小企业的金融支持及其借鉴J，山东工商学院学报，2002,(1):158-1678Baxendale,S.J.andJama,F.(2003),“WhatERPcanOfferABC,StrategicFinance,”