1.西安民生集团审慎调查报告.doc

西安民生集团股份有限公司审慎调查报告信永中和会计师事务所2003年7月31日序言受海航集团有限公司（以下简称海航集团）的委托，我们对西安民生集团股份有限公司（以下简称民生集团）进行了审慎调查。按照约定，我们此次调查的范围包括四个主体：民生大楼、民生大酒店、民生房地产有限公司、海富公司。我们实施了我们认为必要的审慎性调查程序，访谈了四个主体的主要职能部门和业务部门的相关人员，对各主体提供的资料和数据进行了分析，并就关键问题同民生集团的高层领导进行了交流。现场工作情况信永中和项目组于2003年6月9日进入民生集团现场开始调查工作。在调查过程中，民生大楼、民生房地产公司和民生大酒店三个主体现场工作进展比较顺利，但海富公司的调查工作受到了一定的限制。由于海富公司长时间停止运营，已没有固定人员。对海富公司情况最为了解的原海富财务部经理王皋已不在民生工作。自进入现场开始，项目组就多次要求民生集团提供海富的资料并访谈相关人员。但民生集团以海富的资料尚未与王皋交接、而王皋又以没有时间为由一直推脱，至使海富公司的现场迟迟不能开展，为此现场进度有所拖延。由于海富公司自2002年中起就没有作账，因此一直无法提供公司截至2003年5月31日的财务报表。直至项目现场即将结束时，在项目组的一再要求下，原财务经理王皋才补做了以前的财务报表。民生集团虽然最终提供了所需的资料和报表，但自始至终对项目组调查海富公司持谨慎的态度。索要海富公司资料、访谈相关人员均需要副董事长石永利同意。除海富公司现场受限以外，民生大楼也有部分资料无法取得，其中主要是以前分、子公司的相关资料。民生集团对此的解释是时间过长、人员变动大，很多资料已无法找到。鉴于民生集团以前的对外投资过多又过于混乱，我们在本报告中已提请海航集团对此现象予以关注。对本报告的说明我们在此报告我们的发现，我们的报告仅提供给海航集团管理层内部使用，为海航集团与民生集团合作提供参考。除此之外，本报告不得为其他目的引用或使用。另外，我们在企业提供的信息基础上，经过分析判断，对民生集团所拥有的资源与海航集团此次收购目的之间的匹配性进行了简要的分析。本报告的结构本报告分为三个主要组成部分：1） 概要 第一章概要部分概括了此次审慎调查的所有关键点，是审慎调查报告正文及附件部分的浓缩和提炼。旨在使报告使用者在短时间内能够对此次审慎调查的结果形成总体轮廓，若要进一步了解某一部分的详细情况，则需阅读报告正文及附件部分。2） 报告正文 第二章至第十章报告正文部分对海航此次收购民生集团的目标进行了复核，并对民生集团的发展概况、管理制度建设情况、人员情况进行了详细的介绍和分析。在此之后我们对民生集团的运营状况、市场竞争和发展前景、财务状况等方面进行了分析，其中的重点是集团最核心的主体民生大楼。3） 附件附件又分为5个组成部分：v 附件一至附件三：分别对民生大酒店、民生房地产公司和海富公司的情况进行了介绍和分析，每个主体对应一个附件v 附件四：截至2003年5月31日民生集团财务状况v 附件五：调整后资产负债表及调整分录信息来源我们的信息资料来源于民生集团提供的资料、现场访谈记录和管理层作出的解释，为我们提供信息的人员主要有：民生大楼姓名职务詹军道董事长石永利副董事长高建平总经理常玉贵副总经理张玉环副总经理权稳延总会计师马明庆董事会秘书刘昆总经理助理、卖场部部长王中仁货品部部长周晓明现场管理部部长刘畅计财部部长李长明物业基建部部长马长钊人力资源部部长王养顺审计部部长潘桂芝生活服务部经理、民生劳动服务公司总经理、监事孙广文计财部报表主管康晓清计财部核算主管民生大酒店姓名职务王建成总经理陈婷婷财务部经理注：由于民生大酒店已经出售，因此我们重点调查了酒店的财务状况，对其经营状况则仅通过对其总经理进行访谈了解，未作为调查重点。民生房地产公司姓名职务陈解放总经理郝国栋副总经理王学锋副总经理鲁和平副总经理吴燕敏财务部经理罗龙办公室主任海富公司姓名职务石永利海富公司董事长、民生集团副董事长王皋海富公司原财务部经理注：海富公司已停止经营，无专职人员。对公司情况最了解的就是原财务部经理及董事长。目 录序言11概要1311收购目标复核13111对收购目标的理解13112融资与资金统一调度可行性13113进入零售业，分散海航经营风险可行性14114提高海航集团的资产规模和资产质量15115实现收购目标应具备的条件1512进入与整合建议1613财务状况19131重要提示19132总体财务状况19133财务状况特点20134民生大酒店出售对财务状况的影响2314管理机制与制度建设24141管理机制24142财务制度建设2515行业情况与盈利能力展望29151百货零售业的特点29152市场竞争状况30153盈利能力3116其他重大风险与不确定性32161对外投资的遗留问题32162冗员问题33163税收环境与纳税风险33164发展定位与风险332收购目标复核3521对海航收购西安民生目标的理解35211资金及资本市场再融资35212进入零售业、分散经营风险36213政府资源36214提高海航集团资产规模与资产质量37215目标复核的关键点3722资金与融资情况分析38221民生集团近三年现金流状况38222近两年的资金状况预测40223增加银行借款的可行性和规模43224现金、融资与海航收购匹配的其他问题4523配股的可能性分析45231对净资产收益率及注入资产的要求45232可剥离的资产及对注入资产的要求48233其他情况4924分散经营风险的目标分析50241目标实现的可能性50242立足于长远发展5025提高资产质量和资产规模的目标实现5126海航给民生带来的价值5127实现收购目标所应具备的条件53271尽快了解民生、熟悉百货零售业53272尽快实现对民生的实质控制53273充分借助民生管理层54274融合企业文化、改变人员观念54275小结5528对海航进入、整合的建议56281第一阶段：了解57282第二阶段：控制59283第三阶段：发展61284小结623发展概况6331历史沿革6332股权结构64321股东情况64322分公司民生大酒店概况66323子公司概况67324以前的分子公司情况69325加盟店7133组织结构72331一线部门73332职能部门744管理制度体系与制度建设7541治理结构与决策机制75411民生集团的治理结构75412民生集团的决策机制76413管理体制现状对海航进入的影响7742民生集团管理制度现状77421民生集团目前管理制度体系的构成77422财务管理体系描述80423财务管理方面存在的问题82424财务关键控制点8743未来的财务管理制度体系框架91431财务角色定位的调整和组织结构设置91432管理制度体系构成94433关键的财务管理制度大纲9544与海航财务管理体系对接98441海航对民生集团的管理模式98442财务管理体系对接的要点995人员情况10251管理层102511高管层102512中层管理人员10552人员状况105521人员总体状况105522民生大楼人员分布与冗员情况107523人员流动状况10953人工成本110531工资110532年终奖111533福利112534高管层工资1136运营11561民生集团的业务构成115611业务总述115612民生大楼业务情况11662主要业务部门情况119621卖场部119622货品部120623现场管理部122624业务部门存在的问题12363其他主要职能部门情况123631物业基建部124632事业发展部124633人力资源部125634审计部125635关于职能部门考核的问题12664收入127641民生集团收入构成127642民生大楼收入构成128643民生大楼收入趋势分析13065毛利132651民生集团毛利分析132652民生大楼毛利结构分析132653毛利趋势分析134654单位平效分析135655毛利情况小结13666费用情况137661民生集团费用情况137662民生大楼营业费用138663民生大楼管理费用139664民生大楼期间费用分析14067盈利能力141671毛利率143672息税前利润（EBIT）143673净资产收益率14468现金流分析1447市场状况与未来发展14671市场状况146711市场份额分析146712市场竞争状况15072民生集团的未来发展156721业态分析156722发展方向159723主业的发展模式1628财务16481调查基准日16482财务评价主体164821民生集团165822民生大楼165823民生大酒店165824海富公司165825民生房地产公司16683会计政策166831坏账核算方法166832长期股权投资核算方法166833固定资产计价和折旧方法167834在建工程核算方法167835所得税的会计处理方法16884总体财务状况168841民生集团调整后财务状况168842民生集团财务指标170843财务比例分析及财务状况特点17085资产质量175851资产结构分析175852货币资金176853其他应收款177854存货178855长期投资178856固定资产及在建工程181857递延税款18386偿债能力183861调整后的负债结构183862银行借款184863应付账款184864预收账款185865其他应付款185866应付工资及福利费186867长期应付款18787总体权益状况18888模拟民生大酒店出售后的财务状况188881民生大酒店出售后模拟财务状况188882模拟财务指标189883模拟财务指标分析及财务状况特点19089税务事项190891主要税种191892纳税情况1919土地19391土地占用情况19392土地利用情况19493土地价值及土地出让金19410或有事项195101资产抵押情况195102对外担保事项1951021民生集团担保事项1951022担保事项说明196103法律诉讼1981031民生集团诉讼情况1981032主要涉诉案件情况1981033民生集团诉讼特点2001 概要11 收购目标复核111 对收购目标的理解根据我们的理解，海航集团此次收购民生集团的目标有以下几点：1） 通过资本市场再融资、银行借款等渠道增大民生集团的可利用资金，海航集团能够实现对民生集团资金的统一调配；2） 进入零售业，分散海航经营风险；3） 提高海航集团的资产规模和资产质量。其中第一条为近期目标，海航集团希望在2005年以前能够实现；第二、三条为中远期目标。112 融资与资金统一调度可行性配股的可能性经过对民生集团经营状况的调查，我们认为其在2005年前增发、配股的难度非常大。由于证监会对增发的要求更高，在此我们仅对配股的可能性进行分析：如果计划2004年完成配股，根据民生集团2001年、2002年的情况，2003年的净资产收益率必须达到9.54。根据我们的预测，民生集团2003年的净资产收益率会在2.5左右，与配股的要求有很大的差距。为实现配股，海航必须将优质资产通过置换的方式注入民生集团，这部分资产必须贡献3846万元的净利润。考虑到2003年已经过去7个月，即使8月份完成资产置换，也要求换入资产的全年净利润在9000万元以上。可见要在2004年完成配股对注入资产的要求过高，难以实现。如果计划2005年完成配股，假设2003年净资产收益率达到2.5%，则2004年民生集团的净资产收益率要达到13.2即净利润必须达到7100万元。即使2004年民生集团自身的净资产收益率能够达到7，也需要海航换入的资产贡献3300万元以上的净利润。由此可见2005年配股的难度也很大。银行融资的可能性民生集团目前的资产负债率仅为41.3，处于较低的水平。而且民生尚有4亿元以上的资产可以抵押，因此民生尚有一定的银行融资空间。但增加贷款规模的同时财务费用也会相应增加，如果这些资金没有给民生集团带来回报，则会给民生造成沉重的负担。资金统一调度即使民生集团有能力获得大量的资金，但以目前海航对民生集团的控制力度也难以实现对这些资金的统一调度。民生集团资金使用的权力在董事会，而目前的董事会还控制在民生高管层手中，如果海航希望的资金使用用途与民生高管的意愿相违背，则存在无法获得董事会批准的可能性。113 进入零售业，分散海航经营风险可行性民生集团的主业是百货零售业，与海航的主业航空运输相关性比较小，从行业上来说可以达到分散海航经营风险的作用。但由于民生集团的资产、收入规模与海航集团相去甚远，因此在现阶段民生对分散海航经营风险所能起的作用还比较小。海航实现这一收购目标的前提是民生集团能够发展、壮大，走连锁经营的道路。但新开设的分店需要一定时间走向成熟并贡献利润，在此期间会对民生的业绩产生不利的影响。114 提高海航集团的资产规模和资产质量海航收购民生集团之后，麾下就有了海航股份、美兰机场股份和民生股份三家上市公司，海航集团的整体形象和资产质量均有所提升。民生集团9亿元的总资产也纳入海航集团的管理范围，增加了集团实质控制的资产规模。如果民生集团能够纳入海航集团的合并报表范围，则可以增大海航集团的总资产、收入规模。但以民生集团目前的资产、收入规模，对海航的贡献还是有限的。因此，提高海航资产规模的目标同样是一个长期性的目标。总体看来，近期内民生集团增发、配股比较困难。而且由于海航尚未对民生实现实质的控制，民生能否按照海航的战略规划发展还存在不确定性。在这种条件下，海航集团收购目标的实现还是要立足于民生集团的长远发展，近期的核心任务是实现对民生集团的实质控制。只有实现了对民生的控制，才能使其按照海航的战略规划发展，海航收购民生的目标才能够最终实现。115 实现收购目标应具备的条件海航与民生的高层在民生发展这一大方向上是基本一致的，但由于双方的角色不同、所处的地位不同、利益关注点不同，因此民生目前高管层的行为必然会存在与海航的目标相背离之处，从而影响海航收购目标的实现。因此要想实现收购目的尚需要具备一定的前提条件，主要包括以下几点：v 了解民生、熟悉百货零售业。海航集团对百货零售业比较陌生，而且缺乏熟悉这一行业的高层次人才。这样主动权就掌握在民生手里，海航虽然是民生集团的控股股东，但无从介入其实质管理。v 实现对民生的实质控制。民生的高管层在任时间都很长，牢牢地把握了企业的控制权，海航若要实质介入阻力会很大。但如果不能够尽快实现对民生的实质控制，海航就难以把握民生的行动方向，也就谈不上对民生的资源进行统一调配。因此，海航收购目标得以实现的基本前提是能够取得民生的控制权。v 充分借助民生管理层。海航短期内很难实质控制民生，即使将来实施了控制，其主要的管理人员还是目前的高管层和中层。因此，只有充分借助现有管理层力量，海航的收购目标才有可能实现。v 融合企业文化、改变人员观念。民生集团旧有的管理体制、人员观念、企业文化不足以支撑企业的高速扩张，因此必须改变。但完成这种转变是最为困难的，也是海航的目标能否充分实现的根本前提。12 进入与整合建议由于海航对民生集团和百货零售业尚缺乏了解，因此进入、控制的基础也不是很完备。在这种条件下，海航宜采用分步走的方法逐渐与民生集团融合、对接。海航的总体进入策略可以分成三个步骤：了解、控制和发展。这三个方面可以相互融合、同步进行，但要保持各阶段的重点。图：海航进入民生的步骤第一阶段：了解在进入民生集团的初期，总体策略应该以了解为主、控制为辅，在此阶段不宜对民生集团的组织结构进行大的调整。对民生情况的了解需要以制度作为保证。为了使民生集团的信息全面、客观、完整地报送到海航集团手中，需要尽快在民生集团建立以下几项制度： v 资金、融资、投资的关键信息报送制度；v 全面预算管理制度；v 管理报告体系；v 尽快将海航的信息网络系统引入民生集团；可采用先财务后业务的进入策略，财务体系的一些关键岗位可以先期进驻，如财务总监、计财部经理、计财部下属几个子部门的负责人。同时充分利用海航集团的财务检查制度，进入民生后应尽快将民生集团及其主要的子公司纳入财务检查的范围。这一阶段不适宜进行较大规模的对外投资，若必须的投资则需要履行必要的审批程序，同时海航集团可聘请行业专家进行论证。第二阶段：控制在第二阶段，总体策略是以全面介入民生的管理、控制为主，同时通过规范制度体系进一步深入了解民生及行业，在有控制的情况下发展。尽快建立、完善民生集团的管理制度体系。在这一阶段需要建立的制度包括：v 人力资源相关的管理制度；v 对外投资管理制度，包括投资决策和对外投资的管理；v 建立民生集团的内部控制规范；v 对民生集团原有的财务管理制度，如资金、资产、财务检查等制度，进行全面的调整。加大对民生集团的控制力度是第二阶段的重点，实现业务层面的控制。可以从以下几个关键环节入手：v 取得董事会的控制权；v 至少能够有1名海航的人员进入民生集团的业务高管团队，与财务总监、董事会相配合，形成对民生集团全方位的控制；v 明确经营层责任，加强对民生高管的考核；v 选择适当的时机进行组织结构的调整；v 改造民生集团的信息系统。在这一阶段，由于海航对民生集团的控制力度逐渐加大，因此可以在受控的条件下适度扩张。第三阶段：发展在这一阶段，实现海航与民生共同确定的发展战略已经提到了首要地位。民生集团可在地域、业态两个方向进行拓展，逐渐从单店经营过渡到连锁经营。而在前两个阶段建立的管理模式、管理制度、控制体系、包括信息系统将成为发展的有力保证。这一阶段的控制重点由对民生集团本身的控制转变为对其投资的控制。海航集团应该凭借丰富的投资经验及项目管理经验对民生集团的投资方向、规模、程序、回报加以引导和控制。13 财务状况表：民生集团合并资产负债表（单位：万元）2003年5月31日 131 重要提示本次审慎调查是基于民生集团自行开发的业务与财务系统所提供的数据进行的，由于时间限制未对该系统的真实性与可靠性进行测试，所述财务状况均假设该系统所提供数据安全有效。而系统的可靠性直接影响民生集团的财务状况与经营成果，在此特别提请海航接管后重点关注系统的安全与可靠性。132 总体财务状况经审慎调查调整，截止2003年5月31日，民生集团合并报表资产总额为88152万元，负债合计为36408万元，净资产总额51744万元，共计调减净资产3308万元。值得关注的是，经调整，公司的未分配利润为-545.37万元，表明历年留存收益已为负值。重要调整事项- 按照其他应收款的实际可收回性，将账龄超过三年且难以收回的其他应收款补提坏账准备309万元，同时调减净资产。- 民生大楼二期工程八层以下于1998年6月完工并交付使用，公司于2001年1月才转为固定资产并计提折旧，为此我们补提1998年7月至2000年12月长达2年半的累计折旧共计2806万元，同时调减净资产。- 将失去使用价值且长期闲置的固定资产4部电梯等计提减值准备共计932万元，同时调减净资产。133 财务状况特点资产结构图负债结构图民生集团的总体财务特点可以概括为：1） 资产流动性差，非流动资产规模过大，降低了资产周转率与盈利能力2） 短期偿债能力低，流动比率仅0.363） 资产负债率低，仅为41%，净资产规模大具体描述如下：1） 资产流动性差，非流动资产规模过大，降低了资产周转率与盈利能力资产总额中，流动资产仅占13%。但流动资产的流动性较好，货币资金余额达5368万元。提请注意的是，5000-6000万元的资金存量是民生维持7-8亿左右年销售额的最基本现金存量，因此不属于闲置资金。根据民生百货的业务特点，其销售以现销为主，月末收回当月绝大部分销售款，而向供应商付款至少需推迟1个月，在销售旺季及资金紧张时会推迟更长时间，且付款时间为每月8至22日，故每月20日左右的现金存量将明显低于月末值。2002年，公司经营现金净流量仅为4729万元，继98年以来首次低于7000万元，表明公司创造经营现金流能力显著。为此，提请海航加强资金管理，关注资金存量，避免出现短期资金缺口。作为以百货店单店经营为主的民生集团，固定资产规模过大，固定资产合计高达57740万元，占资产总额的66%。主要原因：- 闲置资产的影响：闲置资产包括大楼二期工程九至十五层等合计金额8175万元，这些资产长期闲置，严重降低了资产周转率。- 工程建设过程中资本化利息的影响：民生集团二期工程总造价为 55,366万元，其中资本化利息为14,725万元，占总造价的27%。民生集团二期工程资金主要来源于银行贷款， 1995-1997年贷款利率偏高，造成资本化利息高，固定资产价值偏高。 - 酒店类资产的影响：民生大酒店固定资产高达6970万元,盈利能力较低。上述固定资产规模过大的特点，一方面造成历年计提折旧金额较高，另一方面与民生集团的经营毛利不配比，导致总资产规模大，资产周转率低，盈利能力下降，最终对净资产收益率产生负面影响。2） 短期偿债能力低，流动比率仅0.36在较低的流动资产水平下，民生集团流动负债较高，造成流动比率偏低，但是以民生目前的盈利水平，暂时可以应对短期偿债支付需求。流动负债偏高的主要原因：- 流动负债中银行借款金额为10150万元，若可以还旧贷新，短期偿债压力不大，一旦经营严重下滑必须还贷，则存在较大现金压力与偿债风险；- 由于百货业供应商货款压月支付的特点，流动负债中的应付款项达8449万元，此款项短期支付压力较大；- 历年累积的工资及以工资为基数计提的应付项目的计提数均大于实发数，截止调查基准日，应付工资、福利费及应付养老保险合计3724万元，此款项短期内基本无支付压力；- 其他应付款中有出售酒店款3200万元，若酒店成功出售，该款项不存在短期支付的压力。3） 资产负债率低，仅为41%，净资产规模大由于民生集团近期内不断偿还借款，故负债有所下降，较低的负债率虽然有利于银行借款融资，但净资产规模过大导至盈利能力与净资产不配比，显著提高净资产收益率存在相当的难度。134 民生大酒店出售对财务状况的影响表：酒店出售前后财务状况对比2003年5月31日（万元）项目出售前出售后项目出售前出售后流动资产11309.6721,126.30流动负债31,816.9629,942.64 其中：货币资金5367.6315,267.63其中： 其他应付款8,143.254,943.25 长期负债4,590.814,590.81 长期投资10,507.6810,507.68负债合计36,407.7734,533.45 固定资产合计57,739.8150,771.43所有者权益51,743.7854,435.31 无形资产及其他资产8,594.386,563.35其中：未分配利润-545.372,146.17 资产总计88,151.5488,968.76负债及所有者权益合计88151.5488,968.76 表：酒店出售前后财务指标对比财务指标出售前指标出售后比率增加值流动资产比率12.8%23.7%10.9%流动比率0.360.710.35资产负债率41.3%38.8%-2.5%2002年6月，民生集团和陕西佳宝实业发展有限公司签定了出售民生大酒店资产的协议，出售资产范围包括酒店房产、土地及部分流动资产，出售价格为1.31亿元，账面溢价4017.22万元。为更准确地反映酒店出售对民生集团财务状况的影响，我们假设酒店出售款于2003年5月31日之前全部收回且完成整个出售手续，模拟调查基准日的资产负债表及财务指标见上表。现将酒店出售后对财务状况的影响概括如下：- 资产流动性显著提高，大量长期资产转变为流动性最强的流动资产货币资金，该货币资金在保证经营最低现金存量的前提下，还有较多冗余；- 流动比率有明显提高，短期偿债能力增强；- 资产负债率进一步下降，虽然可提高银行贷款能力，但过低的负债率存在为公司进一步配股带来负面影响的可能。14 管理机制与制度建设141 管理机制缺乏制约机制从形式上来看民生有着比较完整的法人治理结构，但从实质上来看，民生的治理结构存在着严重缺陷。股东大会、董事会完全被民生集团的内部人控制，而监事会和审计部则形同虚设，核心管理层的权力缺少必要的制约机制。在缺少监控和制约的情况下，高管层的一些行为侵害了企业的利益。以2002年高管层发放奖金为例：2002年民生集团实际未完成利润目标，但公司董事会通过决议，认为该年度利润下降是受客观因素的影响，因此2002年的奖金按照2001年利润总额4432万元的8计算、发放。最终结果是：未完成利润目标非但没有受到惩罚，反而得到了更多的奖励。集权式的管理模式民生集团的管理、决策权全部集中在6名内部董事手中。而在这6名董事中，真正的决策核心团队是董事长詹军道、副董事长石永利、总经理高建平三人。其中又以董事长的影响力最大。由于民生集团不健全的法人治理结构和集权式的决策机制，给海航的进入与控制代来了较大的困难。民生集团长期处于内部人的控制之下，对于股东行使正常的投资者权力会有比较强的抵触情绪。而且董事长及核心管理团队的地位十分稳固，牢牢把握了民生的控制权，内部没有突出的矛盾可以利用，这种环境下海航进入民生集团并取得实质控制权，难度是相当大的。142 财务制度建设财务管理制度体系存在的问题民生集团财务机构的整体角色定位存在偏差，基础核算工作所占的比例过大，而管理监控、决策支持、财务战略等方面的功能所占比例过小。无法满足集团公司财务管理的需要。图：民生财务系统4类功能比例关系由于财务机构定位的偏差导致民生集团在基础核算、基础管理方面的制度比较全面，但在较高层面的内控政策与程序、管理体系方面的制度则严重缺乏。图：民生集团财务管理体系分析而这三个层次管理制度的相互配合是企业稳健、高速发展的必要条件。在缺少高层次管理制度的情况下，企业很难应对内、外部环境的变化，冒然采取扩张的战略更是危险的。同样由于财务机构定位的偏差导致了计财部人员结构、岗位设置不合理。许多关键岗位人员定编过少，如资金管理、财务分析等。这种现象从表面上看是岗位、职责设置不合理，但其深层次的原因还是管理层的观念问题，民生的管理层并不认为这些职责是必须的，不认为管理、监控和协调是财务部门应有的职责，不觉得其决策需要更多的信息支持。财务管理体系的发展方向、建设重点财务管理体系的健全、完善首先需要转变财务机构的角色定位。赋予财务机构更多的管理监控、决策支持、财务战略规划的职责。使民生集团财务机构能够真正履行集团财务管理的职责。图：民生集团未来财务角色定位变化由于目前民生集团财务系统的功能距离真正意义上集团公司有很大的差距，因此定位的调整可以分为两个阶段：v 第一阶段：重点是将管理、监控与协调的职责增加；v 第二阶段：重点是强化决策支持和财务战略的功能；同时，为适应财务角色定位的改变的需要，财务机构的组织结构也必须进行相应的调整。相应的财务管理制度必须尽快建立、完善。按照海航及民生自身的发展构想，民生集团将会有一个大发展的过程，未来将成为连锁经营，并涉足其他行业的集团公司，因此其管理制度体系也有别于单体公司，需要按照集团公司的模式设计。图：民生集团财务管理体系制度建设方向关键的财务控制点v 资金管理：对资金进行严格的监控是保证企业安全运营的关键。民生集团的高管层对于资金运作有着十分丰富的经验，其运作手法非常隐蔽。目前已准备注销的海富公司就曾经是民生集团资金运作的平台。民生集团曾在刘小明（此人与民生集团高管层有密切的关系）的配合下，利用海富进行了一系列违规操作，向刘小明提供了大量的资金，并最终经过周密的设计用开元商城的股权抵偿了拆借资金。鉴于民生高管层在资金运作方面的经验，海航集团需要建立更加严格、完善的资金监控体系，以确保民生集团的资金在海航的控制之下。v 合同管理：合同的签订是非常重要的一个环节，合同签订的质量直接影响着大楼的盈利能力。因此，合同签订、异动需要有一个完善的监控流程加以控制。v 货款结算：货款结算是向供货商付款的依据，一旦出现差错会给大楼造成损失，属于计财部的高风险业务环节，应重点控制。目前民生大楼还存在结算条件不完全时就进行结算、付款的现象。v 存货管理：目前，民生大楼存货的业务账与财务账不一致。财务账只核算自营商品和经销、代销商品，对专柜厂商存放在民生库房中的存货则不在核算范围之内；而业务账中包括了专柜的存货，导致了业务账与财务账不相符，财务对部分存货的监控不到位。v 预付货款的管理：民生大楼目前家电类商品多以预付账款的方式进货，由于预付账款过多会占压公司的资金，因此必须加强对预付账款的管理。v 大型促销活动：大型促销活动是百货零售业必要的营销手段，但如果前期规划、中间控制、事后检查工作出现漏洞，可能会给公司代来很大的损失。民生大楼进行大型促销活动随意性比较大，缺少科学的决策流程和审批程序；活动过程中各部门配合比较脱节；事后缺少必要的分析。v 财务检查：作为集团母公司，对下属公司的财务状况进行监控是必须的职责，而财务检查是有效的手段之一。v 业务与财务信息系统：业务与财务信息系统是民生大楼运营的神经中枢，其安全性、真实性是民生集团正常运营的基础，也是内部控制的关键环节。15 行业情况与盈利能力展望151 百货零售业的特点目前，国内大型百货商场的主要经营模式是引厂进店的方式，即专柜经营。其特点是：v 销售以品牌为基本单位，厂家负责提供商品、派出销售人员；v 商场在实现销售后才与供应商结算货款，即先销售、后付款；v 商场按销售收入的一定比例提成，作为商场的毛利，而且一般都与供应商约定了保底毛利额，供应商必须先完成商场的保底毛利额才能够收取货款；v 商场与供应商双向选择，商场可以按制度和合同清退供应商，供应商同样可以退出商场。可以看出，这种方式更类似于商场出租场地、收取租金。只不过租金按收入比例计算，收入、成本、毛利等体现在商场的账上，商场负责整体的管理和营销策划。由于有保底毛利的保障，专柜销售方式商场所承担的风险比较小，主要的风险和压力均转嫁到供应商身上。152 市场竞争状况自1996年开始，民生大楼在西安市场的份额呈明显下降的趋势，从1996年的6.5下降到2002年的3.2，下降幅度达51。图：民生大楼西安市场份额变化市场份额下降的原因可以分为外部因素和内部因素两类。v 外部因素：市场竞争不断加剧。同类型的大型百货零售店不断开业、其他业态的不断兴起、商业中心的转移这些都对民生集团的市场份额构成了巨大的压力。v 内部因素：民生对市场变化的反应速度慢。面对市场环境的变化，民生集团未能作出积极、有效的反应，一直采取被动防御的策略。与竞争对手相比，民生大楼并没有明显的优势，相反尚有一定的差距和不足。而且民生的优势主要体现在一些客观条件上（品牌优势不在此列），而劣势则大多体现在体制、观念上，而这种内在的劣势对企业来说是更加危险的。民生集团在近几年的竞争中丧失了很多机遇，使得企业在竞争中处于不利的位置。153 盈利能力表：民生集团盈利能力对比分析（单位：万元）民生集团陕解放宝商集团主营业务收入70,119.8 112,952.1 55797.4毛利12,556.8 13,844.2 6,672.9 毛利率17.9%12.3%12.0%息税前利润（EBIT）3,892.6 6,940.0 3,530.8 息税前利润率5.6%6.1%6.3%利润总额2,401.9 6,224.3 2,593.7 净资产收益率2.32%8.96%3.20%通过对民生集团、陕解放和宝商集团三家同处于陕西省的百货零售业上市公司的对比能