绩效管理重点.doc

1制定绩效(工作)标准应注意的事项有哪些 绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的 绩效标准体现的是工作执行情况平均的绩效水平 绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的 绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来 绩效标准是可变的 将绩效标准以书面的形式表现出来 绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的 绩效标准要有时间的限制 绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固定的标准 制定绩效标准时要参考同行数据 绩效标准要符合国家标准或法律法规 制定绩效标准要考虑组织目前所处的现状 制定绩效标准要考虑顾客的要求2企业使用360度评估法进行绩效考核，同事评价有何优势和劣势同事评价的优势： 相互了解全面、真实 同事间的合理比较、公平竞争可以提高整体绩效。 同事考评对揭露问题、鞭策落后者起着积极作用。 若同事考评能采取实事求是的态度，则事反映的情况 最为可信同事评价的缺点 有时出现通过“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为 往往顾及“个人交情”，而对被考评者多多“关照”，使 考评结果脱离实际 可能为一些私人恩怨而产生感情偏差，故意对被考评者实施报复、歪曲事实 在竞争情况之下，同事之间出现了利益之争，会导致 考评结果脱离实际的情况。 3企业使用360度评估法进行绩效考核，上级评价有何优势和劣势上级考评的优势在于： 考评可与加薪、奖惩和晋升相结合 有机会与下级更好的沟通，了解其想法，发现下级的潜力有助于树立上级威信，维持对下级的控制直接主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩 上级考评的劣势在于： 有时主管并没有足够的机会来监督下属履行其工作职责 上级掌握着奖惩权，考评时下级往往有威胁感，心理负担较重 上级的考评常常沦为说教，造成单向沟通 上级可能缺乏考评的训练和技能，没有人力资源经理专业， 主管不愿当“法官”，尤其是面对业绩不佳者 上级可能有偏见，不能保证考评的公正性，会挫伤下级的积极性4企业使用360度评估法进行绩效考核，下级评价有何优势和劣势？下级考评的优势： 能够帮助上级发展其管理才能 能够达到权力制衡的目的下级考评的弊端： 使上级陷入困境，导致管理者更重视人员的满意程度 而不是工作效率 组织员工往往不敢实事求是地表达意见，不会反映真 实情况 下级对上级的工作，不可能有全盘的了解，易产生 片面看法 有一些上级并不真正重视下级的意见5绩效管理系统中，人力资源部的职责有哪些？(2)、人力资源经理(部)的职责 、负责构建公司绩效管理体系 、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标 、组织实施绩效管理循环过程中绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作 、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训 、监督和评价绩效管理系统、负责组织定期召开绩效考核工作会议等6绩效管理培训的内容有哪些？P53-55 绩效管理广泛层面的培训 对全体员工渗透绩效管理理念的培训 对全体员工绩效管理制度的培训 绩效管理操作技能层面的培训 绩效考核者的纪律、道德、责任培训 对主管操作方法与沟通技巧的培训 绩效标准的培训 绩效信息收集方法的培训 绩效考核指标培训 绩效考核方法培训 考核者误差培训 绩效反馈培训 7制订工作标准应注意的事项有哪些？ P41同第一题8绩效评估技术中，“关键事件法”有何优点与不足？关键事件法的优点： 它为你向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是员工在最后一段时间的表现 在使用关键事件法时可以通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来 关键事件法存在的主要不足： 许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行 为进行记录(工作量大，费时费精力) 由于每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，因此要对不同员工进行比较通常也是很困难的 要求管理者具有较高水平的专业技能(这样才可能知道需要观察、记录员工的哪些行为)9目标管理法应用于组织，基本要求有哪些基本要求： 组织要有明确的战略 充分沟通，有效的反馈 确立目标有下属充分参与 执行目标管理，要向下属充分授权 要有开放性的组织结构 员工要有团队精神，有积极的组织环境、良好的工作氛围10简述以标杆超越为基础设计绩效考核体系的实施步骤。 发现瓶颈 选择标杆 数据收集 比较与分析确定绩效标准 沟通与交流 采取行动 将标杆超越作为一个持续的循环过程 11绩效管理系统中，高层管理者的职责有哪些？(2)、总经理的职责 、确立体现企业价值观的绩效管理体系 、监督及协调绩效管理的实施 、分管部门以及部门负责人的绩效管理工作(包括绩效计划制订、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各环节) 12绩效反馈面谈的目的主要有哪些 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进的计划 主管人员向员工传递组织的期望 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 13简述绩效考核指标体系构建的步骤绩效考核指标设计的步骤：P1591、进行工作分析2、绩效特征分析3、理论验证4、要素调查，确定指标5、指标修订14绩效反馈面谈的常见失误有哪些？ 215 偏见与先入为主 不适当的问话 了解的信息不足或误解 期待预定效果 局部夸大 以自我为中心和感情化的态度 以对方为中心及同情的态度15个人发展计划的内容有哪些？(教材P246) 有待提升的项目 提升这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 提升这些项目的方式 设定达到目标的期限 16简述绩效改进计划实施的步骤 绩效待改进部分确定 绩效解决方案的筹划 绩效改进计划的拟订 绩效改进计划的实施 绩效改进计划的延续17企业运用平衡记分卡(BSC)需要注意哪些问题 高层管理者的充分参与和上下沟通 要防止其使用目的的单一化 要谨慎选择测评指标 要充分重视平衡记分卡工作的连续性与持久性 在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效 绩效指标评价的结果要与激励挂钩 需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化 内部流程的优化 组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持 内部人员的支持与配合 18简述绩效计划制定的目的与作用。目的保证组织、团队计划的贯彻实施提供对员工进行绩效评估和培训的依据为员工提供努力的方向和目标 作用 绩效计划是绩效管理最为重要的环节 绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段19绩效管理实施应注意哪些问题? 如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能 可让员工参与收集绩效数据 “量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准 实施绩效管理需要员工的积极参与 建立考核的公正保证机制 利用客户关系示图帮助识别工作产出20绩效沟通的内容主要有哪些 工作的进展情况 员工和团队是否朝着正确的实现目标和绩效标准的方向努力 如果有偏离的趋势，应采取什么行动 哪些工作进行得很好 哪些工作遇到了困难或障碍，遇到了什么样的困难或障碍，是否可以解决 员工和团队是在努力实现工作目标吗 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 面对目前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做出哪些调整 可以采取哪些行动来支持员工21在各种绩效沟通的形式中，“正式会(面)谈”有何优点、缺点?优点 可以使主管与员工进行比较深入的沟通 面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公 开的观点 可以给员工一种受到尊重和重视的感觉，容易建立主管与员工之间的融洽关系 在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助 缺点 无法进行团队沟通 对经理人员的人际关系和沟通技能要求较高 容易带有个人感情色彩 占用管理者较多的时间22行为锚定等级评价法(BARS)的优缺点有哪些？BARS的优点 工作绩效的计量更为精确 工作绩效评价标准更为明确 具有良好的反馈功能 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性 具有较好的连贯性 BARS的缺点： 这种方法在实施时成本较高，考评体系开发复杂、费时费力 行为锚定式评价量表的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难。有时一个员工会表现出处在量表两端的行为。因此，评定者不知应为其分配哪种评分23绩效反馈面谈的准备工作中，主管人员应做的准备工作有哪些？ 计划面谈内容 事先准备好发问内容并注意发问方式 准备一份面谈计划表 确定面谈时间、地点 提前通知下属需要有足够的信心对面谈可能出现情景的准备 对面谈进程的把握 确定预期结果24简述KPI指标体系设计的程序。 确定工作产出 评估指标的建立 设定考核标准 对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标25简述个人发展计划制定的程序(教材P247)26行为导向型绩效考核方法的优点、缺点有哪些？优点1、提供确切的事实证据2、利于绩效面谈3、利于引导并规范被考评者行为缺点1、对基础管理要求较高2、评价标准制定难度较大、操作成本较高3、出现评估偏差的情况较多27绩效反馈面谈中的注意事项有哪些？ 坦诚相见，把绩效评价表展示在员工面前 耐心解释评价的结果 给员工发表自己看法的时间和机会 充分地激励员工 不要怕承认错误 形成书面的记录28绩效计划沟通过程中应注意的问题有哪些？ 营造良好的沟通环境 保持沟通过程顺畅 鼓励员工参与并提出建议 对每项工作目标进行讨论并达到一致 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 总结这次讨论的结果和跟进日期 29“行为对照表法”有何优点与不足行为对照表法的优点 评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况 评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导 可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据 行为对照表法的缺点 评价因素/项目所列举的事项不可能涵盖工作中的所有 行为 设计难度大，成本高 由于评价者无法对最终结果做出精确预测，因而可能降低评价者的评价意愿(最后的计分不是由评价者自己来进行统计，他甚至不知道所评价的员工的得分，他可能认为他所进行的评价 只是整个评价环节中不太重要的一部分)30企业实施360度绩效考核应注意的问题有哪些？ 要合理确定考评者的范围 在考评结果的处理上要进行权重分析 要注意评分结果不一致的现象 努力创建组织的团队文化 实施前，对所有参与者进行相关的培训 匿名考核 防止舞弊、合谋等行为(防止对系统“开玩笑”) 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响 采用统计程序处理统计结果 应选择最佳的时机 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同 使信息反馈者富有责任感 31标杆超越(管理)中，如何设计合理的标杆(亦即需要注意哪些问题) 与战略相联系 以流程的思路选择标杆 考虑时空因素 具有前瞻性 采用多指标体系 重视环境因素 选择合理的标杆对象 要有动态的标杆目标 32结果(控制、效果)导向型绩效考核方法的优点、缺点有哪些？优点1、简单、易操作2、开发成本低3、便于员工之间进行对比与排队4、使用结果导向的考核指标考核很少有主观偏见5、上下级均可接受缺点1、只注重结果，过分强调量化指标，会导致短期行为或引发不利于组织发展的事件2、对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核33简述360度绩效考核的实施程序。 评价项目设计 培训考评者 实施360度考评 反馈面谈 效果评价 34非正式绩效沟通的优缺点有哪些？ 非正式沟通的形式丰富多样，时间、地点灵活,不需刻意准备 较少受到时间、空间的限制 利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高 员工特别喜欢接受非正式的沟通，且往往比较有效 非正式沟通更容易增加员工与管理者之间的亲近感，利于沟通, 员工容易接受缺点 缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通35如何越过绩效沟通的障碍？ 系统思考，充分准备 沟通要因人制宜，注意方法与技巧 注意沟通的场所与环境 充分运用反馈(双向沟通) 积极倾听，保持积极的态度 调整心态 注意非言语信息 组织沟通检查 36为避免考核中出现误差，有哪些避免方法？(01) 准备充分 (02) 确定合适的考评目标和恰当的考评指标 (03) 选择正确的考评方法 (04) 选择适当的考评时间 (05) 加强对考评人员的培训 (06) 创造良好的考评环境 (07) 赋予考评人员一定的权力(固定晋升人数、固定增加工资数额)(08) 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向 (09) 结合使用各种考核方法，以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向 (10) 将绩效考核指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生 (11) 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解 (12) 提高考核者对绩效考核的信心 (13) 通过培训使考核者学会如何收集资料 (14) 端正考核者的工作态度 (15) 建立绩效考核的保证机制 建立公司员工考评申诉制度(投诉机制) 建立公司员工绩效评审系统 设计三级评估体系 考核制度公开 考核结果的沟通交流 人力资源部门的支持和监督填空1、 绩效的性质：多因性 、多维性 、动态性 2、绩效考评主要有如下功能：控制功能、激励功能、标准功能、发展功能、沟通功能 3、有效绩效评估体系的特征：工作相关的标准、绩效期望、标准化、合适的评估者、公开交流、让员工了解评估结果、(处理投诉）预定的步骤4、效绩考核系统的标准：敏感性、可靠性 、准确性、可接受性、实用性5、收集信息的方法和相关的途径：亲自观察、工作记录、他人反馈6、目标管理的特性：目标达成上的协商性、目标实施过程中的自我控制、 结果导向的绩效考核 7、构成团队的三个重要条件：自主性、思考性、合作性8、 评价标度的形式主要有以下四种：量词式、等级式、数量式、定义式9、绩效管理循环的特点：连续性、同步性、上升性10、信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法11、能力考核内容：常识、专业知识和相关的专业知识；技能技术或技巧；工作经验；体力12、行为导向型绩效考核方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法13、平衡计分卡六要素：角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案及任务14、平衡计分卡的四个角度：财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展15、绩效考核指标四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度16、绩效考核指标的基本要求：词意清晰、内涵明确、独立性、针对性、可操作性、其他17、建设性批评的七个要素：应该是战略性的、要维护对方的自尊、应该发生在恰当的环境 中、以进步为导向、互动式的、灵活示的、能够传递帮助的信息