破晓绿化公司战略规划书.doc

破晓绿化有限公司战略规划书 班级：姓名：学号：前言破晓绿化公司创建于2006年2月，一家从事室内外绿化工程设计、施工、绿化、养护等多元化发展的大型民营企业,拥有一支综合能力和专业设计水平极强以及责任心极高的设计、施工和管理类技术人才队伍。平均每年主营业务增长率为15%，公司员工从建立初期的37人扩展到129人。公司总部设立于北京海淀中关村大街，拥有120平方米的办公室.位于北京石景山和顺义区两个研发中心，及面积总和为约为18000公顷的种植场。自公司创建以来，经历了创立阶段、调整阶段后，现公司129名员工已经携手早在了公司发展阶段的大道上。本公司在发展阶段会针对当下企业内外部环境充分的分析，制定出更为合理的战略发展规划，借以更好的指导公司的运营。并继续不断提高已有的业务范围内的营业额外，大胆提出了“屋顶绿化”的设想，把其规划为公司的未来十年内核心业务。在管理经营上，真正能实行融入人性化管理的制度化管理模式，锐意进取、不断创新，争取成为中国最有价值的绿色产业集团。面对竞争日益激烈的市场挑战，公司始终秉承“绿色使者.生态先锋”的态度，公司始终以“以质量求生存 以信誉求发展”为宗旨，以市场和客户需求为经营理念。对于承接的每一个项目，公司都认真组织施工，强化质量监督，专业化的技术、优质的服务受到客户的信赖和好评，以质量和技术赢得了更多的市场。相信本公司会是您最好的合作伙伴,与您共创美好未来!目录一 破晓绿化有限公司基本信息介绍（一）公司简介-6（二）公司基本信息-6（三）公司组织结构图-7（四）公司人事结构图-8（五）主营业务-8（六）市场定位-9（七）目标客户-9二 破晓绿化有限公司基本战略概况（一）公司愿景-9（二）公司使命-10（三）公司战略目标-10（四）公司现经营状况-10三 破晓绿化有限公司发展历程、阶段问题及战略调整（一）创立契机-11 开发背景-11 规划设计-11（二）开创阶段（2006-2007）-户外绿化1主营业务-112经营状况-123阶段目标-124问题分析-12（三）调整阶段（2008-2011）-引入“室内绿化”1定位调整及策略分析-122主营业务调整及策略分析-12（四）发展阶段（2012-2016）- “屋顶绿化”多元化发展战略-142科技技术创佳绩-14四 破晓绿化有限公司战略分析（一）企业战略外部环境分析-151 企业宏观环境分析-152行业环境分析-16（二）企业战略内部环境分析-201 企业资源与价值分析-202 企业战略能力分析-203 SWOT分析-224 投资组合分析-245企业价值链分析-24五 企业总体战略1坚持新优特-252相关多元化-263组织生态化-264实现优强大-27六 企业竞争战略差异化战略-28七 企业战略选择（一）公司的战略选择-28（二）备选战略-29八 企业战略实施及控制（一） 战略实施-291品牌战略-292营销战略-313人力资源战略-324企业文化战略-335财务战略-35（二） 战略控制-361事前控制-362事后控制-363随时控制-36一 破晓绿化有限公司基本信息介绍（一）公司简介本公司始创于2006年,是一家从事室内外绿化工程设计、施工、绿化、养护等多元化发展的大型民营企业,拥有一支综合能力和专业设计水平极强以及责任心极高的设计、施工和管理类技术人才队伍。本公司以室内绿化为发端，实施“集约化经营，专业化管理”的发展战略，以“服务社会”为己任，积极落实“科学发展观”，积极探索科技创新、产品创新、市场创新的发展道路。面对竞争日益激烈的市场挑战，公司秉承“绿色使者.生态先锋”的态度，实行融入人性化管理的制度化管理模式，锐意进取、不断创新，争取成为中国最有价值的绿色产业集团。公司始终以“以质量求生存 以信誉求发展”为宗旨，以市场和客户需求为经营理念。对于承接的每一个项目，公司都认真组织施工，强化质量监督，专业化的技术、优质的服务受到客户的信赖和好评，以质量和技术赢得了更多的市场。相信本公司会是您最好的合作伙伴,与您共创美好未来!（二）公司基本信息公司名称：破晓绿化有限公司成立时间：2006年。注册地：北京。注册资本：1.3亿元。所属行业：环保，生物科技公司地址：北京海淀中关村大街1号大厦12层1207办公室占地面积：120平方米办公区和12000公顷种植场公司员工：129人。其中资深的高级管理5人、产品研发中心10人、种植场（育苗部、养护部）20人，绿化队（设计部、工程项目部、建设施工部、采购部）53人和以市场部、财务部、行政部等部门构成的服务团度共46人（三）公司组织结构图破晓绿化有限公司研发中心种植场绿化队服务团队育苗部养护部设计部工程项目部建设施工部采购部施工一队施工二队施工三队网络部财务部市场部客户部行政部后勤保障部（四）公司人事结构图（五）主营业务我们主要从事的业务，分为一下三个部分：一、 室内绿化（包含阳台）不仅包含传统的室内绿化，如盆栽。还包含墙面绿化，地面植物装饰、阳台微型蔬菜园等，其创新之处在于将室内绿化与建筑相结合。抛开传统的可移动的室内盆栽外。我们还提供更多的服务致力于让绿色与建筑相融合，让绿色与家居相呼应、让绿色与生活相伴随。二、 屋顶绿化是公司主营业务之一，在目前中国具有强大的潜在市场。业务范围主要是大型建筑物，如写字楼、公司办公楼、居民楼等三、 户外绿化以商业、组织、单位为主要客户，满足其客户的具体需求。业务范围包含道路绿化带、文化广场绿色植物、体育场草坪等（六）市场定位产品定价较低，技术成熟。以教育市场、企事业单位、组织为主要目标顾客，采用低毛利率的策略。（七）目标客户以单位、组织、企业及政府机关为核心客户群体，并以收入可观的家庭为外围客户。家庭消费尤为体现在室内绿化。二 破晓绿化有限公司基本战略概况（一）公司愿景做行业之首，力争全球市场份额第一。提供最优质的设计与服务。同时推广环保文化，让更多的人能够理解并支持，使整个市场总量增长100倍。（二）公司使命为人们提供更加接近自然的生活环境。让环境更好，污染更少。（三）公司战略目标做行业之首，完成公司年平均总营业额增长率10%，年利润率增长率10%.十年之内市场份额高达65%。员工工资高于所在区域平均工资20%。能够推动行业发展，实现中国一线城市绿色覆盖率为70%。让绿色真正驻入人们的心中。（四）公司现经营状况破晓绿化有限公司现占地面积已有120平方米办公区和12000公顷种植场。设立两个核心研究中心，与北京清华大学生物技术研究院共同合作，致力于研究最前沿的科学技术，保障育苗的成活率，延长植物的四季的绿叶期。并研究建筑的化学物质和技术支持室内绿化和屋顶绿化。并拥有129名员工其中资深的高级管理5人、产品研发中心10人、种植场（育苗部、养护部）20人，绿化队（设计部、工程项目部、建设施工部、采购部）53人和以市场部、财务部、行政部等部门构成的服务团度共46人现基本实现公司阶段目标。即完成公司年平均总营业额增长率10%，年利润率增长率10%.十年之内市场份额高达65%。员工工资高于所在区域平均工资20%。三 破晓绿化有限公司发展历程、阶段问题及战略调整（一）创立契机 创立背景2000年，本公司总经理张先生留学回国，对园林绿化非常感兴趣。一直致力于园林绿化的学术研究。二十一世纪初期的中国，在国际上正处于发展时期，中国申办奥运、加入WTO。更多的外国朋友来到中国，也有更多的中国人走出国。中国的发展势必受到城市绿化的牵制。中国的发展对园林绿化和环保行业提出了新的要求。张总看到了行业的发展趋势。开始筹资，致力于绿化行业。于2006年创办了破晓绿化有限公司。 规划设计2006年创办公司时，公司高管对公司的未来发展进行了设想，将公司的发展分为三个阶段一 开创阶段（2006-2007）二 调整阶段（2008-2011）三 发展阶段（2012-2016）（二）开创阶段（2006-2007）-户外绿化1主营业务以户外绿化为主。以室内绿化为辅2经营状况公司员工总计约三十人，设立一个研发中心，在北京石景山购买一块687公顷的土地作为种植场。拥有34位主要顾客，主营业务收入万为400万，能够基本实现预期利润。3阶段目标两年内能够充分利用现有资金，基本维持公司的正常运转，顺利将公司运转起来，不断发现问题，不断完善公司组织结构。4问题分析本阶段户外绿化成为主力，市场基本成熟，本公司在市场中的竞争力和市场份额基本可观，但是室内绿化市场尚未成熟，还没有被培育起来。公司的主营业务应当在传统户外绿化和新兴的室内绿化双导向下共同发展。（三）调整阶段（2008-2011）-引入“室内绿化”1定位调整及策略分析2006年10-月，破晓绿化有限公司虽打破纯粹的户外绿化的单一业务范围，提出了“室内绿化”的主营业务。但并没有政治得到很好的发展。分析其主要原因为两个主营业务的目标客户有所区别。室内绿化除了以往的组织、单位、政府机关消费者，更多的消费着重于以家庭为单位的消费者。其目标顾客在选择、决定、购买的一系列消费行为中与以往顾客不同。所以，本公司将其市场定位从政府机关、组织、事业单位的绿化调整为包含除此之外的家庭绿化需求策略：开始培养市场部人才，对室内绿化进行市场的推广、宣传，并在原有的消费者上扩大顾客群的培养。2主营业务调整及策略分析中国现在存在着很多对园林进行规划的公司，但是对室内外进行绿化的公司很少，所以这是一个竞争相对较小的市场。由于受科学发展观和可持续发展的影响，绿化越来越受到人们的重视，所以，这个行业也是一个很有发展前景的行业。所以，我公司结合企业内外部环境下，主营业务从其主要的“户外绿化”到“室内绿化”与“户外绿化”并重。策略：进行室内绿化的市场培养，不断创造消费者对室内绿化的需求。公司开始培养市场部的高端人才，并进行招聘。为了“户外绿化”与“室内绿化”同步发展。公司着手购买位于北京市平谷区的422平方公顷的土地，作为第二块种植场。（四）发展阶段（2012-2016）- “屋顶绿化”随着中国的经济和人文的不断发展，人们生活水平的不断提高。越来越多的人不在局限于，满足温饱问题。更加注重于精神和文化等消费。从如何吃好穿好到今天的如何住的舒适，中国人民普遍的消费需求提高，尤其体现在中国的一线城市。也随着奥运会的到来，世博会的展开，全球变暖等引起了社会对绿色环保行业的普遍关注有很大的提高。本公司借鉴新加坡等其它国家的先例，引进了“屋顶绿化”的技术，并尝试不断扩大其市场。多元化发展战略我们主要已从2006年创业初期的单一户外绿化为主，发展成多元化经营策略。现本公司主营业务有：1） 室内绿化（包含阳台）不仅包含传统的室内绿化，如盆栽。还包含墙面绿化，地面植物装饰、阳台微型蔬菜园等，其创新之处在于将室内绿化与建筑相结合。抛开传统的可移动的室内盆栽外。我们还提供更多的服务致力于让绿色与建筑相融合，让绿色与家居相呼应、让绿色与生活相伴随。2） 屋顶绿化是公司主营业务之一，在目前中国具有强大的潜在市场。业务范围主要是大型建筑物，如写字楼、公司办公楼、居民楼等2） 户外绿化以商业、组织、单位为主要客户，满足其客户的具体需求。业务范围包含道路绿化带、文化广场绿色植物、体育场草坪等2科技技术创佳绩 本公司开始致力于科学技术的创新与发展，与国内清华大学生物技术研究所、清华大学建筑研究中心、中国科学研究院等多个国内知名的研究机构，共同进行生物技术领域和建筑材料的研究与探索。并致力于将屋顶绿化与最前沿的科学技术相结合。在政府的支持下，不断努力。目标在2013年相关科研项目真正投入实践应用，并于2013年10月开始第一家“屋顶绿化”的实施。四 破晓绿化有限公司战略分析（一）企业战略外部环境分析1 企业宏观环境分析（PEST）政治方面：由于我们教育市场程度比较高，政府、普通民众都认为环境的保护对他们自己、对整个社会十分重要。政府采取了积极鼓励的态度。包括减税和政策扶持，主观上多购买我们的产品和服务。并且制定了较高的建筑物、室内、公共设施的环境等级标准。对行业发展极为有利。经济方面：我国经济总体上发展速度很快，但是建筑业不景气。新建项目很少，主要都是原有旧建筑的改造优化，全国各个行业利润都较低，对我企业的屋顶绿化的业务发展受阻最为明显，室内绿化、户外绿化没有明显影响。随着社会不断的发展，人们的支付能力和消费需求都有所提高，因此能够促进消费者购买我们的产品、服务。社会方面：社会上对我们企业认同度很高。本企业知名度、美誉度都很好。总体上更多的人认为建筑物绿化、室内绿化等等是十分必要的。公众已经认识到了我们的重要性和必要性。技术方面：本公司的技术经过长年研发，处在全行业领先的地位。而且由于有很多优秀的研发人员，和正确有效地激励措施。预计在未来四年，技术上总体仍然可以保持领先，部分技术可能被超越。2行业环境分析2.1园林行业概述：园林绿化行业主要可以分为市政绿化（东方园林、岭南园林、绿大地、国艺园林）、地产园林（棕榈园林、文科园林、普邦园林）和生态修复（铁汉生态）、旅游景区景观（东珠景观、北林地景、奥雅景观、龙日景观、绿维创景、）等四大类。其中市政绿化主要指的是由政府投资建设的城市公共、小区休闲基地、生态湿地等园林工程或事业单位附属的园林工程等项目。地产园林主要是由房地产公司投资建设的高档小区、别墅、酒店、度假村等周边园林绿化建设项目。生态修复绿化工程主要指通过人为购建植被，对遭到破坏的生态系统(主要是开采后的矿场废址、开凿公路和铁路等裸露的山体边坡等)进行辅助修复，从而使其逐步恢复或逐步向良性循环方向发展。旅游景区景观主要是由政府或旅游服务公司根据观光、休闲、度假等不同主题和功能，通过因地制宜或创造性颠覆，构造差异化的景点和视觉享受，能够满足游客“猎奇、体验、好新”的心理需求和文化需求。目前，市政绿化项目和地产景观占园林绿化工程市场容量的80%以上。2.2园林行业发展现状：中国真正意义上的园林行业发展起源于上世纪70年代。近年来，随着我国经济的快速发展，我国园林行业也得到了长足的发展。特别是2001 年加入世界贸易组织以来，园林绿化行业快速发展，市场容量已超过2000亿元。根据有关行业调查报告统计显示，截至2007年底，我国园林企业数量总计已超过15000家，园林规划设计院和设计公司1200余家。截止2009年底，同时具备原建设部城市园林绿化一级资质和住建部风景园林工程设计专项甲级资质企业国内只有15家，大多数企业并不能提供设计、施工一体化服务。2.3国内园林行业现状主要特点：(1)行业集中度低，行业整合缓慢目前，行业集中度较为分散。2009年全国城市园林绿化企业前50强占行业整体规模比重仅为12%左右，前十大企业市场份额均不超过1%。根据2006年中国城市园林绿化企业经营状况调查报告统计，表明我国园林绿化企业整体偏小，少数企业相对较大。(2)区域内竞争激烈，跨区域经营仅为少数根据有关数据统计显示：全国各地区园林市场竞争并不平衡，绝大多数一级资质企业均集中在经济相对发达的沿海地区，其中浙江省、江苏省、广东省、北京市、上海市内分别拥有73、60、58、37、24家一级资质园林绿化企业，占到全国总数的61.31%，而甘肃、青海、新疆等7个省(区)尚无一家一级资质企业。就算这几年东方园林、棕榈园林借助上市的东风，迅速占据市场，但仍不构成全国性影响力，依旧是割据南北分区而治。     （3）行业标准较低，市场进入门槛不高1992年6月国务院颁布了中华人民共和国城市绿化条例第一次直接对城市绿化进行了全面的规定和管理，将城市绿化建设纳入国民经济和社会发展计划，并鼓励和加强城市绿化的科学研究和技术推广。（4）上市破除资金瓶颈，行业格局有望蜕变目前园林工程每年市场容量2000多亿元，东方园林、棕榈园林、绿大地和铁汉生态等已先后上市。在上市公司中，已经形成了“南棕榈，北东方”的格局。随着上市公司的增加，公司融资渠道打通，资金瓶颈不复存在，行业格局必然会发生巨大变化。更远得看，大型企业的发展壮大和落后小企业淘汰出局，并促使行业发生全面整合，从而出现若干大型公司。2.4园林行业发展前景：一方面，我国城镇化水平不断提高，市政和房地产配套园林需求持续旺盛，同时，城市居住舒适感和房地产消费升级的要求刺激了园林绿化率不断上升;2010年，我国城镇化率为49.68%，相比发达国家70-80%的城镇化水平仍有一定的差距。目前我国城镇化率接近50%，处于世界公认的30-70%的加速发展阶段，伴随着我国城镇化进程的推进，园林绿化行业也将保持蓬勃的生机。另一方面，国家城市规划政策和“园林城市”、“生态城市”等标准也让地方政府重视园林的营造，这是园林行业可能出现“井喷式”发展的外在动力，这是“中国特色”带来的红利。从发展特征来看，园林行业刚进入加速发展阶段。 2.5 行业竞争力结构分析（五力分析）替代品威胁行业内竞争者潜在进入者新进入者威胁供应商议价能力购买者议价能力替代品弱弱强强强供应商的讨价还价能力：弱，行业内部最核心的一些产品，都可以自己生产。比如说植物的品种都是自己培养的。美术设计可以自己找人，也可以外包。而关于美术的公司很多很好找。上游供应商较难控制本行业企业。购买者的讨价还价能力：强，大多数购买者也还是认为：虽然很好，但是在没钱的时候并不必要。所以本行业的产品销售价格上不去，处于弱势。潜在竞争者进入的能力：强，国家扶持、社会认同，只要有钱或者技术中的一项，就可以进入。技术、资金门槛并不高。行业内部没有垄断，也没有绝对强势不可打败的竞争对手。利润处在一般水平。替代品的替代能力：弱。昂贵的机器净化设备、新材料等等，成本较高，且还处于实验室阶段。替代品威胁不大。行业内竞争者现在的竞争能力：强，内部竞争很强，存在价格战。每个企业核心竞争力各有不同，存在多家竞争力较强的企业与本企业进行制约与抗衡。（二）企业战略内部环境分析1 企业资源与价值分析（1）企业有形资源企业有形资源有机会更经济地使用企业的有形资本，有可能实现现有资源的更高利润的地方被使用。如在种植场上，充分利用有机组合的方式，利用有限的地皮栽培更多的绿植。尝试与万科等其他房地产开发公司等达成战略联盟，推广“屋顶绿化”项目。（2）企业无形资源在技术资源上，企业在技术研发上拥有49项专利。用技术领先的战略强大公司，并给潜在进入者造成一定壁垒。保持公司的独创性、先进性的同时，防止了其他公司的模仿。 在商誉上，本公司已经得到了消费者的认同，有很好的信誉和口碑，公司的公众形象很好。2 企业战略能力分析 企业能力分析：弱科研开发力营销能力生产能力资源能力较弱较强强能力需要改进的地方：营销能力、企业资源能力、生产能力领先的地方：科研开发能力企业业绩分析：产品领导力生产率市场地位收益力不好短期目标与长期目标的平衡社会责任员工态度人力能力开发较不好较好好能力3 SWOT分析优势：（1）本公司是绿化环保行业的早先进入者，占有45%的市场，并在行业内最先提出“屋顶绿化”，将其技术引进国内。（2） 公司具有很强的知名度、信誉度，顾客对于本企业所提供的服务较为满意，口碑好。（3）本公司有强大的科研队伍，实现了技术领先，并实现了总成本最低的战略。（4）与竞争对手相比，本公司资金相对充分，公司发展不受资金的过多约束。（5）我们公司有较为完整的管理体系，能够为本公司的正常运营提供保证。劣势：（1）本公司市场部设立较晚，因此市场销售、市场推广等能力有待提高。（2）本公司总部及种植场基本都位于北京市。地租等费用较高，并且不利于中国南部市场的开拓。（3）员工满意程度比其他企业要低。机会：（1）中国经济不断的发展，给我公司所属的行业带来了更高的利润。（2）政府政策支持环保绿化行业的发展，在税、费上给予了很多优惠政策利用我公司发展。（3）人们消费能力的不断提高，对我公司产品的购买能力也得到了提高。（4）人们对环保、绿化日益关注，对生活环境的要求愈来愈高。威胁：（1）市场的增长势头较为缓慢。（2）楼盘开发商们在建楼时已经开始意识到绿化问题的重要性。（3）潜在进入者的不断增，竞争者的模仿我公司的模式去经营对我公司的发展产生阻力。（4）北京地区绿化带覆盖率基本饱和。4 投资组合分析高 “瘦狗”业务 “现金牛”业务 “问题”业务 “明星”业务相对市场占有率低低高市场增长率室内绿化 屋顶绿化 户外绿化户外绿化明星业务策略：扩大市场占有率、多投资、保持几乎为零或负值的现金流室内绿化、屋顶绿化问题业务策略：维护市场占有率、少量投资、保持极大剩余的现金流5企业价值链分析行业价值链苗种供应（供应商） 种植（制造商） 出售（零售商） 苗种供应（供应商）企业价值链研发采购种植市场、销售售后服务运营作业链苗种采购基础设施种植培育成苗出售场地栽培五 企业总体战略破晓绿化有限公司在未来六年或更长一点时间内的总体发展战略是：“一坚持、二转化、三实现”即为“坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大”。破晓绿化有限公司战略第一层“坚持新优特”是强调“靠什么发展”（发展所依托的优势或手段）；破晓绿化有限公司战略第二层“相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展所采取的途径或路线）；破晓绿化有限公司战略第三层“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向）。总体战略的四个组成部分分别解释如下：1 坚持新优特破晓绿化有限公司的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来（窄覆盖、高品质）。破晓绿化有限公司从2006年建立之初就开始实施的“产品特色化”的总体战略就是属于集中差异化战略类型。2008年破晓绿化有限公司经营方针中突出“发挥新优特色”就是集中差异化战略的一种较确切的表达。破晓绿化有限公司的“坚持新优特”战略在过去取得了极大的成功，也积淀了许多成功的经验和做法，形成有利于“坚持新优特”战略实施的企业文化。实施“坚持新优特”是破晓绿化有限公司实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为破晓绿化有限公司的新世纪企业战略的核心性的内容。2、相关多元化破晓绿化有限公司的“相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约；二是公司多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性。公司的相关多元化是一种以公司核心竞争力为圆心的同心多元化。破晓绿化有限公司多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域，或者通过培育、引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域。企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使破晓绿化有限公司能捕捉更大的市场机会，具有更大的多元化可行空间的选择。对相关度不大的多元化发展市场机会，破晓绿化有限公司坚持一贯的谨慎性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度。3、组织生态化破晓绿化有限公司的“组织生态化”战略是指破晓绿化有限公司要保持在新世纪企业持续性发展，必须建立生态型的企业模式。构建生态型企业就是要把企业从传统的由各种“零件”组装起来、按事先设计出好程序运行的机械体改造成为有生命力的有机体。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想就是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应，自我调节，适者生存；企业的进化力表现在破晓绿化有限公司能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。生态型企业的构建不仅仅是破晓绿化有限公司的一种战略实施的保证性对策，而其本身就是破晓绿化有限公司企业的重大战略之一。当前，破晓绿化有限公司的构建生态型企业战略的内容包括：为推进多事业域、多市场域发展相适应的组织结构重组；为适应发展成行业之首的公司进行人员结构重组；为实现并保持国际一流公司需要的核心竞争力的要素结构重组等。4、实现优强大“实现优强大”不仅是破晓绿化有限公司的企业战略目标，而且更是公司的企业战略的重要内容。“实现优强大”强调在公司的发展过程中，发展的质量永远是处在首位上的。只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优”；而“做大”是“做优做强”的必然结果。在未来的一段时期内公司必须壮大规模实力，但破晓绿化有限公司绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。这就要求破晓绿化有限公司必须：在把现有的核心事业域做得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自己的特色优势。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。六 企业竞争战略差异化战略破晓绿化有限公司借助于公司现有的很强的研究开发能力。在行业内的信誉和知名度以及不错的声望。通过技术研发和产品创新使得产品本身的内在因素产生差异化。并通过树立品牌、提高服务等来实施差异化战略。在实施过程中，努力规避竞争对手的模仿，差异化管理带来的成本过高的问题。以及，培养顾客的好感，敏锐的观察顾客的偏好转移，与顾客的需求保持一致。七 企业战略选择（一）公司战略的选择1 立足北京，进而华北，三十年内完成在全国地域性扩张。 2006年公司建立之初，立足北京建立总部和种植场及研发中心。未来的3-5年内，不仅要将业务发展到华北市场，而且还有在华北区设立分部及购买或租赁种植场地，为后续的扩大经营做前期的铺垫，为公司建立一个更好的平台。在苗种运输和物流方面得到优化提高，并且也能够在不同的区域满足不同品种和适应不同环境生长的植物的要求。2 技术研发与市场并重 在技术研发不断强化的过程中，不断利用新技术进行产品开发和科学种植，提高产品的差异化和苗种的成活率。并且不断提高我公司市场部的功能，招聘优秀的具有专业知识的市场人才，把握好市场的趋势、市场的需求量及变化等，为公司的不断发展提高更高的平台。3 多元化经营户外绿化、室内绿化、屋顶绿化并重。在未来的3-5年在维持户外绿化和室内绿化的业务的同时不断强化屋顶绿化业务。让屋顶绿化业务真正的满足其潜在的市场需求，成为为公司创造利润的另一股强大的力量。（二）备选战略在面对内部或外部的未知风险的情况下，企业经营与期望的目标和已制定的战略规划存在较大的偏差。企业真实的资金情况、运转情况、市场销售额及利润率等与预期存在较大偏差的时候。企业选择保守的解决问题的方式。保持给企业带来较高利润的，已经成熟并有一定市场前景的户外绿化业务和室内绿化，选择性放弃屋顶绿化，这项目前国内市场尚未提出的产品，规避其带来的潜在风险。利用已有的企业资源先度过其企业的低潮期，再重新审视企业内外部行业环境，制定相应的企业战略规划。八 企业战略实施及控制（一） 战略实施1品牌战略品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。破晓绿化有限公司品牌战略的目标是，通过品牌战略的管理能够让公司成为消费者的第一选择，提高消费者的认可度和购买偏好，从而给企业自身带来长期的影响。1.1品牌化决策解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运，1.2品牌模式选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性.破晓绿化有限公司坚持单一品牌的品牌模式1.3品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。1.4品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。1.5品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。2营销战略2.1营销理念：诚信营销原则诚信