渠道绩效的评估、改进与整合.doc

渠道绩效的评估、改进与整合学习目标1掌握渠道评估的定义与流程；2了解从企业角度出发的渠道绩效评估的内容；3掌握渠道成员绩效评估的标准与方法；4掌握渠道改进的策略；5掌握渠道整合中的渠道分工与渠道移交管理。 引导案例波导手机的渠道效率分析波导股份有限公司（以下简称波导）以手机制造为主业。该公司采用自营销售模式，企业的行销管理部门主要负责销售拓展、客户维护、货物配送、回收账款等任务。下面分三个方面对波导的渠道效率进行评价：推销费用使用效率、物流周转效率及信用管理效率。1推销费用使用效率推销费用使用效率，主要衡量销售费用与销售额之间的投入产出比是否合理。从波导公司2002年的财务报表可以看出，当期销售费用比去年增加了96.46%，销售收入增长了146%，销售费用与销售额的比率由去年的0.065下降到当期的0.052，低于销量相近的TCL通信（623.6万台）的0.092。由于销售费用不是付现成本，可能还有以前年度的费用返销，如销售网点的固定资产折旧等，所以，这里引入广告费和销售促进费两个付现数据来考察上述推销费用使用效率的可靠性。2002年，波导公司广告费与销售额、销售促进费与销售额的比率分别为0.031和0.012，这在手机行业者中是较低水平。这里需要指出的是，波导公司采用的是自营销售模式，不同于委托代理销售模式。与那些采用委托代理销售模式的企业相比，波导公司必须承担更多的固定资产折旧、人员费用。然而，从实际情况看，其推销费用无论是从绝对额还是从相对额上都低于5家采用委托代理销售模式的手机上市公司（TCL、中科健、康佳、夏新、东方通信）。这说明自营销售在大批量销售的前提下，效率可能比委托销售更高。2物流周转效率手机属于贬值率很高的商品，年平均贬值率高达13%，考虑到行业的平均毛利率在2002年仅为23%左右，如果商品的周转数太长，则就会造成销量越大亏损越大的现象。因此，物流效率或库存周转率，是手机行业一个关键的成功要素。波导近两年来的库存周转率分别为5.77和4.77，其竞争对手之一中科健的周转率则分别为9.52和6.17。较低的库存周转率，导致波导存货跌价的比率高达15%，位居行业最高。而更为严重的是，由于波导手机以中低端产品为主，原有利润空间本身就比高端手机小，所以其跌价损失对利润的影响更大。将它与高端手机生产厂商TCL通信公司比较，我们发现： 两家公司2002年度手机销售量都超过了620万台，周转率都大约为4.60。 波导手机平均出货价格为931元/台（用销售收入除以销售量），跌价损失为135元/台，占销售价格的14.5%，而毛利率为24.55%，两者相抵实际毛利率为10.05%；而TCL手机出库价为1 317元/台，其跌价损失304元/台，占销售价格的22%，但因其毛利率高达35.9%，扣除跌价损失实际毛利率为12.9%。所以，一旦波导公司存货周转率指标无法与高端手机生产商拉开一定的距离，那么单位利润水平必然低于高端手机。2002年TCL通信的每股收益比波导股份高出8%就是这个情况的反映。3信用管理效率信用管理即应收账款管理，不仅是企业日常资产管理的一个重要组成部分，而且也是销售管理的一个关键环节，它的好坏与否直接关系到销售收入是否能够最终被确认，企业利润是否能够最终实现。波导公司由于采用自营销售模式，除了与关联公司的少量赊销交易外，基本不存在与其他经销商的赊销关系。因此，在2002年以前，应收账款的周转天数一直短于主要的竞争对手TCL和科健10天以上。2002年，TCL通信施行了ERP+CRM管理系统后，周转天数缩短为5天，而波导公司的周转天数则达到了5.2天。综上所述，波导股份公司通过自建的销售体系很好地控制了推销费用的增长，以较少的投入获得了较大的产出，而自营销售模式也减少了应收账款的金额，保证了销售收入的可靠性，提高了利润的真实性。但是由于该公司疏于对物流成本的控制，导致存货周转天数居高不下，使跌价损失吞噬了利润中的很大部分，所以波导股份公司尚需要对物流供应体系作进一步的研究。& 思考1渠道效率包括哪些内容？2如何利用财务指标分析渠道效率？本章是全书的最后一章，也是企业渠道管理工作的总结和新的起点。在目前市场竞争日趋激烈的形势下，企业要想完成自己的销售目标，使销售渠道高效率运作，就要对渠道的绩效进行定期的评估，以便为更科学的管理决策提供依据，而且绩效评估还具有重要的战略性意义！这一意义可用一个问题的回答来表达，即渠道设计与管理中的各项条款是否能确保有效地对渠道绩效和渠道成员的表现进行评估？这一问题的回答应该能够使渠道管理者将表现评估看做是市场营销渠道发展与管理中不可缺少的一部分，而不是一种事后的思考。12.1 渠道评估的定义与流程12.1.1 渠道评估的定义渠道绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。渠道绩效评估可分为宏观层面和微观层面。从宏观方面来说，渠道绩效就是指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的；而从微观方面来说，渠道绩效则是指渠道系统或渠道成员对厂商所创造的价值或服务增值，是从厂商自身的角度来考察的。我们在本章中主要是从厂商的角度出发来阐述如何对渠道系统进行渠道绩效的评估，评估的对象既包括整个渠道系统，也包括渠道系统中某一层级的渠道成员。但在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商则更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平化管理。12.1.2 渠道评估的流程渠道的目的在于帮助实现企业的销售目标。对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一致的评价指标，以引导渠道行为。渠道评估整体流程如图12-1所示。识别差距，制定渠道行为规划制定渠道绩效评估制度设定渠道评价指标明确或确认总销售目标图12-1 渠道评估流程图1详尽了解企业的经营目标并将其分解成一系列的销售目标如图12-2所示，在公司目标与渠道行为之间建立更紧密联系的方式是将公司目标分解成一系列具体的明确的销售目标。一个呼叫中心很难从诸如“提高经营利润”这样的公司目标中决定应该采取什么行动，但“使交易成本降低5%”这样的销售目标则容易操作得多。销售目标提供了期望值的底线，围绕这个底线，可以建立渠道的绩效指标和评定制度。一些企业已经拥有了自己强大的销售目标，这些销售目标能够将公司目标有效地传达给各个独立的渠道。但在大多数情况下，企业管理层，尤其是那些运用复杂多渠道体系的企业管理层，很少能对“在市场领域中所有渠道组合后应该完成哪些任务指标”这个问题给出一个满意的答案。 提高每股利润的增长速度 在主要市场中位居第一 提高股东的收益 提高销售收入15% 把毛利提高到有竞争力的水平 提高生产份额至前三位 提高整体销售额15% 降低销售成本5% 转变销售活动的方向，在主要的战略性市场中进行市场渗透公司目标业务个体目标销售目标图12-2 管理性挑战：使总销售目标与公司目标、业务目标一致通过以下步骤可以给出答案。（1）将每一个单个的公司或业务目标一一分解为对应的销售目标将公司的每一个目标独立分解为一个定量的销售目标，如目标“将经营利润提高到有竞争力的水平”通常被直接转化成诸如“降低销售成本的5%”这样的销售目标。为帮助企业实现每一个高水平的战略目标，销售标准应该逐一明确和量化。（2）将公司目标分解成三类：收入增加、利润提高和客户忠诚度尽管公司目标各不相同，但大多数都适用于这种分类法。将有关公司目标与以上三大类别一一对应是很有必要的，因为这种简单的分类法能为企业在设定合理的销售目标过程中提供许多明确的销售任务： 收入增加目标要求对应的销售目标应致力于获取新客户，增大客户群的范围，加强对新市场的扩张，以及加强对已有市场的渗透； 利润目标要求对应的销售应致力于保留老客户，降低交易成本，将重点置于大多数能带来利润的客户，以便更有效地运用销售资源； 客户忠诚度目标则要求对应的销售目标应着重改善客户服务质量，提供更强大的售后支持，向主要客户提供更灵活的销售资源及渠道的配置。以上三类目标并不是相互排斥的。事实上，在设定综合绩效指标时，大多数企业至少考虑到三类目标的其中一部分。通过将公司目标分解成以上三大类，企业通常能给出更明确的销售任务以设定合理的销售目标。2设定渠道绩效评价指标绩效指标是有效的渠道管理的一个中心部分。一个清楚而明确的绩效指标描述，如“使今年的渠道销售量增加10%”或“将每月电话量提高10%”，为评估渠道成功与否、追踪渠道绩效状况提供了一个基准点，也便于企业采取补救措施，使渠道绩效与其预期值相一致。合理的渠道绩效指标基于销售目标和销售过程中的渠道作用这两个前提。销售目标指的是所有销售行为的总目标。它说明，一个单独的渠道个体，其目标绩效水平必须以能帮助企业实现其销售目标为导向。设定的绩效指标必须能反映销售过程中每个渠道各自扮演的角色。例如，如果某个渠道的职能是提供客户支持服务，那么为其设定一个收入指标显然是没有意义的。同样，客户满意度对一个仅负责企业潜在客户的渠道来说通常也不是一个有价值的绩效指标。企业为每个渠道设定的期望值必须能够反映该渠道在销售过程中所承担的特定职责。3制定渠道绩效评定制度渠道的绩效评定使企业管理者能够随时追踪渠道的绩效状况，确保其与对应的绩效指标相符，并揭示出存在的绩效问题。合理的绩效评定应关注绩效的主要决定因素。所谓绩效的主要决定因素是指能直接并强有力地影响渠道综合绩效的渠道行为。例如，在远程服务领域，创造更多销售电话量是一个呼叫中心业务业绩的主要决定因素。4认清绩效差距并制定渠道行为规划渠道评定制度有两个基本用途。首先，它们可被用做管理渠道绩效的强有力的连续检测工具。连续的绩效评定是动态渠道管理的基础，它使市场预期值与实际值实现“实时”对照及调整。其次，同样重要的是渠道绩效评定制度提供了认清渠道现有水平与实现销售目标所需要的未来绩效水平之间差距的一个机会。企业要明确为了达到未来绩效水平，每个渠道现在必须采取什么行动。渠道行为规划是决定为实现渠道目标而必须采取哪些具体行动的管理手段。制定渠道行为规划包含以下步骤。1）以渠道绩效指标及主要评定制度为起点，对渠道行为进行评定，以使其与绩效指标相符。2）记录与每种评定制度有关的渠道实际绩效。3）确定1830个月后渠道绩效必须达到的水平。4）确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从现在的绩效过渡到未来（期望）的绩效水平。渠道行为规划通过将企业的销售目标和渠道绩效指标解析成具体的渠道行为来发挥渠道的优势，该渠道行为与渠道实现其目标、达到其绩效指标的要求相一致。当涉及一个多渠道投资组合时，应高度强调渠道绩效管理的重要性。作为一个指导性体系，一系列经过认真推敲后选定的目标和评定制度，为确保销售渠道能够服务于企业的主要目标并在销售过程中履行其应该履行的职责提供了基本前提。同时，该目标和评定制度也使企业管理者能够按照“渠道绩效必须与公司目标及期望值相符”的要求确定具体的渠道行为。12.2 渠道整体绩效评估从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。前三者主要是定性分析，后者则是从财务角度定量分析。12.2.1 渠道管理组织评估渠道管理组织的评估包括两个方面的内容： 考察渠道系统中销售经理的素质和能力。比如，在厂商的某渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。 考察厂商分支机构对零售终端的控制能力。比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？12.2.2 渠道运行状况评估渠道的运行状况是指渠道成员之间的配合、协调以及积极性发挥等方面的综合表现。它决定渠道的效率和功能。渠道运行状况评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，考察任务的分配是否合理、渠道成员的合作意愿与努力程度、渠道冲突的性质与程度、销售是否达到既定目标等。具体分析时可从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、渠道的流通能力及其利用率、渠道冲突等方面展开。渠道运行状况关系如图12-3所示。外部影响因素渠道内部因素渠道运行状态 顾客特征 需求层次 经济状况 技术发展 竞争压力 政策法规 成员数量 成员声望 资本实力 营销能力 努力程度 渠道通畅性 渠道覆盖面 渠道流通能力及其利用率 渠道冲突图12-3 渠道运行状况关系渠道运行状态评估的基本任务是以渠道建设目标和分销计划为依据，检查分销渠道各项功能是否被指派到了合适的主体，有关主体的合作愿望与努力程度是否符合渠道有效运行的要求，分销渠道的各种功能是否发挥正常，商品销售的范围和销售量是否达到了分销渠道目标的要求，是否存在有害的渠道冲突等。评估的对象包括渠道功能和渠道成员两个方面，原则上以功能评价为主。具体从渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其利用率、渠道冲突等方面进行。1渠道畅通性评估商品价值链的不可间断性要求商品分销渠道要保持高度畅通性，保证消费者所需要的商品从生产厂家顺利地到达消费者的手上。这一要求如同对灌溉渠道、工业输气渠道的要求一样，如果存在阻隔、不畅通，就达不到预期的传输效果。只有那些能够使商品所有权转移、商品实体流动、货款返还、信息沟通等畅通无阻的渠道，才是有效运行的分销渠道。商品分销渠道与流水渠道、输气渠道的不同之处在于，分销渠道是由市场经营主体构成的，它所承担的各种渠道功能实际上要落实到有关渠道成员的肩上，并且要发挥有关成员的积极性，彼此有机地联结起来，持续不断地有效运转。对分销渠道畅通性的评估可以从有关功能的主体是否到位、是否有效发挥其职能并且有效衔接和连续发挥作用等方面来评估。（1）主体是否到位在商品分销渠道中，各种渠道功能都必须由一定的主体来承担。不论有关主体多少，也不论它们是谁，只要需要它们承担特定的功能，它们就一定要到位。如同流水线上任何工序都不能没有操作工人一样，分销渠道上各个环节的主体也一定要明确，要落实。不能有效运转的分销渠道大多是那些渠道上有些功能没有明确承担的主体，或者有关主体不具备相应能力和资格。（2）功能配置是否合理承担任何一种分销渠道功能都需要专用资源。例如，商品供应商应有商品生产能力或生产条件、储运企业应该拥有仓储设施和运输设施、销售机构要有店铺和稳定的客户。由于不同企业具有不同的专用资源，在承担有关分销渠道的职能上存在差异，因此，是否将分销功能分配给不具备相应专用资源的主体，将影响到分销渠道的畅通性。这里需要特别重视评估的问题是是否存在有关主体不能胜任其指定职能的情况。（3）衔接关系是否无缝隙渠道成员之间的“缝隙”是指前后环节的功能不能衔接的情况。例如，商品在批发商手上出现了销售的困难；或者商品在某个中间仓库久久不能进入零售环节。这种缝隙通常是由于前后环节的成员缺乏沟通和配合意识、存在目标冲突、利益摩擦等造成的。如果是纵向一体化的渠道构成，则不同分销功能的承担者之间具有产权一体化的联系，因此，在分销渠道运行中，彼此之间的衔接配合问题会比较容易解决。对于“柔性”垂直整合组织来说，维系分销渠道中各个成员的渠道联结力主要靠的是成员之间的合作愿望和相互信任。这种合作愿望和相互信任机制很容易发生蜕变或波动。（4）能否长期合作分销渠道系统能否长期稳定地运转，取决于有关成员之间的联系或契约的长期效力。契约型垂直整合渠道常常面临的问题是，一旦合同执行到期，而又没有签订新的合同，双方之间的合作关系就会终止。如果企业还没有新的渠道接续上来，那么企业就会失去商品供应来源或销售点。相对来说，产权一体化的分销渠道就具有较强的连续性。2渠道覆盖面评价市场覆盖面是衡量商品分销渠道运行状态和功能的重要指标之一。所谓市场覆盖面是指某个品牌的商品（或来自某个厂商的商品）通过一定的分销渠道销售能够达到的最大销售区域范围。销售区域范围越大，则该商品能够接近的潜在顾客就越多，购买该商品的顾客数量就越大。对分销渠道覆盖面的评估可以从分销渠道中的成员数量、分布区域、零售商的商圈大小等几个方面来进行。（1）分销渠道成员数量多少分销渠道成员数量多少在一定程度上能够反映该渠道的市场覆盖面。例如，在二阶分销渠道中，由于在生产厂商与消费者之间至少存在一个批发商和一组零售商，批发商往往向多个地区的零售商批发商品，因此，该分销渠道的市场覆盖面就是这些零售商的商圈所构成的市场区域。当分销渠道的宽度较宽时，商品分销的地区范围就会很大。而在三阶或更高阶次的分销渠道中，由于存在地区差别较大的多层批发商，因此，分销渠道带来的市场覆盖面更大。（2）渠道成员分布区域如何现代经济运行中出现了商品分销渠道扁平化的趋势。具体来说，越来越多的商品销售渠道的环节数（阶次数）趋向于在2阶或2阶以下，这时，同是一个环节的中间商数量（渠道宽度）就出现了越来越多的趋势。而同一渠道上中间商的合理分布应当是彼此拉开空间距离，不会出现商圈或销售区域的重叠，以避免自相竞争的情况发生。（3）零售商的商圈有多大零售商的商圈是指在零售商周围，能够方便地光顾零售商店铺的潜在顾客的分布范围。例如，对于一个日用杂货商店来说，能够方便地前来光顾的潜在顾客可能来自周围300米范围。那么以该日用杂货商店为中心、半径为300米的圆圈所划定的空间区域，就是该日用杂货店的商圈。一般来说，零售商的商圈受到交通条件、商店声誉、经营规模、竞争者的相对位置（距离）、周围服务环境以及顾客购买行为习惯等因素的影响。不同地区的零售商的商圈可能是有差异的。准确地说，一个品牌商品的分销渠道带来的市场覆盖面是指在该渠道中，所有零售商的商圈不重复部分的总和。不妨假设一个分销渠道中零售商数量是n个，第i个零售商的商圈是Si，第i个和第j个商圈的重叠部分为Sij，则该分销渠道包括的市场覆盖面S就是：由该式可以看出，如果零售商的数量越多，企业的市场覆盖面S就可能越大；如果零售商彼此之间的距离越大，则它们的商圈发生重叠的可能性就越小，而企业的市场覆盖面则就越大。对应于市场覆盖面，还有另外一个常用的评价指标市场覆盖率，它是指在某个特定的市场范围内，企业商品分销渠道所形成的市场覆盖面的相对大小。它反映企业所利用的商品分销渠道在服务某个特定市场范围时的全面性程度，用特定市场范围的平面面积和在该区域内分销渠道产生的市场覆盖面积之比来量化说明。具体计算指标可以是：式中 CR市场覆盖率，用百分率来表示；S0特定市场范围的平面面积；S*在该区域内分销渠道产生的市场覆盖面积。特定市场区域通常是指企业的目标市场区域。市场覆盖率也可以用相应区域的目标顾客数量和所有商圈范围内的目标顾客数量来计算。3渠道流通能力及其利用率评价某个分销渠道的流通能力是指平均在单位时间内经由该渠道从生产厂商转移到目标顾客的商品数量。流通能力也称为单位时间流通量，或简称为流速，是从渠道的横截面上来观察商品从渠道上通过的数量与时间的比值。对分销渠道的流通能力进行评估，既是对分销渠道本质功能的监测和估计，也是考察分销渠道是否有能力实现预期销售目标的主要内容。一般来说，对分销渠道流通能力的评估应当从纵向进行，并且主要取决于瓶颈环节的流通能力。例如，如果对于某种消费品，生产厂商月均供货量是700单位，某个批发商月均批发能力可达500单位，从该批发商购买商品的3个零售商月均销售能力是600单位，消费者的需求量是580单位。不难看出，在分销渠道“生产厂商批发商零售商消费者”这一价值链的构成上，批发环节是瓶颈，受其制约，整个分销渠道的流通能力只有月均500单位。了解了分销渠道中的瓶颈环节，可以使渠道建设的力量投放到合理的地方，例如，扩大薄弱环节的承担单位数量、增加人员，或者设法改进渠道结构，利用其他渠道来弥补薄弱环节的不足，也可以考虑减少对非瓶颈环节的投入，借以减轻瓶颈环节的压力负担，还可避免造成渠道资源的浪费。在设计和建设分销渠道时，要特别重视评估分销渠道的流通能力；在渠道的运转过程中，渠道流通能力评估的重点是流通能力的利用率，即实际商品流通量与流通能力的比较。其计算公式是：流通能力利用率在一定程度上可以说明渠道成员参与商品分销的积极性的发挥程度。具体来说，流通能力利用率的大小与每个生产厂商的供货量、仓储运输的效率、批发零售企业的促销努力以及各个环节之间的有效配合有关。常用来考核流通能力利用率的主要指标是：（1）平均发货批量（一次发多少）前后环节之间的发货（购货）批量是指根据后续环节的销售需要和送货通知，前一环节向后续环节发送一批货物的数量。例如，生产厂商每次向批发商、零售商的发货数量。平均发货批量大，说明生产厂商的供货能力大，同时也说明运输能力大和批发商、零售商的销售量大，因而流通能力就能够得到充分利用。发货批量直接影响到在分销渠道中的商品流通量。一般来说，流通能力利用率与发货批量成正比，发货批量越大，则通过分销渠道销售的货物就越多，流通能力的利用率也就越高。（2）平均发货间隔期（多久发一次）发货间隔期是指前一环节向后续环节先后两次发送货物的间隔时间。这个指标可用于说明供应单位向后续环节发送货物的频繁程度，也可从一方面表明供应单位的供货能力。平均发货间隔期短，说明后续环节销售量大、速度快，也表明仓储运输运转效率高。后续环节的日均销售量可以用平均发货批量和平均发货间隔期两个指标来计算，计算公式是：与平均发货间隔期对应的另一个指标是年均发货次数。平均发货间隔期与年均发货次数的乘积等于一年的天数。平均发货间隔期与年均发货次数成反比。可以根据平均发货间隔期计算年均发货次数，计算公式如下：后续环节的年均销售总量是平均发货批量与年均发货次数的乘积，也可以说是其日均销售数量的365倍。（3）日均零售数量平均每天的零售（销售）数量反映了零售商的销售努力程度，也反映了生产厂商与批发商对零售的服务水平。如果这个指标较高，则说明在整个分销渠道中商品的流通能力也较高，或者说流通能力利用率较高。（4）平均商品流通时间商品流通时间是指商品从生产线下来或出产之日算起，到最后销售到消费者手上之日为止所经历的时间长度。这个时间长度是商品在流通过程中，占用仓储设施和资金的时间长度。按照分销渠道中转移的全部商品来计算，若平均商品流通时间较长，则表明在流通过程中商品占用的仓储设施和资金的时间长，所以，仓储环节的工作效率就较低，或者说批发零售环节的销售速度较缓慢。平均商品流通时间也可以反映商品处在流通过程中的数量。计算公式是：这些商品中绝大部分停滞在仓库，等待转运或销售。造成大量库存商品的主要原因可能有： 商品不对路，需求过少； 市场不景气，需求不旺； 促销不力，没有引起消费者的注意和兴趣； 供过于求，商品竞争力不高； 销售淡季； 运力不足。由于这些商品占用过多的仓储设施和资金，严重影响了商品流转、资金周转和流通经济效益，因此，必须对库存商品进行严格的监督和控制，并通过提高流通环节的运行效率来改进库存状况。上述这些指标都可以用来说明流通能力的利用情况。通过分析分销能力的利用率，可以判断分销渠道运转的有效性程度。正常运转的分销渠道，应当是能够使流通能力充分加以利用，而且没有浪费。但是，可能由于渠道的畅通性存在问题，或者有关成员的积极性和主动性没有得到充分发挥，渠道流通能力的利用率就不会很高。因而在这种情况下，企业就要寻找对策，尽快扭转局面。4渠道冲突分析有效运转的分销渠道应当能够有效控制成员之间的冲突。渠道成员之间的冲突即渠道冲突，是指由于在分销渠道的功能分配、利益分配或权利分配上的某种安排，造成至少一个成员感觉到其他的某个（某些）成员对他的权利存在不利的影响。渠道冲突是一种心理反应。但是冲突的存在有可能使得成员之间的合作关系或工作效率受到影响。在分销渠道运行状况的评估分析中，分析成员之间的合作效率往往需要考虑渠道冲突的因素。12.2.3 服务质量评估对服务质量的评估可以从信息沟通、实体分配服务、促销效率和顾客抱怨与处理等方面进行。1信息沟通市场信息的收集者和传送者主要是零售商或批发商，信息的接收者和使用者主要是生产厂家或渠道领导者。信息沟通质量主要是考察渠道的下游对上游所反馈的市场信息与产品信息是否有效，衡量指标包括沟通频率、沟通内容、沟通时间和沟通方式。渠道商家往往身在市场第一线，相对生产厂家而言更接近消费者。在沟通良好的情况下，下游企业在某种程度上而言可以常年为上游企业承担市场调研的职能。沟通的信息范围可以是当地的经济状况与发展趋势、政府的政策与法规，也可以是竞争品牌的营销新举措、新进入者的情况，还可以是自身业务开拓如市场份额变化、宣传与促销等诸多方面。因而，渠道信息的沟通质量对于生产厂家的营销决策而言具有重要的意义。2实体分配服务实体分配也称为物流。是指对原料和最终产品从生产者向使用者转移，以满足顾客的需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制。实体分配的基本功能包括物质的运输、保管、装卸、包装、流通加工以及与之相联系的物流信息。实体分配服务质量是指渠道成员满足顾客需求的及时程度。及时满足顾客的需求不仅要求快速完成谈判、签订合同，而且要快速交货，以便使顾客在需求产生时能立即购买到所希望的产品。可口可乐公司的“无所不在”策略就使得其实体分配服务具有极高的质量。不少公司这样描述它们的实体分配目标：以最低的成本将适当的产品在适当的时间运到适当的地方。其实这一目标缺乏实际的指导意义，没有一个实体分配系统能同时兼顾最佳顾客服务和最低分销成本。最佳顾客服务意味着大量的存货、足够的运输工具和许多仓库，这一切都将增加其分销成本。最低分销成本意味着低廉的运输费用、低水准的存货和少量的仓库。渠道成员从自身的利益出发，一般倾向于保持尽可能小的库存，以减少资金的占用；倾向于通过铁路运输，以节约成本。但铁路运输的速度相对较慢，而较低的库存又容易造成断货。西方许多企业在设计和管理渠道时，着重从六个方面来控制实体分配的服务质量：快速反应、高弹性、最小库存、优化运输、全面质量控制和产品生命周期支持。3促销效率渠道促销效率是指在促销活动的前后渠道中产品流通量的变化与预期效果的比较。促销效率的事后评估是检验促销活动是否达到预期目标以及促销花费是否合算的较好途径，同时也是在为下一次的促销决策提供参考和衡量的标准，从而避免盲目行动的风险。为了提高促销的效率，营销管理者应该坚持记录每一次促销活动的成本和对销售的影响，可以通过统计促销促成的销售比例、赠券回收率、询问人数等来研究促销效率。如宝洁公司采用了销量浮动评估法、随机抽样评估法和数据综合分析评估法评估促销效果，而对渠道促销效率的评估是其整体促销评估方案的一部分。企业可采用多种方法对渠道的促销效果进行评估，而且在不同的市场可采取不同的做法。比如，可根据促销活动前后零售商的销量、商店货架空间的分布和零售商对合作广告的投入等评估对零售商促销的效率。4顾客抱怨及处理顾客对产品或服务的不满和责难叫顾客抱怨。顾客的抱怨行为是由对产品或服务的不满意而引起的，所以，抱怨行为是不满意在具体行为上的反应。顾客对服务或产品的抱怨即意味着经营者提供的产品或服务没达到他的期望，未满足他的需求。也表示顾客仍旧对经营者抱有期待，希望能提高服务水平。生产厂家应协助渠道成员建立顾客抱怨管理制度。 鼓励顾客公开提出批评和建议，同时应对那些私下抱怨的顾客进行追踪调查，积极收集顾客对其产品和服务反应的完整资料，并对其进行分析，及时发现问题并予以纠正。 建立顾客抱怨卡。它用于记录顾客发生抱怨事件的内容，通常是关于客户因企业失误而产生抱怨事件的发生时间、内容、经过及处理结果等。12.2.4 财务绩效评估分销管理人员可运用五种绩效评价工具对商品分销渠道网络的经济效益进行评估。这五种评估工具是销售分析、市场占有率分析、渠道费用分析、盈利能力分析和资产管理效率分析。1销售分析销售分析是分销渠道运行效果分析的主要内容。主要用于测量和评估分销计划及其销售目标的实现情况。这是通过将计划目标与实际销售水平进行比较来评估，有两种主要方法。（1）销售差异分析无论是商品销售额还是市场占有率，都可以看成是许多因素影响的综合结果。分销渠道的有效工作，必然使商品销售额有所增加，而销售额的增加可能表现为销售量的增加和销售价格的上升。但市场需求的变化、竞争的激烈化等因素往往会造成销售量的降低和价格下降，从而导致渠道销售额的减少。要测定各个影响因素对销售绩效的作用大小，就可以采用销售差异分析。例如，假设年度计划规定第一季度销售4 000件产品，每件1元，即销售额4 000元。在该季结束时，只销售了3 000件，每件0.80元，即实际销售额2 400元。那么，这个销售绩效差异为-1 600元，或预期销售额的-40%。现在要研究的问题是，绩效的降低究竟有多少归因于价格下降？有多少归因于销售数量的下降？而通过销售差异分析则可以回答这些问题。具体的分析可通过下面的计算来说明。由上述计算结果可知，本假设中的销售差异中有62.5%属于分销渠道成员未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较价格容易控制，因此，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。这里的销售差异分析是对整个分销渠道的整体效率而言的，着重于分析有关综合评价指标的影响因素的差异，来判断它们对整体分销效果的作用。（2）微观销售分析微观销售分析可以把分销渠道进一步细分为若干不同的部分，例如，不同产品的分销渠道和不同地区的分销渠道销售水平的差异。假设一个企业在三个地区销售其商品，其预期销售额分别为1 500元、500元和2 000元，总额4 000元。一年下来，三个地区的实际销售额分别是1 400元、525元、1 075元。就预期销售额而言，第一个地区有7%的任务没有完成，第二个地区则有5%的超出额，第三个地区却有46%未完成。主要的问题显然在第三个地区。利用前面的销售差异分析方法，可以找出造成第三个地区不良绩效的原因。一般来说，可能的原因有： 该地区的销售代表或分销商工作不努力或有影响其努力程度的原因； 有主要竞争者进入该地区，抢占了部分市场份额； 该地区居民收入下降，需求水平总体下降。2市场占有率分析单纯分析企业的销售绩效不能说明它相对于其竞争者而言，经营成果究竟有多大。一般来说，如果企业销售额增加了，可能是由于整个经济环境和市场的发展，顾客的需求大大增长了，也可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善，取得了较大的竞争优势。计算和评价市场占有率可以剔除一般的环境影响，通过企业之间的横向比较来考察企业市场营销和分销渠道管理的改善情况。如果企业的市场占有率升高，则表明它较其竞争者的情况良好；如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。有四种不同的测算市场占有率的方法。（1）全部市场占有率全部市场占有率是指企业的销售额占全行业销售额的百分比。用这一指标或方法来测量企业的市场占有率水平时，通常需要弄清楚两个前提： 是以销售量还是以销售额来计算； 要明确界定行业的范围，即要划定计算时所指的行业包括哪些产品、多大的市场范围等。（2）可达市场占有率可达市场占有率是指企业认定的可达市场上的销售额占企业所服务市场的百分比。所谓可达市场是指企业计划进入的重要目标市场。它具有三个特征： 企业认为是其产品最适合的市场； 是企业市场营销努力所及的市场； 在企业销售绩效中占有重大比例。一个企业可能只有相对较小百分比的全部市场占有率，但是有近100%的可达市场占有率。（3）相对市场占有率所谓相对市场占有率是指企业销售额与主要竞争对手销售业绩的对比。这一指标可以说明企业分销渠道是否比竞争对手的更有效率。常用两个指标来计算相对市场占有率：一是企业销售额相对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比。如某企业有30%的市场占有率，其最大的三个竞争者的市场占有率分别为20%，10%，10%，三个竞争者的市场占有率总和是40%，则该企业的相对市场占有率是30/40=75%。一般情况下，相对市场占有率高于33%，即被认为是强势的。另一个相对市场占有率则是以企业销售额相对市场领袖型竞争者销售额的百分比来表示的。如果这个相对市场占有率超过100%，则表明该企业本身就是市场领袖；如果相对市场占有率等于100%，则表明企业与所考虑的竞争者同为市场领袖。在动态评估中，如果发现这个相对市场占有率呈现增加趋势，表明企业正接近市场领袖型竞争者。在了解企业市场占有率之后，尚需进一步分析市场占有率变动的原因。市场占有率的变动不是生产厂商单独行动产生的效果，而是分销渠道整体行动的效果。通过分析市场占有率的变动，可以判断分销渠道整体的运转效率。一般来说，企业可从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率的变动情况。一种有效的分析方法是分别考察和评估顾客渗透率（Customer Penetrating，CP）、顾客忠诚度（Customer Loyalty，CL）、顾客选择性（Customer Select，CS）以及价格选择性（Price Select，PS）四项因素，然后进行综合评价。所谓顾客渗透率是指从本企业购买某产品的顾客数量占该产品所有顾客数量的百分比。所谓顾客忠诚度是指平均每个顾客从本企业所购产品的数量与其所购同种产品总量的百分比。所谓顾客选择性是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。所谓价格选择性是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。这样，全部市场占有率（Total Market Seizing，TMS）就可表述为：TMS=CP·CL·CS·PS如果某企业发现近期内市场占有率有所下降，则不妨从以下四个方面来寻找可能的原因： 企业失去了某些顾客（较低的顾客渗透率）； 现有顾客从本企业所购产品数量在其全部购买中所占的比例下降（较低的顾客忠诚度）； 企业现有的顾客规模较小（较低的顾客选择性）； 企业的价格相对于竞争者的产品价格显得过于脆弱，不堪一击（较低的价格选择性）。经过调查，企业可确定市场占有率改变的主要原因。假设在期初，顾客渗透率是60%，顾客忠诚度是50%，顾客选择性是80%，价格选择性是125%。根据TMS的计算公式，企业的市场占有率是30%。假设在期末，企业的市场占有率降为27%，是什么原因造成市场占有率下降呢？在检查影响市场占有率的因素时，可能发现顾客渗透率为55%，顾客忠诚度为50%，顾客选择性为75%，价格选择性为130%。很明显，市场占有率下降的主要原因是失去了一些顾客（顾客渗透率下降），而这些顾客一般都有高于平均的购买量（顾客选择性下降）。这样，企业的营销管理人员就可以对症下药，采取相应的改进措施。3渠道费用分析评价分销渠道的经济效益，必须认真分析在分销渠道中发生的各种费用，这些费用的总和称为分销渠道费用，一般指零售总成本与制造成本之差。渠道费用总量的大小以及各种费用之间的比例关系，直接影响到有关成员单位的利润。它由如下项目构成。1）直接人员费用。包括制造厂商的直销人员、流通企业的销售人员、促销人员、销售服务人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等。2）促销费用。包括广告媒体成本、赠奖费用、展览会费用、促销