某集团公司二级子公司经营责任书管理办法.doc

某集团公司二级子公司经营责任书管理办法第一章 总 则第一条 目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。第二条 经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团及各二级子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团总裁、各二级子公司总经理。下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。第三条 经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。第四条 经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团董事局批准，可以酌情予以调整。第二章 经营责任书的制定第五条 经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：(一) 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；(二) 将个人对业绩负责的做法制度化。第六条 经营责任书的设计原则(一) 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；(二) 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；(三) 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。(四) 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。第七条 经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：(一) 关键业绩指标类别(二) 关键业绩指标(三) 指标权重(四) 指标量化目标第八条 关键业绩指标类别考核指标分成两大类：§ 定量指标：统计指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标；§ 定性指标：评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。统计指标包含四个维度：§ 财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率§ 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度§ 内部运营类：包括年新产品推出数量、订单按时完成率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数§ 学习成长类：包括人才流失率、员工满意度、企业文化建设情况、技术创新能力第九条 关键业绩指标的设定(一) 关键业绩指标的界定范围1. 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。(二) 关键业绩指标的作用1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营运作的情况；2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；3. 有力推动公司战略的执行；4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。(三) 关键业绩指标的选择原则1. 指标应衡量重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；2. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源；5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。第十条 关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1. 对公司战略重要性高的指标权重大；2. 对受约人影响直接且显著的指标权重大；3. 每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5以上。第十一条 关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：1. 具有足够的挑战性；2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对二级子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等；3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章 经营责任书的签订第十二条 每年十二月上旬，战略投资部根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；第十三条 每年十二月中旬，战略投资部、各二级子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈；第十四条 每年十二月下旬，战略投资部根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，报集团董事局审核，形成经营责任书样板；第十五条 每年十二月下旬，财务管理部提供经营预算，战略投资部依据经营预算编制经营责任书初稿（详见附件）；第十六条 每年十二月下旬，董事局提出业绩考核办法，并组织实施；第十七条 每年一月份，经营责任书双方进行讨论，董事长（发约人）与集团总裁（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书；由集团董事局秘书负责存档。第十八条 集团总裁(发约人)与二级子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署责任书，由人力资源部负责存档。第四章 经营责任书过程控制第十九条 阶段业绩汇报(一) 阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾责任书目标完成情况，提出改进措施；(二) 每季度结束后，集团总裁向集团董事局汇报上半年经营责任书完成情况；(三) 阶段业绩汇报的详细规定见XX集团高管人员述职报告制度。第二十条 业绩指标目标值的调整(一) 当阶段实际业绩明显高于或低于责任书预期目标时，经营责任书受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，战略投资部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事局/总裁。(二) 发约人听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见，经董事局批准后，调整受约人的业绩目标，签约双方重新签订经营责任书附件并备案。第二十一条 业绩改进计划(一) 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。(二) 发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。(三) 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第五章 绩效评定办法第二十二条 公司每年一月上旬对经营责任书进行考核，比较全年实际业绩与全年经营责任书目标差异，经营责任书总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。第二十三条 经营责任书数据收集集团财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等）；集团战略投资部负责收集、核实全年非财务报表数据（重要经营活动，计划执行情况和重大事故）；集团人力资源部负责收集、核实全年员工满意度、人才结构等人力资源数据。第二十四条 经营责任书分值计算计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。第二十五条 业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。第二十六条 当受约人在责任书有效期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的责任书目标进行衡量比较。第二十七条 当实际业绩超过责任书目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。第六章 业绩考核后续管理工作第二十八条 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。第二十九条 业绩考核结果的应用(一) 董事局/人力资源部根据薪酬计算方法，参考经营责任书总分计算受约人个人年度奖励年薪。(二) 董事局/总裁依据经营责任书分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第三十条 业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。第七章 附 则第三十一条 经营责任书关键考核指标、指标权重、营运类计算方法由集团战略投资部负责解释。第三十二条 财务类计算方法由集团财务管理部负责解释。第三十三条 经营责任书综合分值及操作流程由集团战略投资部负责解释。第三十四条 本办法经董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第三十五条 本办法从下发之日起执行。附件：XX集团经营责任书责任书编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 责任书有效期： 年 月 日至 年 月 日为使公司 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年经营责任书。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标财务类A%客户类A%B%营运类A%B%学习成长类A%发约人将依据本经营责任书对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据责任书完成情况，按相应的规定给予奖罚。受约人签名：_ 发约人签名：_签署时间：_年_月_日经营责任书(编号: )附件:经营责任书执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类 % % %客户类% % %营运类% % %学习成长类 % % %总 分（加权平均）说明:1.填写本跟踪表的目的是为了加强对经营责任书的过程控制。2.本附件与责任书具有同等效力。3.各阶段目标为年度目标的分解。4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。