房地产集团计划管理制度与考核细则.doc

某集团计划管理制度汇编目 录计划管理与绩效考核办法总 则2第一章 计划管理2第二章 计划编制5第三章 单位计划考评与评定9第四章 员工绩效计划考核10第五章 计划修订与申诉12第六章 计划考核文件保存与使用13计划管理与考核细则总 则14第一章 计划编制14第二章 考核标准说明16第三章 计划调整19第四章 考核监督21第五章 其他及附表21某集团计划绩效管理制度总 则第一条 建立以集团战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司部门员工三个层级的计划与绩效管理，统筹集团发展的战略方向与步骤，实现可持续发展。第二条 通过对目标的设定、过程监管、结果考核及考核结果的应用，促使全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。第三条 适用范围集团公司各中心和下属全资、控股公司（简称各中心/公司）；下属全资、控股公司各部门及参照部门管理的分支机构，如项目办、项目组、管理处等（简称各部门）。第四条 本着管理科学化、规范化的原则，集团计划管理将按照内容模块化、考核标准化不断完善。第一章 计划管理第一条 集团计划管理的内容根据集团总裁办公会指令和信息，组织有关人员编制计划；协调和督促执行单位落实计划任务，组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。第二条 计划的分类一、根据周期不同，分为年度计划、月度计划与周计划；二、根据主体不同，分为一级计划、二级计划与三级计划；1一级计划：集团各中心及各下属全资、控股子公司的计划；2二级计划：集团各全资、控股子公司下属部门（或经营实体）的计划；3三级计划：集团各中心、集团各全资或控股子公司下属部门员工的计划。三、根据性质不同，分为工作计划、项目总控节点计划和资金计划。第三条 实施原则集团计划管理按照“统一领导，归口管理”的实施原则，全集团分单位、分部门进行管理。集团总裁办公会就各单位计划编制提出指导意见（计划纲要），集团总裁办公会议对各单位的计划进行评审。各公司确定负责计划管理工作归口的职能部门，各部门分别是各种专业计划的归口部门。集团的各项计划必须认真进行综合平衡，坚持“适度超前 目标分解 压力传递”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。第四条 计划管理机构及其职责一、计划管理机构 集团公司总部和集团下属全资、控股子公司分别设立计划管理领导委员会（简称计划委员会）和计划考评督察专员。其中，集团委员会成员由集团总裁、执行总裁、计划管理中心总监和各中心总监组成，总裁任主任，执行总裁任副主任。 集团下属全资、控股子公司计划管理领导委员会由总经理、副总经理、分管领导、计划考评督查专员和各部门负责人组成，其中，总经理任主任，分管计划工作的副总经理任副主任。计划考评督查专员：集团总部计划考评督察专员为集团计划管理中心负责人，集团下属全资、控股子公司计划考评督查专员由计划管理职能部门负责人担任。集团计划管理中心是工作计划管理的职能部门，负责集团各中心、下属全资或控股子公司的工作计划管理与考核。二、计划管理机构的工作职责：1、集团计划管理领导委员会的主要职责（1）审核集团计划管理制度的科学性、可行性；（2）审核集团计划考核方案的科学性、公正性、可行性；（3）负责审定集团中长期规划；（4）负责对集团各中心、集团下属全资、控股子公司的年度、月度计划进行评审与考核；（5）负责对集团总部执行总裁、分管领导、各中心负责人、所辖公司负责人的目标责任考核结果的真实性、准确性进行最终的评审；（6）计划管理与考核工作的统筹管理；（7）对其考核范围的员工提出的考核申诉进行复议。2、总裁的主要职责（1）集团计划管理与绩效考核工作的总指挥；（2）负责与集团各中心总监、各下属公司总经理签订年度目标管理责任书和年度工作计划，确定各单位目标管理方案及绩效级别；（3）主持集团月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。3、集团计划管理中心的主要职责（1）负责按照本制度标准和集团计划管理与考核细则的规定对各单位工作计划编制进行初审，提交集团总裁办公会议审定；（2）负责检查与监督本制度标准和集团计划管理与考核细则规定的执行；（3）负责提出公司集团中长期规划（讨论稿）、汇编年度/月度计划，并向总裁说明；（4）负责向总裁报告公司集团年度/月度计划的实施及评审情况，并对未完成的年度/月度计划进行督办落实；（5）负责对各中心/公司年度计划及工作的完成情况进行审核初评，并提出相应的解决方案以及相关文件的审批；（6）督促检查各公司对下属员工的绩效考核，组织集团总部各中心员工绩效沟通计划制订和考核的复审，并负责处理员工的投诉；（7）有权就计划管理过程中的违规情况对相关责任人提出批评和处罚建议。4、集团下属公司计划委员会的主要职责（1）根据集团计划管理制度和集团计划管理与考核细则拟定、修订本公司计划管理办法与考核细则；（2）负责对本公司各部门年度、月度、周工作计划进行评审与考核；（3）本公司计划管理与考核工作的具体实施、检查、评审、统筹管理；（4）对其考核范围的员工提出的考核申诉进行复议和裁决。5、集团各中心及各公司负责人职责（1）负责本中心/公司计划的制定与审核；（2）负责下达和解释本中心/公司年度计划、月度计划、周工作计划；（3）负责检查、监督本中心/公司计划的执行与实施；（4）负责本中心/公司对其他中心/公司工作计划的配合人员的调度与监督；（5）负责向总裁汇报本中心/公司计划的实施情况，接受总裁对未完成的年度、月度、周计划的质询，并提出解决办法；（6）负责与所属部门负责人签订年度目标管理责任书和年度工作计划，主持月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作，确定部门目标管理方案及绩效级别；（7）下属员工的计划与绩效管理。负责对本中心/公司员工工作计划完成情况进行评定，组织各部门制定员工的绩效沟通与改进计划，并提出相应的激励措施。6、各公司计划管理职能部门/计划考评督查专员职责（1）负责与集团计划管理中心就工作计划的编制、检查、监督及评定等工作进行对接；（2）负责汇编本单位年/月/周度计划；（3）负责计划制定和计划达成标准设定的科学性、合理性和准确性；（4）负责跟踪并督察本单位各部门计划完成情况的真实性和评价的客观性，向集团计划管理中心和本单位计划管理委员会提交年度/月度/周度计划完成情况的自评检索结果； （5）负责将单位年度/月度/周度计划的实施过程中跟踪和督察的情况及时向总经理和计划管理委员会报告，接受总经理和计划管理委员会对未完成的年度/月度/周度计划的质询，做好调研并提出相应的解决办法；（6）负责对本单位各部门年度/月度/周度计划及工作的完成情况进行评定，负责处理本单位各部门/员工配合工作中的投诉问题，并向集团公司提交相关请示报告；（7）督促各部门负责人对下属员工的绩效沟通计划制订和绩效考核的初评，并负责复评；（8）对各关键岗位人员工作计划制定的合理性及准确性和计划完成情况的真实性有纠正和否决权。7、集团人力资源管理中心及各单位人力资源管理职能部门的主要职责负责计划绩效管理考核结果运用。8、集团财务管理中心及各单位财务管理职能部门的主要职责（1）提供各单位考核指标的相关财务数据；（2）负责按绩效考核结果发放薪酬。第二章 计划编制第一条 集团战略计划 一、战略计划的制定 战略计划是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，通常为5年甚至更长。战略计划的制定分为五个步骤，即：确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境，发现机会和威胁；分析组织的资源，识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标；制定战略。集团战略计划的拟定由集团计划管理中心负责牵头起草，集团各单位共同参与，总裁办公会最终决策确定。二、战略计划的分解与实施 战略计划趋向于中长期，覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。为实现战略目标，在执行过程中，战略计划分解为项目总控计划、年度计划和月度计划进行实施。第二条 年度工作计划一、年度工作计划的周期为1年，考核周期：每年2月1日开始到次年1月31日。二、集团各中心/公司年度工作计划编制1、集团总裁办公会在每年1月15日，依据经营战略和董事会的要求就集团年度工作计划大纲进行讨论后，确定年度工作计划纲要并下发；2、各中心/公司负责人根据集团年度工作计划纲要及项目开发总控节点计划结合年度实际工作情况组织拟定各中心/公司年度工作计划。并将年度工作计划于1月25日前提交集团计划管理中心。3、集团计划管理中心对所提交的年度工作计划在2日内完成初审，审查不合格的，有权责令修正，并于1个工作日内重新提交；4、集团计划管理中心初审后，于2月5日前将各中心/公司年度工作计划初稿提交总裁办公会；5、集团每年年初召开总裁扩大办公会议，就各中心/公司年度工作计划进行讨论并审定；6、各中心/公司年度工作计划在总裁扩大办公会（年度计划会）讨论审议后形成终稿，由集团计划管理中心统一整理，汇编成册，于会后5个工作日内分发至相关部门付诸实施；7、各单位在年度工作计划形成终稿后，组织确定本单位各部门的年度工作计划，并提交集团计划管理中心备案。三、各单位年度工作计划的考评分为各单位自评、集团计划管理中心初评、总裁扩大办公会议终评三个步骤。第三条 月度工作计划一、月度工作计划的周期为1个月，从每月29日至次月28日。二、集团各中心/下属公司月度工作计划的拟定、提交、审查及通过1、每月26日，经集团计划领导委员会审议后，集团计划管理中心下发下月月度计划纲要。2、各中心/公司负责人根据月度计划纲要、年度工作计划并结合本单位管理实际拟定下月度工作计划，每月30日上午12：00前将月度工作计划提交集团计划管理中心。3、计划管理中心应对所提交的月度工作计划在2天内审查完毕，对审查不合格的有权责令修正，并于4小时内重新提交。每月2日前形成上会讨论稿提交总裁办公会。4、每月3日前召开总裁办公会议，就各中心/公司月度工作计划进行讨论并形成终稿。集团计划管理中心在会后1个工作日内将集团审批通过的“公司月度工作计划”下发各单位。5、各单位根据“公司月度工作计划”拟定各部门的月度工作计划，经计划管理职能部门审核并提交计划管理领导委员会审批后下发至各部门，各部门再据此组织拟定员工的月度工作计划。各单位（公司/中心）月计划会议（二级计划会议）原则上定于集团总裁月度办公会（一级计划会议）后24小时内召开，具体时间由各单位负责人确定；各单位下属部门计划会议定于二级计划发文后24小时内通报各具体经办责任人。6、月度工作计划的考评，分为各单位自评、计划管理中心初评和总裁办公会议终评。月度计划考评会议与计划会议一并召开。三、员工月度计划1、部门负责人月度计划 集团总裁月度办公会后1个工作日内，计划管理中心将集团总裁办公会议审批通过的公司月度工作计划下发给各单位，各单位计划管理职能部门在1个工作日内下发至各部门，各部门据此修订部门月度工作计划，经计划管理部门审核后提交本单位计划管理领导委员会审批后下发至各部门，部门工作计划即为部门负责人工作计划。2、部门下属员工月度计划部门月度工作计划审批发布后，部门负责人应在2个工作日内与员工沟通，分解落实部门工作任务到具体责任人，并与员工签署月度绩效沟通表的期初确认内容，作为员工该月的考核内容，并报各单位计划管理职能部门备案。第四条 周工作计划一、周工作计划考核的周期为每周六至次周五。二、集团各中心/下属公司周工作计划的拟定、提交、审查及通过1、周工作计划由相关单位负责人根据月度工作计划内容，并结合实际工作情况拟定。2、各单位在周五15：00之前统一将下周工作计划提交计划管理职能部门。计划管理职能部门应对提交的周工作计划进行审查，审查不合格的，计划管理职能部门有权责令修正。3、集团周工作例会于每周一上午召开。各中心/下属公司讨论周计划的工作例会于每周六上午召开，对上周的计划实施情况进行检索，并结合月度计划安排布置下周的计划。4、周工作计划的考评，分为各单位/部门自评完成情况、计划管理职能部门检查核实完成情况和计划管理领导委员会对未完成计划项提出解决措施三个步骤。（周工作计划不考核，只统计完成情况）。5、各中心/下属公司周工作计划在周计划会讨论通过后形成定稿，计划管理职能部门应统一整理，及时归档备查。每周一上午8：00前提交集团计划管理中心备案。三、员工周计划每周部门负责人（或工作直接上级）根据本部门的部门月度工作计划、部门周工作计划和员工岗位工作实际情况，沟通共同确定员工周工作计划，并以员工绩效沟通表形式确定，双方签署后，周一上午12：00前报计划管理职能部门备案。 周度确认：周考核周期跨越2个月的，星期五在哪个考核月度，则该周列入此月一起进行考核。第五条 互提计划一、互提计划是各中心/部门在制定各自的年度/月度/周计划时，根据自身实际工作需要向其他相关中心/部门提出的工作配合要求。二、互提计划的拟定、提交与审查1、各中心/部门的互提计划在其年度/月度/周工作计划中体现；2、互提计划：凡是有需要其它中心/部门配合完成的计划，在与配合中心/部门沟通后，可在“互提计划”中填写配合中心/部门、配合时间和配合事项。3、各中心/部门的互提计划随年度/月度/周工作计划一并提交至计划管理职能部门；4、计划管理职能部门对互提计划进行审查通过后在计划会议上讨论确定。三、收到互提计划的中心/部门应积极配合提出互提计划的中心/部门完成相关工作。对于互提计划能够提供本中心/部门职能范围内配合的必须无条件给予工作支持。有配合困难的，应向计划管理职能部门提交书面说明，经审议通过后可对互提计划做适当调整。四、计划管理职能部门负责对互提计划执行情况进行督办执行。五、互提计划的完成情况与各中心/部门的绩效考核挂钩。 为体现职能部门对业务部门的服务职能，集团鼓励各单位积极对相关职能部门提出互提计划，计划提交前各相关部门应相互沟通确定计划时间，保证计划准确、可行。互提计划一经采纳，将纳入该单位计划考核中。第六条 A+级任务专项计划：每周由集团/公司周例会确定3件（或3件以下）最紧急且重要的工作任务作为公司“A+级任务”，此3件任务由计划管理中心和相关责任部门列出A+级任务专项计划，在周工作计划中细化分解到每日，由计划管理中心每日跟踪专项计划的进度，有异常就及时报告与协调（每天下午5：30前）。第七条 项目总控节点计划：各公司根据集团战略制订公司战略，并根据战略要求和项目实际情况制订出项目开发总控节点计划。总控计划由各单位计划管理职能部门组织排订或修改，经计划管理领导委员会讨论通过后报集团批准后执行。第三章 单位计划的考核与评定第一条 年度工作考评一、集团各中心/下属公司年度工作计划考评每年1月25日前，各中心/公司撰写年度总结、年度工作计划的实际完成情况和自评，自评时要求对未完成工作说明原因及补救措施等，然后提交至集团计划管理中心。集团计划管理中心初评核实后，于每年的2月提请组织召开集团年度总裁办公扩大会议对各中心/公司的年度工作计划进行终评。二、集团下属全资、控股子公司各部门年度工作计划考评每年1月20日17：00前，各部门负责人提交本部门年度工作总结及年度工作计划的实际完成情况并自评，自评时要求对未完成工作说明原因及补救措施等。交计划管理职能部门进行核实并初评，然后由公司计划管理领导委员会召开总经理办公会进行评定，于规定时间提交集团计划管理中心。第二条 月度工作考评一、中心/公司月度工作计划考评每月30日12：00前，各中心/公司填写上月中心/公司月度工作计划的实际完成情况并自评，自评时要求对未完成工作说明原因及补救措施等，然后提交集团计划管理中心，集团计划管理中心进行初评，集团计划管理领导委员会召开总裁办公会进行终评。二、集团下属全资、控股子公司各部门月度工作计划考评每月28日17：00前，各公司计划管理职能部门组织各部门负责人填写上月月度工作计划的实际完成情况并自评，自评时要求对未完成工作说明原因及补救措施等。计划管理职能部门进行核实并初评后，由公司计划管理领导委员会召开总经理办公会进行评定。第三条 周工作考评每周五17：00前，各公司计划管理职能部门组织各部门负责人填写上周周工作计划的实际完成情况并自评，自评时要求对未完成工作说明原因及补救措施等。计划管理职能部门进行核实，于每周六上午在周工作例会上，由各公司计划管理领导委员会对上周的计划实施情况进行检索。结论于每周一8：00前报集团计划管理中心备案。（部门周工作计划只检索工作完成情况，不量化考核）第四条 考评得分计算方式部门年度综合考评得分=部门年度计划综合得分×70%+公司年度计划考评得分×30%部门年度计划综合得分=部门年度工作计划得分×70%+部门年度每月计划综合得分的平均值×30%各单位下属业务部门月计划综合得分=（公司月计划得分×40%）+（部门月计划复评得分×60%）各单位下属职能部门月计划综合得分=（公司月计划得分×60%）+（部门月计划复评得分×40%）注：部门各考核周期得分即为部门负责人得分；业务部门：总工室、工程部、营销策划部、开发部、成本控制部职能部门：行政部、计划部、财务部第四章 员工绩效计划考核第一条 集团各中心/下属公司部门负责人的考核流程一、部门负责人的月度考核部门负责人的月工作计划得分：每月28日17：00前，各部门负责人填写上月部门月度工作计划的实际完成情况并自评，自评时要求对未完成工作说明原因及补救措施等。交计划管理职能部门进行核实并初评，然后由各单位计划管理领导委员会以会议形式进行评定。二、部门负责人的半年度述职1、部门负责人的半年度述职只为检索半年工作计划完成情况，不考核。2、部门负责人的半年度述职：每年8月3日前，各部门负责人根据部门年度目标责任书和部门年度工作计划的实际完成情况，对半年度计划工作完成情况进行自评，交计划管理职能部门进行初审核实，然后由中心总监/总经理安排进行部门负责人半年度述职会议，每位部门负责人述职后由本单位计划管理领导委员会对其进行述职评分。三、部门负责人的年度考核与述职1、部门负责人年度考核得分按下式计算：部门负责人年度综合考评得分=部门年度计划综合得分×70%+公司年度计划考评得分×30%部门年度计划综合得分=年度每月计划综合得分的平均值2、部门负责人的年度述职：每年2月初，各部门负责人根据上年度部门年度目标责任书、和部门年度工作计划的实际完成情况，对本年度计划工作完成情况进行自评，交计划管理职能部门进行初审，然后由中心总监/总经理安排进行部门负责人年度述职会议，每位部门负责人述职后由本单位计划管理领导委员会对其进行述职评分。注：为帮助管理人员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；管理人员（部门经理以上人员）应在年中（一般为8月）、年末（一般为次年1月）向直接上司及中心总监/公司总经理进行述职，对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，直接上级及中心总监/公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起分析其优势和弱点，商讨如何提高和发展。计划管理、人力资源管理职能部门参与述职记录并针对相关改进建议进行跟踪反馈。各单位负责人向集团总裁述职。第二条 员工考核一、部门负责人以下人员的考核1、部门负责人以下人员的周考核：每周五17：00前，各自填写个人周工作计划的实际完成情况，提交给其直接上级初审，然后提交给部门负责人初评，周一12：00前提交计划管理职能部门复评并备案。复评得分即为个人周工作计划得分。2、部门负责人以下人员的月度工作完成情况检索：每月29日，各自检索上月个人月度绩效沟通表中月度工作计划的完成情况，分析并填写月度工作中存在的问题与不足及改进措施，提交给其直接上级初审，然后提交给部门负责人初评。初评应给出员工绩效改进意见，有分管领导的，必须有分管领导的审批意见，然后将绩效沟通表提交计划管理职能部门复核，计划管理职能部门在绩效沟通表上计算月度计划绩效得分，最后提交总经理终评。考核完成后3个工作日内，部门负责人应与员工进行正式面谈，评价员工当月的绩效。个别部门人员较多，面谈可以由工作直接上级代为进行，但部门负责人必须保证每季度与部门员工至少正式面谈一次。对月度绩效表现不佳者，部门负责人（或工作直接上级）须与员工一起分析原因，制定绩效提升计划。员工月度考核得分与周工作计划得分和所在部门的当月工作计划考核得分有关。员工月度考核计算公式为：个人月度综合得分=本月每周计划得分平均值×70%+所在部门当月计划综合得分×30%3、部门负责人以下人员的年度考核：年度考核得分与全年每月的考核得分及所在部门的当年考核得分有关，计算公式为：员工年度考核得分=全年每月计划综合考核得分平均值×70%+所在部门年度计划考核得分×30%第三条 对于同时兼任两个以上职位人员的考核，依据就高原则，参照其最高职位考核方法。第四条 各单位员工绩效计划及阶段考核结论按月度报集团计划管理中心备案，管理过程接受集团计划管理中心监督。第五章 计划修订与申诉第一条 原则上，各级计划一经审批发布，不允许自行调整。如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写计划调整申请单或关键节点计划变更审批单（见附件），计划管理职能部门未在计划项截止时间前接到书面批复的计划调整申请单和关键节点计划变更审批单，一律按原计划考核（相关规定及要求见计划管理与考核细则）。因考虑公司运营的现实性和经济形势的发展的不确定性，每年8月初集团召开总裁办公会议就集团各中心及各下属子（控股）公司年度工作计划进行检索，确需调整的计划经会议讨论后给予修订。第二条 申诉条件在定期、年度综合考核过程中，被考核对象如认为受到了不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束后直接向计划管理中心申诉。但是申诉期最多不超过5个工作日（从考核结论做出之日计算）。第三条 申诉形式被考核对象申诉时需要以书面形式提交申诉申请表，计划管理中心负责将申诉统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录提交总裁裁定。第四条 申诉处理一、计划管理中心在收到申诉申请表的1个工作日内须与申诉对象沟通核实，调阅核实考核记录；二、计划管理中心负责人收到申诉申请表的1个工作日内提出决定维持、变更还是取消原考核结论的建议，与申诉单位负责人会签后提交总裁裁定。如取消，则要按计划考核流程对申诉人重新进行计划考核，此次考核结果即为该单位考核（人）最终成绩；三、经过变更或者重新考核确定的考核结论，作为考核关联对象的月度或年度薪资发放依据，如已经发放，则要下月工资发放时做相应调整。四、申诉审查机构还需要确定考核各级部门在考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程中确有不公平行为，集团将采取相应的失职问责处罚措施。第五条 申诉反馈计划管理中心在申诉最终裁定完成后1个工作日内将最终考核结果反馈给申诉单位（人）。第六条 申诉流程：对考核有异议提交申诉申请表计划管理中心调查情况受理（如不受理，解释原因）计划管理中心、申诉单位负责人会签总裁裁定最终裁定后1个工作日内将考核结果通知当事单位（人）申诉评审的结果在计划管理中心、人力资源中心备案。第六章 计划考核文件保存与使用第一条 计划与考核文件原件统一由计划管理中心编号和保存。第二条 计划考核依据相关电子文档也在计划管理中心备份。第三条 查阅权限一、经理以下员工只可以查阅本人的考核档案。二、总监或经理级人员可查阅本部门及下属人员的计划考核档案。三、副总经理可查阅其分管部门及下属人员的计划考核档案。四、总经理可查阅本公司所有的计划考核档案。五、总裁、执行总裁、计划管理中心总监可查阅所辖公司所有的计划考核档案。六、查阅前需按照档案管理规定进行登记。附 则第一条 本制度所涉及的所有时间节点遇法定节假日顺延。第二条 本制度由集团计划管理中心制定，并负责解释。第三条 本制度经集团总裁办公会议通过后，颁布实施之日起生效。某集团计划管理与考核细则总 则第一条 为了进一步完善集团统筹运营管理，强化目标管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现各项经营目标，特制定本办法。第二条 计划管理的原则：适度超前 目标分解 压力传递第一章 计划编制第一条 各公司总经理/集团各中心总监作为计划执行制定的责任人，为集团计划管理领导委员会成员，参加集团计划会议。日常工作须安排计划考评督查专员负责联络和协调、配合集团计划管理中心完成本单位的计划编制上报、跟进考核工作。第二条 各单位制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划、月度计划、互提计划和公司/中心领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。第三条 年/月度计划的上报分为本单位工作计划及互提计划两类。凡是有需要其它单位配合完成的计划，在与配合单位沟通后，可在“互提计划”栏中填写配合单位、配合时间和配合事项。第四条 各单位须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。第五条 计划分值设定原则：一、公司/中心工作计划分值设定：各单位根据工作的重要程度与难度的不同，结合下发的某集团计划填报模板设定中心计划权重分值，一般为1-3之间的整数。特殊工作可由公司领导申请，集团总裁办公会通过后进行加分。如该项工作为公司计划（集团公司下发的月度工作计划内容），则公司下属部门计划分值默认为集团所定分值的2倍，个别项根据工作难度做适当调整。计划分值先由各单位自行申报，提交集团的月度计划例会审议。二、员工工作计划分值设定：员工计划权重分值，一般为1-3之间的整数。如该计划项为中心月度工作分解，主责员工的分值设定为中心计划分值的2倍，协助员工的分值由部门负责人酌情设定，计划项为中心周工作分解且未上月度计划的，则按工作重要性和难度，分值酌情设定为1-3分，计划项为基础工作的，则分值为1分。 第六条 计划管理要求及考核一、集团计划管理中心每月26日根据各公司/中心年度工作计划、各项目开发总控节点计划和工作实际情况下发下月月度计划纲要，各单位计划管理职能部门组织下月计划填报工作，经中心总监/公司总经理签字确认后，于每月30日12：00前将月度计划（电子版和打印签字版）一并交至集团计划管理中心。 考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对单位负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。二、计划填报要求科学、合理、完整、无缺漏、有重点、有预见性、有目标性。集团下发的公司月计划节点必须严格体现在对应中心的月计划中；各公司下发的部门月计划节点必须按照时间严格体现在部门的周计划中。 考核：经单位负责人签字所报的计划出现重要节点计划缺漏、计划时间违反集团公司要求等问题，单项扣罚单位负责人50元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监20元。三、所有计划必须可以量化，有明确的被衡量对象；有明确的标准可以衡量完成情况，跟进、持续性工作不属于计划填报范围。考核：未量化节点报入计划中，单项扣罚单位负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。四、月（周）总结必须严格按照上月（周）发文的计划填报相应的完成情况，对已发文的计划不得改动、删减，严格保持内容和格式（包括排序与序号等）不变。考核：违反本条要求的，单项扣罚单位负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。五、计划要有明确完成时间、责任人、执行人，责任人必须是中心负责人，涉及多个单位配合完成的计划，必须明确由哪个单位牵头开展工作，列入牵头单位的计划，便于考核。 考核：违反本条要求的，单项扣罚单位负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项计划扣罚计划中心总监10元。六、保证语言逻辑性、明确性及严肃性，杜绝含糊或投机辞藻，所有计划条款必须以“完成”、“取得”、“签订”等确定性词语开头。 考核：违反本条要求的，单项扣罚单位负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。七、为精简计划数量，保证质量，便于管理及考核，各公司所属业务部门（工程管理部、总工室、项目开发部、成本控制部、营销策划部）月（周）计划条数原则上不超过15条，所属职能部门月（周）计划不超过10条。部门内部管理、每周重复性工作，属于周计划填报内容，不得单列入月工作计划中。考核：违反本条要求的，单项扣罚单位负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。八、集团下发的公司节点计划（一级计划）必须在部门计划（二级计划）中体现，不允许拆分，填报时在备注栏标注“公司节点”，并加重计划分值从严考核，充分体现部门工作与公司计划和集团战略的高度一致。考核：违反本条要求的，漏报、错报一级计划的，按每条50元对单位负责人进行考核，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监20元。九、同一工作内容存在先后顺序且本月应完成的计划，一律合并填报计划，不允许分解成多条计划上报；不存在先后顺序，可并行实施的多项计划，根据总工作量大小尽量合并报入一条计划中。考核：违反本条要求的，分报计划的，按每条50元对责任人进行考核，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监20元。十、计划管理人员现场检查要求：1、集团计划管理中心：每季度对下属公司计划管理情况进行一次综合检查，包括项目现场检查记录，相关计划会议组织管理情况，员工考核台账、计划考核依据等档案管理情况；计划管理工程师对已开工项目现场检查频率：本地项目每周1次，外地项目每月1-2次。2、下属公司计划管理职能部门：每月对公司各部门计划管理情况进行一次综合检查，包括项目现场相关管理记录，相关工作会议组织管理情况，员工考核台账、计划考核依据等档案管理情况；计划管理人员对已开工项目现场检查频率：本地项目每周2次，外地项目每月2次。考核：违反本条规定的，按缺失记录每条对责任人进行20元，计划管理职能部门负责人50元处罚。未实施现场检查或检查记录不合格的，按每次罚款50元对责任人进行考核。第七条 计划管理中心将各单位上报计划汇总整理后，提交集团总裁、执行总裁审查，并于每月1日提请召开集团月度计划会议，确定集团各单位月度计划，经集团总裁办公会审批通过后，下文执行。第二章 考核标准说明第一条 计划进度及质量考核计算方法一、单项计划实际得分：按时或提前完成的工作，实际得分即为该工作的计划权重分值；未按时完成或未完成的，以计划权重分值为基数进行进度减分。1、计划按时或提前完成，则单项计划实际得分=计划权重分值。2、超过计划节点时间但当月完成的计划，或对后续工作没有造成影响的，则计划实际得分为权重分值的60%，否则得分为“0”。3、计划未完成，则实际得分为0分，该节点自动转入下月该中心计划；次月完成按50%分计算；第三月完成按0分计算，未完成按负分计算；超过两月未完成的，按负分累计加倍计算。4、工作完成质量不达标的，视同为未完成，得分为0分，裁定者为集团总裁办公会。二、考核分数特例说明：1、加分项计划：如满足以下两种情况的，则指标项得分（折合百分制计算）可以超过100分，所以考核得分可能超过100分。项目开发总控计划中的关键节点计划或里程碑节点计划提前一个考核月度完成，且对项目建设总体进度有重大推进作用，则按项目开发总控计划中的分值予以加分；在考核周期内，若重大经济指标（工程产值、销售指标、成本控制指标）超额完成，可视情况予以加分。2、月度追加计划：月度计划执行过程中，如临时增加重要工作任务，并在周工作例会上予以确认为追加计划（附与会人员签字的会议纪要），则该项计划列入当月工作计划中一起考核。第二条 计划考核成果标准界定1、会议类（包括评审会、技术交流会、部门之间的协商会、汇报会议等）会议纪要形成，并归档； 考核标准为“组织评审会并通过”的，评审会议上应形成一致结论。（评审前,组织者应准备好议题和评审资料，分发给参与评审的人员传阅，提出意见并汇总；评审中，参与者有了评审前对评审资料的了解，有针对性的提出自己的评审意见，并进行讨论；评审后，组织者应宣布评审结论，若评审通过，与会人员签署同意并签名，若评审未通过，组织者安排第二轮评审时间和评审方式。评审组织者要对评审会的结果负责，尤其要注意评审会的准备工作和总结工作）会议成果整理归档，如会签评审意见、技术意见等。 2、提交成果类（包括设计任务书、设计图纸、施工图、方案建议书、调查报告、预算报告、各类结算书等）可拆分为初稿和定稿提交；成果提交按公司公文管理规定的行文流程呈报，对于初步成果提交类（如初稿提交，合同草案提交等），则考核完成时间为提交时间；对于最终成果类（如方案定稿，合同定稿等）：a、最高审批权限领导在规定时间内审批确认定稿的，则完成时间为成果签字确认时间。b、最高审批权限领导未能在规定时间内审批确认的，若领导后期补签批示定稿则完成时间为当审批时间。若领导批示需要修订完善的，则该项计划视同为未完成。如审批定稿，则按档案管理权限存档。公司部门之间提交的成果以对接部门实际签收时间为准。3、合同类合同审批程序执行完备；合同签署后，合同编号归档时间为最终完成时间。4、工程进度类（包括设计、勘探、招投标、报建、测量、施工、产值、安装、整改等）标准必须量化，必须有可控制节点设置，如“施工至某楼层、完成工程量50%、实现产值500万元”等；阶段完成成果，以验收记录和现场照片为完成依据；最终成果则以验收报告为准，并附验收报告和现场照片同步归档。5、招投标类（包括设计单位、施工单位、材料采购等）按相应步骤，有供方资格审查表、投标单位资格审批表、答疑会记录、开评标记录、谈判记录、中标通知书等文件归档；各类单位推荐：a.单位推荐表提交；b. 推荐单位考察报告提交，并有接收单位的文件移交表。6、报建类（包括取得相关批复、证照办理、土地征用、拆迁等）计划为前期资料准备，则按目录要求完成相应资料准备；计划为最终完成，完成标准为取得相关批复、相关证照编号归档记录，或者有办理回执单；房屋拆迁计划的完成，以房屋倒地为标准。7、财务类（包括编送财务报表、缴纳财