如何建立企业管理体系.doc

生产管理者不要事必躬亲    （诸葛亮死怎么死的，累死的！为什么？其对于军中小到杖责10棍都要过问，不累死才怪。）还有一种弊端：你什么都做了，你的下属做什么？     1.作为生产管理者，相信你的下属。因为基本上来讲，你也是你老板的下属，换个位置，你的老板对你的管理工作事事都过问，你会怎样？应该不会很爽！给你的下属提供标准、方法、目标，过程让他们去完成，你只要看结果就够了。当然，在他们完成的过程中要做好监控和反馈，及时的帮助下属纠正实施过程中的问题，     2.适当的授权。授权不等于放权，放松不等于放纵。要分清楚你的岗位职责是什么？你该做什么？哪些是你重点要做的？     4.保持谦卑的心态，任何时候都不要认为自己是管理者，是所管理的团队里最厉害的，不要认为你是团队的领导者就必须掌握团队的一切。你越是想掌握全部，你越是掌握不了。如何建立管理体系？ 2009-12-16清华领导力互联网建立管理体系的具体程序和步骤，通过对这部分内容的学习，您可以为自己的企业科学地构建一个管理系统，这个管理系统可以帮您的企业在方方面面实现科学化、制度化，让您的企业运作良好。建立管理体系不一定能带来胜利，但它可以让你立于不败之地。本讲要探讨如何建立管理体系以及科学化管理体系建立的步骤与方法。 评估生命周期 企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。所以首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后来采取相应的措施。 企业如果还在婴儿期，最重要的就是赶快赚钱； 如果已经进入学步期，那么只需要把公司的核心模块架构起来就好； 如果正好进入了青春期，就需要全方位地架构管理体系。 但是在企业还没有赚钱之前，要先把业务打出来，把业绩拉上去。除非要进行的是一个大规模的投资，母公司资金又很希望你一步到位，在这种情况下，可以先构建管理体系。 一般来讲，企业开始建立管理体系的时间都是在学步期后期至青春期前期这两个阶段之间。 建立管理体系的要点 1.选择重点 与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目。 重复性特别高的，要作为优先挑选项目。 会造成严重投诉的，必须要尽快标准化。 容易过度消耗内存的，要优先来做。 2.以重点为准，多层推进 根据以上四个选择标准确定好了建立管理体系的重点项目之后，就从上层开始逐层运作。就像地球先绕着太阳公转，然后自转，最后人类才能把卫星发射上去。必须要先找出公司的核心，然后把第二层的部门跟公司串起来。从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，要保证最终形成PDCA的循环。随着上面两层的正常转动，等到运转顺畅的时候，就可以逐层推广了。 部门管理的七把金钥匙 所有建立管理体系的转动都来自于部门的运作。部门要顺畅地运作必须要求它的的PDCA能够自觉地转动起来。 一个企业只有连续通过七关，才能使自身的运作进入到一个更高的水平。下面要介绍的就是部门管理的七把金钥匙。 1、定义部门目的 定义部门目的就是要找出这个部门存在的理由。也就是要解答为什么要设置这个部门？这个部门存在的目的是什么？一定要对建立管理体系的这个内容进行一个清楚的界定。 寻找部门存在目的要从三个方面入手，即从上层、客户、横向的需求这三个方面入手。具体就是要研究这三个方面对这个部门有什么需求，从而可以为这个部门的存在原因做一个准确的定义，要达到这样一个效果，即每个人都知道这个部门是做什么的。 与此同时，一个企业要想有竞争力，还必须要不断有新的愿景和战略。而它的内部需要建立管理体系，要能够和企业的改造配套，而且企业的每个部门的目的也要能够不断更新，能够随着时代的改变调整自身的角色，不断适应市场和企业内部的需要。 2、制定管理项目 当部门目的非常清楚以后，就要设法实现这个部门的目的。实现的具体方式就是制定管理项目。 具体步骤就是： （1）首先选出那些对这个部门最有影响力的事项。 （2）然后根据上面50个字到200字的部门目的，把它延伸成一个PDCA。（比如你的一个部门的目的是加快对市场的反应，那么你要做市场信息的收集计划、传递计划，而且你要执行搜集信息、分析信息、汇总信息、加工信息等工作，接着还要做检查和修正，万一信息有遗漏或不正确，就要做调整。所以，根据这一项目的你会延伸出五到六个建立管理体系的管理项目。如果你把部门的目的一项一项地来考察，最终你大概可以找出50到100项这个部门该做的管理项目）。 （3）从这些项目中选出重点管理项目，要保证只要处理好这几个重点管理项目，就能将这个部门的80%有效控制好。 （4）最后，你把这些重点管理项目写在一张管理表上，以后就能够按照表单从容应对了。 3、组织分工与权限划分 （1）组织分工就是要完成一张分工表 将已经决定好的管理项目清楚明晰地分配给这个部门的所有人，让每人各司其职，有效完成工作任务。组织分工是为了明确整个部门员工的责任。 （2）权限划分是为了明晰部门员工的权力 第一项是人事权。包括人员的任用、奖惩、选择等。必须要使员工明确谁有权力做这些事。 第二项是事务权。比如说，谁能够召开股东大会；谁能够召开阅历会；谁能够去协调事情；产品调价谁可以拍板；有人采访谁可以对媒体发言，这些都是事务权。 第三项叫做法律权。就是谁可以代表公司签合同；代表公司并购；代表公司处分财产等等。 第四项是财务权。主要指预算、调拨费用或者是审批等。 4、制定工作标准与方法 公司一定要有标准，而且建立管理体系必须要设立出一个清楚明确的数字化的指标。一般来讲，可以用QCDMSS六项作为一种指标。也就是以质量和数量，成本，速度和效果，士气，安全以及服务这六项作为一种标准。 具体操作起来也是要将其量化，建立管理体系的目的就是要将其明确给每一个人。以安全为例，那就是要规定事故率必须降低到多少以下等。 5、培训与实施 要通过团队的正确领导力实施培训的计划，要利用这种领导力推动员工积极主动地参与培训。通过培训使大家的想法一致，使大家更容易将力量凝聚在一起，使大家能够按照建立管理体系的规章制度按部就班地工作。 经过培训之后，就可以让大家开始实施所有的项目。 6、检查与修正 第六个步骤即检查与修正是整个建立管理体系的程序中非常重要一个环节。因为每一个环节在做完之后，都必须要经过检查。而且，检查的结果必须要做成记录。好的管理到最后必须完全用文本反映出来，只有这样才能客观地而不是凭感觉来证明这一套管理系统是否真的很完美。 7、自主化管理 通过不停地旋转以上的六把金钥匙，企业就会不断地迈上新的台阶，事情就会越管越细，企业会越运作越稳定，最终就可以运转第七把金钥匙了，那正是建立管理体系中的自主化管理。这是企业最高的管理境界。 （1）自主化的意义 建立管理体系的自主化的精神是文明的一种进化。自主化就是你公司的全体员工，在不需要其他人督导、检查的情况下，就能够主动完成任务并且能够达到组织的要求。自主化的精神是建立管理体系的最高境界。这是经过全面的、长期的积累，不断的彼此磨合，不断的排除困难才到达的一种境界。在这种境界里，大家有意愿做，也很会做，目标和标准都很明确，所以，做起来自然是无比顺畅。 （2）自主化的程序 一个企业想要进入到自主化的管理境界，在部门内应该做好如下程序： 首先要把过去操作的经验书面化； 接下来进行检讨，将不合理的剔除，把不好操作的修改，把太繁琐的流程合并，把某些过程简化； 接着开始修正，让它合理化，高速化； 最后将大家都觉得不错的东西标准化。 等到标准化完成后，还要进一步化神奇为腐朽，让所有的员工都能够按照标准程序来操作，这样就可以进入到建立管理体系的自主化的境界了。 （3）自主化的做法 自主化操作的第一步是把自主化的事情列出清单； 第二将这些事情编好组，并且将这些任务分块； 第三步要进行培训和培训后的任务重组，让大家适应新的任务。 当你企业80%-90%的核心业务都能实现自主化的运作，企业就可以上升到建立管理体系的另外一个高度。因为，自主化运作使企业的众多业务都有众多人会做，而且都可以做得很好，这样的情况同时会带动更多的人去主动学习，而且可以不断的提高学习的速度，改善的速度也越来越快。到最后，企业就变成了一种厚基的组织，任何人离开你都不会怕。 【本讲总结】 本讲主要介绍了建立有管理体系的具体程序和步骤，通过对这部分内容的学习，您可以为自己的企业科学地构建一个管理系统，这个管理系统可以帮您的企业在方方面面实现科学化、制度化，让您的企业运作良好。 本讲的目的是期望您通过学习，通过实践，通过建立管理体系将企业提升到一个更高的水平，使企业最终能够达到自主化的境界。2010年，中层管理者如何管理？ 2010-02-08清华领导力孔琳育中层管理者在管理方面可分为：从大的方面，中层管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以中层管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为中层管理者需要把握两个方面要素：第一、中层管理者要先管理好自己中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。1、自我岗位职责的中层管理者分析首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展（内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等）、销售管理（市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等）、客服管理（客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议）等方面的要求、现状和资源配置。梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。2、自我能力优劣势中层管理者分析认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。3、自我时间管理的中层管理者分析对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。第二、中层管理者如何管理下属下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。1、中层管理者的职位职责管理做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。二是中层管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。处理这个问题，我觉得作为中层管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。2、中层管理者对员工的绩效管理不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？这样作为中层管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。3、中层管理者对团队建设管理团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益（现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。领导干部三方面提高领导能力 2010-02-10清华领导力刘建军作为领导干部，对提高领导素质能力与提高领导能力的的要求是很高的，辨别是非的领导能力保障做正确的事，控制情势的领导能力避免工作失去理性而导致失误，平衡协调的领导能力帮助我们最大限度地发挥人财物的优势，把工作做的更好。提高领导能力。作为领导干部，对领导素质与领导能力的的要求是很高的，其中辨别是非的领导能力、平衡情势的领导能力和平衡协调的领导能力，都是不可或缺的。辨别是非的领导能力可以保障我们做正确的事，控制情势的领导能力可以避免工作失去理性而导致失误，平衡协调的领导能力可以帮助我们最大限度地发挥人财物的优势，把工作做的更好。更有效的提高领导能力。提高领导能力三要提升平衡协调的领导能力平衡协调也是生产力。生产力的哲学概念是人们征服自然，改造自然的领导能力，其中有人的因素和物的因素，而人是生产力中最活跃的。既包括由先进生产力武装的人，也包括掌握了先进生产力的人。协调工作的前提是尊重人，尊重主导协调工作方向的人。放下架子，俯下身子，不厌其烦的说明情况，阐明事由。在协调进程中，力求以理说服，尽可能地让事实说话，用数据论证观点。协调工作的内功在平时。立足平时的交往和做人、做事，认真做好日常协调，关键时刻才能无往而不胜。准备充分是做好协调工作的基础。对要协调的问题，提前深思熟虑做好预案，有备协调，才能避免盲目。协调切忌是高高在上、旁若无人，或者看不起他人，藐视协调各方，否则即使准备多日的协调也会付之东流。协调是门高超的艺术。会因人而异，因事而异，因时而异，但只要开动脑筋，因地制宜，一切问题都会迎刃而解。提高领导能力一要提升辨别是非的领导能力在生活中，是与非，对与错，善与恶，单从表面上看，有时并没有严格的明显分野，“是”有时隐藏在“非”中，“非”有时也似“非”而“是”;“对”有时与“错”交织，“错”有时也含有“对”的因素;有人为了作恶有时表面行善，有些善举也许不为人所识。种种类似的问题，在我们周围的生活中，其实都是经常存在着的。但是，无论表象多么华美，只要我们放出眼光，善于洞察事物的内在本质，我们就会尽可能少地避免被假象迷惑，尽可能多地认识到是非、对错和善恶的区别，从而使自己在矛盾的判断中作出正确地抉择。作为党员干部，应该有这个辨别是非的领导能力，也应该有控制自己向善避非的领导能力，只有这样，才能带领大家做正确地事，才能把正确的事做好。提高领导能力二要提升控制情势的领导能力自然界中有一种奇特的现象：蝈蝈有时会“无故”跳水“自杀”。科学家们经过深入研究发现，寄生在蝈蝈体内的线虫幼虫是罪魁祸首。当线虫发育到一定程度后，它们需要在水里完成生长及繁殖，于是就会分泌出一种在结构上与寄主的控制中枢神经细胞生长的特定蛋白极为相似的化学元素，这种元素能控制寄主的中枢神经，从而导致蝈蝈“神经失常”而跳水“自杀”。要想逃避“自杀”命运，蝈蝈就必须和寄生在体内的线虫做好控制与反控制的各种准备。其实，在我们平时的工作生活中，同样也面临着一个控制自我、控制情势的问题。管不好自己是废物，控制不住局面是庸才。一个人能控制住自己的情绪，不因情绪波动而影响工作和自己周围方方面面的关系，就需要不断发展和完善良好的情商;一个人要控制住工作的局面，不使局面失控，就要学会从宏观上把握全局、预测事物的发展趋势、正确处理生活和工作中遇到的各种问题，在控制与反控制中找到解决矛盾的有效途径和和谐的平衡点。党员干部，一言一行都事关党的形象，所以必须时刻注意控制自己的情绪和工作局面，只有这样，才能避免蝈蝈“自杀”式的情绪失控现象，才能真正成为一个理性的人，完善的人，对社会有所贡献的人。企业如何建立完善的质量管理制度?2010-01-18清华领导力中国起重机械网为了使“零缺陷”的质量管理制度贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”。企业如何建立完善的质量管理制度与措施？ 首先，设立质量管理制度保障机构。该机构在一般公司被叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层负责，下设QA、QC、IQC3个分部。QA即品质保证(QualityAssurance)分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括检验和审核生产制造、安装调试、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等。QC即质量检验(QualityCheck)分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部。IQC即进料质量控制(ImportationQualityControl)分部，它负责对所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制，无论新老客户的产品，都必须经过严格检验，合格后加盖Pass章，方可入库，不合格的则毫不犹豫地退回。而且，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回库房，再退给供货商，如此层层进行进料质量控制，自然而然地提高了产品优质率。 其次，建立全面的厂内厂际质量管理制度保证体系。以福日公司为例。为了使“零缺陷”的质量管理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，同时福日公司还选择了能反映从部品进厂生产制造用户使用全过程的8项指标，并将这些指标逐层分解、分级管理，为质量管理制度提供了有力保障。在内部建立质量保证体系的基础上，福日公司还跟为“福日”牌电视机提供配套部件的厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、代管、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体，各成员厂遵守共同的章程，包括厂际质量保证体系管理、外移协作部件生产线验收、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。这一体系有效地保障了进料的质量。 第三，建立全面质量管理制度激励机制。外资公司在华企业质量管理的关键要素是人，这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理，公司在质量管理过程中很注意这一点。一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，制定“零缺陷”活动计划，组织研讨班，增强员工的民主参与意识和质量观念；另一方面，公司把全体员工的工资与质量挂钩，推行质量工资制，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配。 第四，制定标准工作时间，以均衡生产质量管理制度促优质高产。为了保持流水线生产的均衡性，使各个工序质量处于受控状态，企业应在科学分析的基础上规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数。并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。质量管理制度 2010-01-07清华领导力中国服装网为保证本公司质量管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品质量符合管理及市场需要，特制定本质量管理制度。总 则 第一条：目的 为保证本公司质量管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品质量符合管理及市场需要，特制定本质量管理制度。 第二条：范围 本质量管理制度包括： (一)组织机能与工作职责； (二)各项质量标准及检验规范； (三)仪器管理； (四)质量检验的执行； (五)质量异常反应及处理； (六)客诉处理； (七)样品确认； (八)质量检查与改善。 第三条：组织机能与工作职责 本公司质量管理组织机能与工作职责。 各项质量标准及检验规范的设订 第四条：质量标准及检验规范的范围规范包括： (一)原物料质量标准及检验规范； (二)在制品质量标准及检验规范； (三)成品质量标准及检验规范的设订； 第五条：质量标准及检验规范的设订 (一)各项质量标准 总经理室生产管理组会同质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据"操作规范"，并参考国家标准同业水准国外水准客户需求本身制造能力原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制"质量标准及检验规范设(修)订表"一式二份，呈总经理批准后质量管理部一份，并交有关单位凭此执行。 (二)质量检验规范 总经理室生产管理组召集质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将检查项目料号(规格)质量标准检验频率(取样规定)检验方法及使用仪器设备允收规定等填注于"质量标准及检验规范设(修)订表"内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。 第六条：质量标准及检验规范的修订 (一)各项质量标准、检验规范若因机械设备更新技术改进制程改善市场需要加工条件变更等因素变化，可以予以修订。 (二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量实绩会同有关单位检查各料号(规格)各项标准及规范的合理性，酌予修订。 (三)质量标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立"质量标准及检验规范设(修)订表"，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。 仪器管理 第七条：仪器校正、维护计划 (一)周期设订 仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制"仪器校正、维护基准表"设定定期校正维护周期，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。 (二)年度校正计划及维护计划 仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制"仪器校正计划实施表"、"仪器维护计划实施表"做为年度校正及维护计划实施的依据。 第八条：校正计划的实施 (一)仪器校正人员应依据"年度校正计划"执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于"仪器校正卡"内，一式二份存于使用部门。 (二)仪器外协校正：有关精密仪器每年应定期由使用单位通过质量管理部或研发部申请委托校正，并填立"外协请修单"以确保仪器的精确度。 第九条：仪器使用与保养 1、仪器使用人进行各项检验时，应依"检验规范"内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。 2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)。 3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以纠正教导并列入作业检核扣罚。 4、各生产单位使用的仪器设备(如量规)由使用部门自行校正与保养，由质量管理部不定期抽检。 5.仪器保养 (1)仪器保养人员应依据"年度维护计划"执行保养作业并将结果记录于"仪器维护卡"内。 (2)仪器外协修造：仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立"外表请修申请单"并呈主管核准后送采购办理外协修造。 原物料质量管理 第十条；原物料质量检验 (1)原物料进入厂区时，库管单位应依据"资材管理办法"的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立'材料验收单(基板)"、"材料验收单(钻头)"及"材料验收单(一般)"，通知质量管理工程人员检验且质量管理工程人员于接获单据三日内，依原物料质量标准及检验规范的规定完成检验。 (2)"材料验收单"(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联质量管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于"供应厂商质量记录卡"，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于"供应商质量统计表"及每月评核供应商的行分于"供应商的评价表"，提供采购作为选择对抗厂商的参考资料。制造前质量条件复查 第十一条：制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品) 质量管理部主管收到"制造通知单"后，应于一日内完成审核。 (一)"制造通知单"的审核 1、订制料号-PC板类别的特殊要求是否符合公司制造规范。 2、种类-客户提供的油墨颜色。 3、底板-底板规格是否符合公司制造规范，使用于特殊要求者有否特别注明。 4、质量要求-各项质量要求是否明确，并符合本公司的质量规范，如有特殊质量要求是否可接受，是否需要先确认再确定产量。 5、包装方式-是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的Shipping Mark及Side Mark是否明确表示。 6、是否使用特殊的原物料。 (二)制造通知单审核后的处理 1、新开发产品、"试制通知单"及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其质量要求超出制造能力时应述明原因后，将"制造通知单"送回制造部办理退单，由营业部向客户说明。 2、新开发产品若质量标准尚未制定时，应将"制造通知单"交研发部拟定加工条件及暂订质量标准，由研发部记录于"制造规范"上，作为制造部门生产及质量管理的依据。 第十二条：生产前制造及质量标准复核 (一)制造部门接到研发部送来的"制造规范"后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生产： 1、该制品是否订有"成品质量标准及检验规范"作为质量标准判定的依据。 2、是否订有"标准操作规范"及"加工方法"。 (二)制造部门确认无误后于"制造规范"上签认，作为生产的依据。  制程质量管理 第十三条：制程质量检验 (一)质检部门对各制程在制品均应依"在制品质量标准及检验规范"的规定实施质量检验，以提早发现异常，迅速处理，确保在制品质量。 (二)在制品质量检验依制程区分，由质量管理部IPQC负责检验： 1、钻孔-IPQC钻孔科日报表。 2、修一-针对线路印刷检修后分十五条以下及十五条以上分别检验记录于IPQC修一日报表。 3、修二-针对镀铜(Cu)易(Sn/Pb)后15条以上分别检验记录于IPQC修二日报表。 4、镀金-IPQC镀金日报表。 5、底片制造完成正式钻孔前由质量管理工程科检验并记录于"底片检查要项"。 6、其他如"喷锡板制程抽验管理日报表"、"QAI进料抽验报告"、"S/M抽验日报表"等抽验。 (三)质量管理工程科于制程中配合在制品的加工程序、负责加工条件的测试： 1、钻头研磨后"规范检验"并记录于"钻头研磨检验报告"上。 2、切片检验分PIH、一次铜、二次铜及喷锡蚀铜分别依检验规范检验并记录于(QAE Microsection Report)、(AQE Solderability Tes Report)等检验报告。 (四)各部门在制造过程中发现异常时，组长应即追查原因，并加以处理后将异常原因、处理过程及改善对策等开立"异常处理单"呈(副)经理指示后送质量管理部，责任判定后送有关部门会签再送总经理室复核。 (五)质检人员于抽验中发现异常时，应反应单位主管处理并开立"异常处理单"呈经(副)理核签后送有关部门处理改善。 (六)各生产部门依自检查及顺次点检发生质量异常时，如属其他部门所发生者以"异常处理单"反应处理。 (七)制程间半成品移转，如发现异常时以"异常处理单"反应处理。 第十四条：制程自主检查 (一)制程中每一位作业人员均应对所生产的制品实施自主检查，遇质量异常时应即予挑出，如系重大或特殊异常应立即报告科长或组长，并开立"异常处理单"见(表)一式四联，填列异常说明、原因分析及处理对策、送质量管理部门判定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交有关部门会签，再送总经理室拟定责任归属及奖惩，如果有跨部门或责任不明确时送总经理批示。第一联总经理室存，第二联质量管理部门(生产管理)，第三联会签部门，第四联经办部门。 (二)现场各级主管均有督促所属确实实施自主检查的责任，随时抽验所属各制程质量，一旦发现有不良或质量异常时应立即处理外，并追究相关人员疏忽的责任，以确保产品质量水准，降低异常重复发生。 (三)制程自主检查规定依"制程自主检查实施办法"实施。  成品质量管理 第十五条：成品质量检验 成品检验人员应依"成品质量标准及检验规范"的规定实施质量检验，以提早发现，迅速处理以确保成品质量。 第十六条：出货检验 每批产品出货前，品检单位应依出货检验标示的规定进行检验，并将质量与包装检验结果填报"出货检验记录表"见(附表)呈主管批示后依综合判定执行。 质量异常反应及处理 第十七条：原物料质量异常反应 (一)原物料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为"合格"或"不合格"，检验部门的主管均须于说明栏内加以说明，并依据"资材管理办法"的规定呈核与处理。 (二)对于检验异常的原物料经核决主管核决使用时，质量管理部应依异常项目开立"异常处理单"送制造部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响及意见，经经理核签呈总经理批示后送采购单位与提供厂商交涉。 第十八条：在制品与成品质量异常反应及处理 (一)在制品与成品在各项质量检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报"异常处理单"，并应立即向有关人员反应质量异常情况，使能迅速采取措施，处理解决，以确保质量。 (二)制造部门在制程中发现不良品时，除应依正常程序追踪原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流入下制程(以"废品报告单"提报，并经质量管理部复核才可报废)。 第十九条：制程间质量异常反应 收料部门组长在制程自主检查中发现供料部门供应在制品质量不合格时，应填写"异常处理单"详述异常原因，连同样品，经报告科长后送经理室绩效组登记(列入追踪)后，送经理室品保组人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常项目、数量并拟定处理对策及追查责任归属部门(或个人)并呈经理批示后，第一联送总经理室催办及督促料品处理及异常