变革管理 [IBM—华为供应链全套方案].doc

以客户为中心、关注全流程 哈默博士谈“流程世界里的评量和表现” 编者按：在基于职能的组织的运作中，经常能听到对“部门墙”的抱怨，以致于能轻松找到每个职能部门的绩效指标都很好，但整个组织的绩效却非常糟糕的例子。供应链中流程导向的理念就是要打破“部门墙”，让大家以客户为中心并基于流程来思考、改进自己的工作，使整个组织获得生存和发展。ISC项目对华为流程上的改进建议很多，但这些建议能否实施，关键还在我们每个员工提高自己的职业素质，树立以流程为导向的意识，这是我们在组织变革上最重要的改进方向。下面我们选编了“BPR教父”哈默博士在管理变革领域里的一篇非常著名的文章，希望大家能从中获益。 我先给大家说一个缩写词：INMJ，这是在职能化组织中经常可以碰到的一个短语：那不关我的事（It's Not My Job）。 没有人关心。 哎呀，我们没有得到订单？ 那不关我的事；顾客不满意？ 那不关我的事，我的事我都做了；啊，我们停业了？不是我的错。每个人都只看很小的一段。 在职能化的组织里，一个大问题就是，人们缺乏对整体的认识而只关注他们所负责的那一小段，而且我们传统的评量体系还强化了这种偏狭性。 我给大家讲一个故事，是在参观一家制造厂时，他们讲给我听的： 有一位销售代表从一个新客户那儿带回一份不算大的订单，不过那客户跟他说过，如果你做得好，后面还有很多的生意可做，于是，这个销售代表记了下来：现在就做，就是现在，时间急迫。然后他把订单输入进订单履行系统。 最后，这份订单进到运输计划环节。运输计划部门的同事看到这个订单，哦噢，一个不足最低起运量的订单，让我想一想，如果我马上把它发了，我的货运成本会怎么样？会上升，而考核我的是什么？是货运成本。哦呃，我再想想，销售代表会把他丰厚的佣金分一杯羹给我吗？我想不会，这批货还是走船运吧。 请告诉我，运输计划部门的这位是个坏人吗？他不是一个团队工作者吗？他是在和客户作对吗？不是。他很聪明，他做了他所被要求的事，他在全力做好他那一小块的绩效。实际上，每个人都是这样做的。搞库存分配的人在努力使库存周转率最大；搞商务审计的人在努力保证遵从信用标准；而订单录入的人在尽最大可能处理多一些订单。 每个人都在做他们自己的事，而他们的公司却正在走向地狱。因为没有人把注意力放在客户身上，没有人关注最终的结果，没有人关注流程。 人们要问：如果我们现在开始做流程，我们该怎么做？通常的，高层管理者回说：喔，我们需要一个新的策略，新的组织结构，新的这个，新的那个.不关痛痒，这些只是一部分，而且不是源头。 源头在那些一线人员的头脑里、心目中，因为那是产生区别的地方。从一个重要的方面来说，流程思考不会改变你做些什么，但它一定能改变你去做的方式。 我举个例子。在Hiles Pet Nutrtion（Colgate Palmolive的成员企业，生产狗食），他们正好在一年前转向流程为主。如果是以前，你要在他们的生产车间里问一个工人：你是做什么的？他会说他是操作挤压器的。你也不会企望知道得比这更多的了。假设一些挤出的东西掉出来，落在了地上，车间的工人会说什么？这不是我的问题。我又不会去吃它，狗才会吃，让狗来搞干净吧。如果他3点钟就完成了他的任务，他还会做什么？出去抽支烟，轻松一下，为什么不？他已做了他的工作。 而现在，你若问他是做什么的，他会说自己是订单履行流程中制造阶段的一部分。这改变了他的思维方式。现在，如果挤出的东西掉在了地上，他会把它清扫干净，并确保这样的事不再发生。为什么会这样？是不是因为他变成了St. Francis的信徒，开始关心我们的四条腿的朋友了？不是，而是他已明白：这是他的流程，他的角色不是一个挤压器，他的角色是帮助达成目标和最终结果，那就是可以交给客户的产品。现在如果它掉在了地上，我们就不能将它发出，而如果我们不能把它发出，不仅狗会没有吃的，我们也会没的吃。因为评量体系强化了这种认识。这种情况下，如果他在3点钟做完了工作，他不会歇手，他会再多做一些，或者到流程下游的发货码头去帮忙装箱。为什么？不是因为他要献身为他人服务，而是因为他已明白：那是他的流程，是他的责任。 尤其重要的是，朝流程的转变是一种心理上的转变，对人们而言，是做真正的工作。让他们关注大的范围，而不是一小点儿。让他们关注客户，而不是老板。让他们关注结果，而不仅是行动。这就是流程思考所关注的内容。（ISC项目组编译）高层负责人在项目各阶段的变革管理角色（节选自“变革管理的最佳实践”研究报告） 很多高级经理和执行经理非常支持他们的主要变革项目，但是很多人没有采取合适的步骤来表达他们对项目的支持。对57家企业的一项研究表明，执行主管对项目的良好支持是项目成功的主要原因。1998年我们研究了来自20个国家的102家企业的变革管理，试图为变革管理制定行动基准。这一研究指出了执行主管在变革项目各阶段应该采取的行动。在计划阶段最高管理层项目负责人应该做什么？解释变革发生的原因；分析变革的业务背景，以及不进行变革的风险和成本。定义项目目标和范围并就此进行沟通；告诉员工将在什么时候有什么样的改变。帮助项目组挑选得力的人员，确保这些人员能对项目贡献充分的时间；为设计阶段提供必要的资金。在项目目标和范围中明确其他的高层主管和利益关系人应起的支持作用；对主要管理人员提供渠道，使其能在项目过程各个关键决策点上给以指导。帮助项目组选择项目采用的方法和时间表，并为项目组解决开始阶段的若干问题。最高管理层项目负责人在项目的设计阶段应该做什么？强化人们对实施变革的原因的理解；帮助员工理解变革的业务背景。倾听来自公司的意见，并给以反馈；积极探寻来自各级管理层的意见。创造一个和同级以及各级管理人员就项目进行对话的良好环境。提供项目的进展报告；让员工知悉什么时候将有哪些改变发生。待添加的隐藏文字内容2积极介入项目，了解项目的最新进展；参加项目的主要会议和培训。向其他高层管理者和利益关系人通报项目状态和问题；帮助确定有利益关系人参与决策的会议的时间。使员工能够参与变革管理培训；亲自参加此类培训。解决项目组面临的障碍。 最高管理层项目负责人在项目的实施阶段应该做什么？再次强化对变革原因的理解；解释变革的业务背景以及变革对于业务的重要性。和公司各级人员一起参与变革。回答以下的问题，“变革对我意味着什么？”以及“在变革中我要做些什么？”倾听抵触变革的理由，对来自公司的各种反馈予以回应。创造一个和同级管理者、项目利益关系人就项目进行对话的良好环境。积极参与项目实施计划的制定；保持对项目的关注，监控项目的实施进展情况，消除实施进程中的障碍。保障各种关键资源的供应，调整实施计划以适合现有资源。让中层管理者参与业务变革计划的制定；定义他们在变革中的角色，明确对他们的期望。让其他高层管理者和利益关系人了解项目的状态和问题。识别和项目的要求一致的行为和结果，并奖励突出的人员。指出项目应达到的结果，以及相应的绩效衡量尺度。（ISC 项目组编译 ）