公司物流项目管理解决方案.doc

摘 要A公司是“重型设备制造”集团的控股公司，是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。针对公司存在的主要问题：与集团的协同发展、Milkrun 闭环运输、车队管理、配件与整车物流、信息系统、一线工人与人力资源策略、库存管理问题、仓储问题，运用重心法、条码技术等，通过比较不同的方案，选择最优方案，作出优化整个公司的物流解决方案。关键词：Milkrun，配件与整车物流，库存控制，仓储目 录1 A公司与集团的协同发展11.1 A公司概况11.2 A公司基本工作流程12 Milkrun 闭环运输问题32.1 A公司在MilkRun方面存在的问题32.2 MilkRun概述32.3 MilkRun模式的优点32.4 整体 Milkrun 实施方案43 车队管理问题63.1 公司车队现状及主要问题63.2 “管车宝”车辆管理软件64 配件与整车物流问题74.1 配件与整车物流现状及分析74.2 对策方法及研究74.2.1 配件物流方法研究74.2.2 整车物流方法研究85 信息系统问题95.1 仓库管理系统95.2 仓库管理系统流程96 一线工人与人力资源策略116.1 A公司人力资源分析116.2 选择合理的激励机制运行模式117 库存管理问题137.1 库存管理中存在的问题137.2 库存管理发展目标138 仓储问题148.1 ABC 库存管理方法148.2 仓储管理对策及建议158.2.1 合理规划设施布局及做好安全措施158.2.2 仓库管理绩效评价15参考文献161 A公司与集团的协同发展1.1 A公司概况A汽车物流有限公司（简称A公司）是陕西“重型设备制造”集团（简称集团）的控股公司。其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。 1.2 A公司基本工作流程公司的基本工作流程为：集团将生产装配作业计划发送至A的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用 MRP 系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。此外，A还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。主要工作如下图所示：图1.1 A公司工作流程图1.3 一体化物流运作模式A公司在发展精益物流时必须解决的一个关键问题是如何理顺供应商、A公司以及集团相关部门之间的关系，促进多方协调发展，确保零件库存不积压到厂区来，保证集团的低库存、高产能、优成本生产。从另一个角度来说，就是如何为集团打造高效的“一体化物流”架构和运作网络。以下是A公司“一体化物流”的基本思路（如图1.1）。图1.2 A公司“一体化物流”基本思路2 Milkrun 闭环运输问题2.1 A公司在MilkRun方面存在的问题问题一：供应商分布范围广泛，每家供应商的供应量参差不齐。现阶段由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到A仓库，再由A配送至生产线旁。问题二：零件的运输及到货时间较大程度地取决于供应商方面，一旦有订单供应商全部在很短时间内将零件送到厂区，造成零件在厂区的大量积压及资金的占用，增加了A公司管理库存的难度，延长了公司的响应时间。2.2 MilkRun概述Milkrun 称为“牛奶取货”或“循环取货”,起源于英国北部的牧场,是为解决牛奶运输而发明的一种运输方式。具体方式是：每天固定的时刻,卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发,到第一个供应商处装上准备发运的原材料,按照事先设计好的路线到第二家、第三家,以此类推,直到装完所有安排好的材料再返回。这样的模式省去了所有供应商空车返回的浪费,同时使物料能够及时供应,发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运,可保持较低的库存,以便最大程度地实现JIT 供应。2.3 MilkRun模式的优点Milkrun 模式不是由供应商自己将配件运送到客户工厂那里（传统的取货模式），而是由签定合同的专业物流公司根据客户工厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货和容器周转，再集中送到客户工厂。这种模式可以提高车辆装载率，使货车总数量、空车返程的数量及行驶距离大大减少，以低廉的费用实现小批量、多频次的物料JIT 送货服务，有效降低供应商的送货成本，提高物料供应的敏捷性和柔韧性，为制造商的入厂物料管理提供连续可靠的库存补充服务。该运输方式适用于小批量，多频次的中短距离运输要求。该运输方式降低了汽车整车企业的零部件库存，降低了零部件供应商的物流风险，减少了缺货甚至停线的风险。从而使整车生产商及其供应商的综合物流成本下降。Milkrun 运作方式是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式，将原先的供应商送货的推动方式转变为第三方物流服务商的拉动方式，呈现出如下优点：a. 柔性的取料路线设计有利于准时供货，使取货、到货窗口时间计划更合理，增强对市场需求的迅速反应能力。b. Milkrun 有利于运输效率及容积率的提高。在相同货运量下，运输总里程大大下降，满载率在计划和实施中得到最大程度的提高，从而大大降低了运输成本。c. 通过小批量多批次的运送，能够及时发现原材料和零部件的质量问题，并且得到迅速的解决。d. Milkrun 由整车厂委托专业物流运输承包商进行运作，保证了安全供货，使得汽车制造企业可以专注于核心业务，缓解供应商管理的压力。供应商供应商供应商A公司供应商A公司供应商供应商供应商供应商中转站供应商供应商供应商供应商中转站图2.1 传统模式与Milkrun 模式对比图2.4 整体 Milkrun 实施方案Milkrun 基本运作流程如下：LLM 依据计划部门做出的物料需求计划及供应商的订单信息制定取料计划，规划合理的运输配载及车辆运行路线方案（包括供应商至中转站以及中转站至A仓库的路线设计）。Milkrun 依据以上方案安排车队到供应商处取货。货物到达中转站后进行重新配载，由各中转站经干线运输至A公司，部分标准件甚至可以实现直接上线投入生产。此外，通过 LLM 市场部开发回程业务，保证运输车辆由总装厂返回各中转站时的运力利用，降低空载率。Milkrun 模式的实施可以有效降低零件的运输成本，更重要的意义在于，它通过对各供应商与总装厂的总体协调，确保零件配送与总装厂的生产同步化，大大提高了客户的满意度。根据集团零件供应商在全国的分布及各供应商的供应情况，A公司规划在江苏、山东、浙江、四川等地建设8个以上零件中转站。由于江苏片区供应商分布相对集中，公司首先规划建设了江苏中转站，位于金台。除江苏中转站外，A公司对其他地区 Milkrun 的具体规划尚未出台。由于集团供应商本身的复杂性，公司对各中转站的选址以及运输路线的设计仍存在较大困难。表2.1 供应商及配送零件信息序号供应商所在地送货周期(天)批次送货总重(千克)批次送货总体积(立方米)占用存储面积(平方米)1陕西省汉中市3330 5.011.72四川省成都市39700 17.434.23湖北省武汉市77200 35.533.34安徽省安庆市79600 41.036.05北京市152080 6.733.36浙江省宁波市107800 97.044.07河南省南阳市717400 36.923.78浙江温州龙湾区36500 9.021.69湖北省十堰市153580 3.712.810江苏省宜兴市73550 13.9102.311辽宁省营口市73000 19.045.012苏州市吴中区33000 16.036.013湖北省十堰市109500 10.023.414辽宁省大连市717700 20.815.515安徽省芜湖市32150 9.234.116浙江省台州市71400037.291.017江西省南昌市31610027.557.918辽宁省大连市714006.024.019湖北省襄樊市72402.06.020湖北省十堰市151502.39.721浙江余姚北工开发区77607.015.822浙江省嘉兴市315008.512.623西安市莲湖区108005.89.924上海浦东新区7325034.050.025上海市3650026.821.426江苏无锡市7130015.015.827浙江省温州市15195033.518.028江苏省南京市3570067.049.0A公司对中转站的选址的主要步骤：(1) 根据表2.1供应商及配送零件信息汇总出各省的供应量，制定各省每日每批供应量表。(2) 根据各城市的地理位置，我们大致可将各供应商城市归到江苏、浙江、湖北和辽宁四个中转服务区域内。(3) 中转区域内的中转站位置我们可以通过重心法来确定。3 车队管理问题3.1 公司车队现状及主要问题随着公司 Milkrun 模式的推行，车队的运行将更多地延伸至省外。这对运输车辆的管理也提出了新的要求，其中车辆实时跟踪与监控无疑是辅助公司进行车队管理的良策。目前，A对车队的监控以看板和电话的方式进行。车辆的走行路线、途经地点及时间在看板上写出，通过电话联系以确定在途车辆是否按预先设计的路线行驶。这种方式的信息化程度不高，不能完全、准确地掌握车辆在途信息，难以达到公司对车队进行安全管理、成本控制的目的。公司车队管理主要面临以下问题：(1) 零件运输距离较长，返程空载问题；(2) 外地长途干线运输的管理相对复杂；(3) 外协车队的管控；3.2 “管车宝”车辆管理软件管车宝是一个车辆调度管理软件，里面包含车辆注册、车辆定位、发送短信、共享车库等基本功能，另外，还包括运单管理、异地合作、身份查询等辅助服务，以及自主建立二级网站、移动网络营业厅、行车路线查询、里程查询以及路歌网运输资源网等增值服务。 软件使用效果包括：(1)提高了管理效率；(2)节省运费成本；(3)实时掌握车队信息；(4)避免了浪费和管理黑色地带。4 配件与整车物流问题4.1 配件与整车物流现状及分析从案例中可以看出，汽车配件物流主要存在以下问题：市场需求多变与营销预测不准；用户的需求周期短、变化多；多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾；供应商素质与企业可持续发展；原厂材料库存资金与储存条件限制；产品成本优胜逐步向物流成本转移；企业间竞争趋向供应链竞争力的途径；客户订单变化快。造成这些问题的主要原因是：（1）技术落后；（2）物流管理体制混乱，重复建设，布局不合理；（3）物流企业信息化程度不高，制约了电子商务的发展.根据案例中的介绍我们知道，整车物流管理相对松散，整车的“零公里”和“高质量”配送是其面临的主要问题。我国当前的整车物流行业现状是：公路物流企业形成的规模有限，铁路、水路由于诸多因素，制约了品质改善，协同合作的效应没有很好地体现出来，整车物流市场秩序及信誉制度也有待进一步完善，而且提供的物流增值服务内容不够，所以造成“资源利用率低，运输成本高，运力资源浪费，竞争力薄弱”。4.2 对策方法及研究4.2.1 配件物流方法研究 a建设有中国特色的现代汽车物流(1)重视引进外资和吸收先进技术，有效的缩短与国际先进水平的差异。 (2)建设现代化的批发网络。将集货、分货、仓储、运输、包装、咨询等服务功能结合起来，在硬件设施不太发达的现状下，重视发展电子商务，发挥电子商务流通环节少、效率高的优势，促进现代化批发网络的建设。 (3)从全局出发协调区域发展规划。 (4)重视汽车物流人才培养。加大专业人才的培养力度，重点培养既掌握汽车专业知识，又精通物流知识的专业人才。 b大力发展配送中心 (1)进一步完善配送网络。联合一些企业已有的地域、设施、管理及技术等资源，将服务功能结合起来，使其成为现代化的配送中心。此外，也可以通过协议或是入股等方式与已有配送中心合作。 (2)采用先进技术设备。(3)加强法律政策及相关配套设施建设。 (4)构建管理信息系统。 c大力发展第三方物流 (1)对于第三方物流提供商而言，必须积极提高企业的信息化程度，实现物流的信息化与高技术化。作为专业的物流服务提供商，应该积极建立并完善能与商业伙伴沟通与协调的管理信息系统。 (2)在互联网上建立并完善公共信息平台，为相关的物流企业和客户提供一个互动式的交流平台。 (3)发展第三方物流必须发挥政府的统筹规划以及政策指导作用。(4)加大对外的交流力度。4.2.2 整车物流方法研究（1）加强宏观管理力度汽车整车物流是跨部门、跨行业、跨地区的供应链管理，将涉及物流发展规划，公路建设，车辆管理及专用运输车制造等诸多方面的问题，这些都需要政府支持和政策扶植。 （2）完善基础设施建设。（3）整合物流资源以市场的需求为导向，由多方共同推动整合进程，同时解决好基础设施网络、信息平台和行业标准三大基本技术支持。（4）降低物流成本：加强整车物流企业信息化建设；优化配置整车物流资源；重视水路运输。（5）构建信息平台。5 信息系统问题5.1 仓库管理系统针对A公司现行零件的出、入库操作与在库管理，运用条码技术建立信息平台，将零件从检验入库，到在库管理，再到生产线配送，全过程作为一个信息共享的过程。使用条形码管理系统 , 对仓储各环节实施全过程控制管理，并可对货物进行货位、批次、保质期、配送等实现条形码标签序列号管理，对整个收货、发货、补货、集货、送货等各个环节的规范化作业 , 还可以根据客户的需求制作多种合理的统计报表 .凭借丰富的条码资源及多年实施条码系统的经验，将条码引入仓库管理。5.2 仓库管理系统流程仓库管理系统存储文件出库信息处理入库信息处理库存报表库存报表出库信息表供货商出入库购货商需求表查询操作库存操作定货报告采购货物入库入库信息图 5.1仓库管理系统流程仓库管理系统模块如下图所示：图5.2 仓库管理系统模块6 一线工人与人力资源策略6.1 A公司人力资源分析公司目前存在着比较大的问题。库管员、翻包工和拉动工的具体工作均受很大的人为因素的制约，在实际操作过程中，常会发生计划与实际配送不相符的现象。如翻包工疏忽，看错料单信息，导致所翻零件数量、型号等不符合生产要求，或拉动工未在指定位置接收工位器具等。关键问题是，通汇的一线员工在收入上不能与集团的线上员工相比，严重阻碍了公司员工的工作积极性。物流企业人力资源主要问题：(1) 物流企业主主观上不重视，激励形式单一；(2) 缺乏考核依据，激励措施针对性不强；(3) 对激励机制理解不全面，机制不配套、不平衡；(4) 缺乏先进的物流企业文化。6.2 选择合理的激励机制运行模式 激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图6.1是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：图6.1 激励机制运行模式图a. 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。b. 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工c. 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。d. 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。e. 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。7 库存管理问题7.1 库存管理中存在的问题 根据案例中的介绍，当前库存管理存在的问题：(1) 进出库作业流程复杂；(2) 机械化作业程度不高；(3) 验货时间长；(4) 退货库存管理混乱；(5) 货架统一规格，缺少灵活性；(6) 出库信息录入为手工录入；(7) 供应商管理、在途库存管理未整合。7.2 库存管理发展目标(1)库存成本最低企业通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。(2)库存保证程度最高企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。(3)不允许缺货企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。(4)限定资金必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进行库存一系列控制。(5)快捷库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。8 仓储问题8.1 ABC 库存管理方法一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等。有的物资品种不多但价值很高，而有的物资品种多但价值较低。由于企业的资源有限，因此对所有的库存物资给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上而进行分类管理和控制，即依据库存物资的重要程度的不同，以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C 三类进行分级管理，这就是ABC 库存分类管理的基本原理与方法。由案例中给出的通汇公司仓库系统的库存零件的种类和金额数据可以把供应金额作为分类标准，依据供应金额从高到底进行排序，将最高的，累计至78%的零件划归A 类，将供应金额次高的14%划归B 类，剩下最低的划归为C 类。分布表见下：表8.1以供应金额排列的零件类别表供应金额（M）的分类（万元）品种品种累计占总品种数的百分比（%）占总品种百分比累计（%）供应金额累计供应金额累计占供应总金额的百分比（%）占供应总金额的累计（%）M>660601.41.45800580069695<M<62683286.17.550063006754<M<5553831.28.925065503783<M<4954782.211.134068904822<M<31706483.814.942073105871<M<235210008.022.94107720592M<13421442177.110067083908100由表8.1可以看出，供应金额较大的A 类零件，其数量所占的百分比却是很小。分清A、B、C 类，从而对应不同的方法进行管理。对A 类物资进行重点管理，对B类按照常规管理，对C 类实行粗放型管理，具体采取的方法如下。(1) A 类货物的管理方法a.尽量采用更精确的库存模型及控制方法；b.缩短订货周期，减少货物出库量的波动，使货物的安全储备量降低；c.尽量保证A 类货物按时交接货；d.A 类货物放在便于进出的地方；e.现场管理要更加严格，为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点，预测时要更加精细。(2)C 类货物的管理方法a.不列入日常管理的范围，不必经常盘点，并可规定最少出口的数量，以减少处理次数；b.为防止库存缺货，可适当增加安全库存量，或减少订货次数以降低费用；c.给予最低的优先作业次序.(3)B 类货物管理方法进行正常的控制，可根据不同货物采用比 A 类货物相对简单比C 类货物相对严密的管理方法。8.2 仓储管理对策及建议8.2.1 合理规划设施布局及做好安全措施要根据仓库作业流程合理布局仓库，方便仓库作业，有利于提高作业效率；尽可能减少储存物资和仓储人员的运动距离；要有利于仓库各种设施、储运机械效用的充分发挥，提高设备效率；要有利于安全。充分考虑仓储作业流程和作业量变化的要求，使作业流程连续、均匀、顺畅。良好的设施规划，除了既定的建厂目标和生产项目外，对所使用的机器设备，动力系统，人力资源等都需要考虑。仓库安全生产的内容包括：(1) 人力安全操作基本要求。(2) 机械安全作业要求。(3) 安全技术。装卸搬运机械的作业安全，储备物资保管保养作业的安全，仓库电器设备的安全，仓库建筑物及其他设施的安全。8.2.2 仓库管理绩效评价仓储、库存绩效考核指标是仓库生产管理成果的集中体现，是衡量仓库管理水平高低的尺度。利用指标考核仓库经营的意义在于对内加强管理，降低仓储成本，对外接受货主定期评价。仓库可以利用仓储、库存绩效考核指标对内考核仓库各个环节的计划执行情况，纠正运作过程中出现的偏差。具体表现如下：(1) 有利于提高仓储管理水平；(2) 有利于落实岗位责任制；(3) 有利于仓库设施设备的现代化改造；(4) 有利于提高仓储经济效益。参考文献1 姚鸟儿.关于存货库存控制的思考J.知识经济，2009:88-89.2 章建设,朱珊.条形码在产品质量控制中的应用J.企业家天地，2010(07):239.3 金汉信，王亮，霍炎.仓储与库存管理M.重庆：重庆大学出版社, 2008.4 陈晓春，王小艳非营利组织人力资源的激励方式J湖南城市学院学报，2005(2).5 刘轶仓库管理和物资管理会计协调策略J财会研究，2009(2):51-52.6 于涛.库存在物流中的作用J.现代物流，2004(02):18.7 陈浩，杨亚莉. 降本增效的汽车配件物流发展对策.汽车行业透视，2009.8 杨胜利. 汽车整车物流的发展与对策分析.经济管理，2007.9 施国洪，钱坤. 基于VMI和TPL理论的汽车整车物流的系统动力学分析.中国管理信息化，2009.10 李金荣. 中国整车物流的现状及发展方向.汽车物流，2009.11 华丽.车队管理之我见J.城市公共交通，2008(10):14.12 王振江.基于车队管理的信息系统设计和实现J.内江科技，2009(04):123.13 张勤.基于Milk Run 思想的汽车供应物流模式分析J.海峡科学，2010(9).14 张蕾.循环取货方式的实践与应用研究D.对外经济贸易大学，2006.