伊利液态奶业务标准操作手册（员工）.doc

业 操务 作标 手准 册伊利集团液态奶事业部2008年1月目 录前言 第一章销售员工作手册 第二章经销商考核办法 第三章促销管理制度 前 言伊利集团液态奶事业部一直在高速发展，为更好夯实我们发展的基础：员工的素质和执行力。特对相关业务内容进行整理和重新修订，推出业务标准化手册。此手册的目的在于，使我们一线的销售管理人员能充分认识到日常工作中的各项要求，在清楚公司各项业务的要求下更有效率的去解决市场的问题。本手册的第一到第三章是对内的要求和业务注意事项，第四到第五章是如何对经销商有更好的管理和帮助。同时第一到第三章内容也可以帮助我们去管理经销商的团队。使我们的人员工作少出偏差更有效率，同时对经销商的管理也更全面、具体。此手册作为标准工具箱，含盖了主要的业务范畴。除了刚性条块不能变更外，各区域可根据自身实际特点做出调整。衷心祝愿此手册能成为业务操作的工具箱，真正提高我们的执行力和总体业务水平。销售人员工作手册总则为确保实现市场销售的各项指标，保证公司各项工作的顺利开展，协助及提高各级客户的运营能力，依此根据各级销售人员日常工作，特制定此销售人员工作手册。本手册适用于液态奶销售过程中，针对经销商、分销商、零售商各类成员的销售人员日常工作规范。第一章：基本理论一、 渠道划分： 伊利专营店品项标准等同于KA标准。传统渠道专卖店伊利专营店 营业面积20-100平米小型超市自选服务形式，主要售卖烟酒、副 食、日用品； 大型食杂店非自选形式，月营业额大于5000元，主要售卖烟酒、副食、日用品。特殊渠道小超市/食杂店C 小型食杂店非自选服务，月营业额低于5000元，主要售卖烟酒、副食、日用品。商店D 学校、网吧、医院、军队、社区、航站等学校/网吧等其他售点 专营或主营液态奶的店（非单一品牌专营店）；奶站奶站 便利店-营业面积不超过500平米，连锁形式，有收银台，24小时营业。便利店便利店超市大卖场/大型超市范 围 小型超市-营业面积100-1000平米，有收银台，非连锁或门店数低于5家的连锁超市。B 超市营业面积1000-5000平米，有收银台；综合百货商场。 连锁超级市场单店营业面积至少500-1000平米以上，有收银台，且连锁且门店数在5家以上。 营业面积在6000平米以上，收银台30个以上； 连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台，且连锁且门店数在5家以上。其它A现代渠道KA销售渠道客户类型二、销售模式：本公司在各区域市场整体实行直营（直接销售及送货（DSD）、经销制（经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）及协销制（直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）三种方式进行市场运作；1、直营：由公司在所负责区域负责进行一系列销售经营活动；包括仓储、销售、送货、结算等等，此类方式通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。2、经销商制（WSD经销商）：公司通过销售契约，在某区域设立经销商，由公司指派销售人员对经销商进行销售预测、促销配合等帮助及协调经销商，由经销商负责公司产品的仓储、销售、送货、结算等销售经营活动的方式 ；此类方式通常在二级城市和策略性城市外围区域使用。3、协销制：直接销售队伍（DST）+仓储和送货经销商（WAD经销商）公司通过销售契约，在某区域设立经销商，由公司在当组建部分销售队伍，负责公司产品的整个销售活动及协调经销商，由经销商负责产品的仓储、送货、结算等销售经营活动的方式 ；此类方式通常在策略性城市的市中心。三、渠道成员本公司产品销售渠道中渠道成员，主要指：经销商、分销商、零售商1、经销商：是指通过购销合同直接与公司合作，将公司产品购入其所负责区域，以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道，向其所负责区域内的零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。2、分销商：是指通过购销合同与经销商合作，将公司产品自经销商处购入其所负责区域，以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道，协助上线经销商向其所负责区域内的零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。其在局部区域承担公司经销商职能。3、零售商：指是为个人或家庭消费而销售商品同时提供服务的商业机构四、常用术语及公式（一）、利润管理1、毛利 = 出货价进货价2、毛利率 = （毛利÷出货价）/%3、加价率 = （毛利÷进货价）/%4、资金周转次数 = 全年销售总箱数÷平均存货持有箱数5、每箱牛奶的销售成本 = 每箱牛奶的进货价6、每袋的成本 = 每袋牛奶的销售成本÷每箱的袋数7、每袋牛奶的利润（毛利）= 每袋牛奶的零售价每袋牛奶的成本8、每箱牛奶的利润 = 每袋牛奶的利润×每箱的袋数9、全年利润 = 每箱牛奶的利润×全年销售箱数（二）、库存管理1、先进先出：即对先行购进或入库的产品批次较前的产品，进行先行出售或出库的原则。2、库存系数：是为保证其库存产品在新批次产品未入库时，保证市场需求供给，在其库存产品日均正常销售量的基础上追加的进货倍数；库存系数一般考虑产品生产、运输等影响入库时间的因素，一般情况库存系数为1.2倍。即在产品购进时其产品正常销售量的基础上乘以1.2倍。3、库存周转周期：即库房中所首次购进产品全部出库至二次进货入库的时间。库存周期越短，说明该产品销售状况越好。4、复合膜安全库存：合理进货量=（上期库存量+上期进货量）-本期库存量×1.2倍-本期库存量5、无菌枕安全库存：合理进货量=（上期库存量+上期进货量）-本期库存量×1.3倍-本期库存量6、无菌砖安全库存：合理进货量=（上期库存量+上期进货量）-本期库存量×1.5倍-本期库存量（三）、陈列相关用语固定陈列：指商品构成、陈列位置和瓶位数都已固定的货架陈列。堆积陈列：指在固定货架以外，客流量集中、注视率高的场所所作的短期非固定的大量堆积陈列浴槽式陈列：指按销量比例分配瓶位数的陈列方式，采用此方式可使货架上的商品随着时间的推移按比例均衡减少，就像浴槽放水时水面均衡下降的情形一样，不会造成货架上的商品参差不齐和短货缺货。黄金位置：即黄金线，是指看得见的范围内，特别容易看到、容易挑选、容易拿到的位置。（距地面75CM120CM间,货架的35层）前进式陈列：是指货架或堆头的商品因顾客购买逐渐减少，造成陈列面向后凹进，因此要不断将商品从后面向前移，使商品在货架该堆头上总是处于顾客伸手可及的状态。端头陈列：也叫端架堆头陈列，是特别陈列中有代表性的陈列方式，特点是以大量的、灵活变换的方式展示新产品或话题商品、生活信息。堆头陈列：也叫岛状堆积陈列，是指在端头陈列以外的通道或空地所作的像小岛一样的大量堆积陈列。应摆放于宽畅通道的中央，顾客能从四面看到商品，其特点和端头陈列相同。小型堆头陈列：在无宽畅通道和专门促销场地的一般商店内，利用较小空地所进行的项的小型堆积陈列。因其小巧，可多处开。POP（售点广告）：是Point ofPurchase的缩写，即购买时点的广告，亦称售点广告，是不会说话的营业员，是构成陈列的一个重要要素。POP的种类按功能分有招徕POP、引导POP、说明POP；按形状或使用场所分有卖场上部用的POP（挂旗，吊旗，横幅）、墙壁张贴用的POP（海报，壁旗）、货架上挂用的POP（价格卡，横牌，跳跳旗）、地面树立用的POP（竖旗）（四）、商业谈判相关用语KA：大型超市、连锁商店。DM：是Direction Mail的缩写，指商场印刷派发给消费者的有关商品促销、特价的宣传单张。TG：即堆头或端架陈列80/20理论：是指占商场销售商品总数20%的商品，占商场销量的80%。Sell-in：是指商场的实际进货量。Sell-out：是指商场的实际销售量。补库存：因供应商新的供货价格与商场现有库存商品的原进货价格存在差额，供应商要向商场补偿这一差额。补偿金额（新供货价库存商品原供货价）×现库存数量倒扣：以售出价为基准按照预定的毛利率计算扣点的方法。顺扣：以购进价为基准按照预定的毛利率计算扣点的方法。第二章：销售人员工作手册一、城市经理工作规范（一）、区域市场销售目标达成：落实：年度销售预算，依据公司下达的任务量按品类和渠道进行分解；监督：按照月计划和旬追踪方式，确保每个品项都能达成销售计划。1、合同分解量月要货计划监督；2、月要货计划旬追踪；反馈：对于不能按日达成销量的市场，以周报和电话形式向销售区域经理反馈不能达成的原因和具体改进的措施。具体见：周报表（二）、产品发展按照品类、包装、口味规划：规划：1、围绕品类结构进行规划，提升品类竞争力和利润贡献。2、对弱势产品和弱势市场，进行产品策略规划，提升市场份额。落实：1、按季度对本市场和公司品类结构进行纠偏；2、按照渠道特点和公司要求制定不同品项铺市、铺货目标；3、按品类、包装、口味对弱势产品和市场分析，制定突破策略。（三）、费用的有效使用：费用使用总则：客户对申请费用不能提供落实保障，此费用不予批复；客户对批复费用不能提供结案材料，此费用不予结案；规划：买赠费用、人员费用、形象费用、推广费用1、买赠费用：落实:渠道买赠、终端买赠、联合买赠（1)、活动开始前三天召开经销商主管（业务员）、分销商活动告知说明会，明确活动的方式、流程、时间、力度.做好会议记录备查。（2）、活动相关准备：充足的活动产品、告知海报、价格牌等监督：（1）、活动开始后要抽查终端的执行情况；其中活动时间在15天以内的，抽查不低于3次，活动时间为一个月的抽查不低5次；每次抽查不少于30家网点，如果出现终端告知达成率低于60%、与活动力度不相符活动内容及变相提高供货价格，视同费用浪费。（2）、检查客户的出库单与终端店的送货单，是否有活动力度体现，检查最少5天的出库单，每天检查10张以上的出库单，出库单合格率100%，不达标视同客户截流费用，并在第一时间上报销售区域经理。具体见：结案资料要求2、人员费用：落实：（1）、常规促销员数量=总销量/10万元/人/月 （2）、特殊促销员按公司要求做：如：金典独立促销员（3）、人员费用=(人员数量*平均工资)*公司承担费用比 （4）、促销员必须按照公司要求和流程招聘，培训合格后，由城市经理、业务代表签字确认后上岗，离岗也需要签字确认。监督：城市经理每周对在岗促销人员必须做一次检查，结案时必须提供完整的促销人员花名册和工资表，具体见：结案资料要求3、形象费用：VIP形象店费用、一般客户形象费用（1）、VIP形象店费用：落实：A、堆头：四个堆头一个主货架，参考平均堆头费用和促销计划B、店内形象费用：07年的形象店费用+08年预算的形象店费用形象店选择的原则：中心城市区域内销量前20名，省会城市销量前10名，地级城市销量前5名，县级城市销量前3名的门店作为首选。C、将形象建设与常规陈列费用结合在一起，使费用使用更有效。监督：形象费用要把控投入产出比，按照形象店管理要求执行A、500元以上堆头/货架等陈列项目，城市经理、业务代表必须亲自100%检查核实B、500元以下的堆头/货架等陈列项目，至少要抽查20%，对于投入费用网点3个月循环一次。C、结案必须提供陈列协议、陈列照片等见证性材料。D、形象费用审批流程见VIP形象店费用使用管理办法。（2）、一般客户形象费用：落实：A、陈列费用：根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准，选点以超市、奶站、专卖店、特渠（医院、学校、食堂、车站、机场）、重要零售小店网点为主，进行实物陈列、空箱陈列和物料展示，并与渠道签定终端的陈列协议。B、形象店、店招费用：根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准，选点以超市、奶站、专卖店、特渠（医院、学校、食堂、车站、机场）、重要零售小店网点为主，优先选择十字路口的门店。选点原则：点连线，线织网。费用根据实际网点数量与具体地址，由广告公司负责实地测量，同时出具制作预算。在向公司申请与结案。 具体做法：A、业务员按照行程，实现海报、吊旗在终端网点100%覆盖，加强堆头围对收银台、橱窗、墙壁、小店包柱的包装及太阳伞、店招、形象店的投放等，最大化通过物料来提升终端形象。B、引导业务人员收集空箱，排列成组陈列与店门口。监督：制作要求以市场部为准，结案必须提供协议、照片等见证性材料。A、陈列标准执行，按市场生动化手册要求执行（注意问题：使用过期物料和元素、堆头上放竞品、临期未下架、空白海报未打印、堆头上无物料、价签与实际产品不符） B、物料规范使用，符合公司元素要求。4、推广费用：制作费用、路演费用、试饮费用落实：按照批复费用的相关要求严格执行监督：A、制作费用：3000元以上的制作项目，城市经理要亲自组织和参与不少于3家广告公司的招标，中标广告公司的中标通知书上，必须由城市经理和客户同时签字确认；3000元以下的制作项目，至少要有2家广告公司进行价格比较，才能制作；结案要有照片和协议。B、路演费用：公司组织的路演活动，城市经理和客户要全力配合和监督执行，对于广告公司执行不到位的环节，要向公司及时反馈；市场自行组织的路演活动，必须要有至少3家以上广告公司招标、比价才能执行；结案要有照片和协议。C、试饮费用：严格按照批复的试饮级别开展试饮活动，明确试饮的次数、时间、数量和地点，80%的试饮现场，城市经理必须亲自到现场，监督落实；结案要有照片、试饮汇总表和人员工资表。结案资料附件：促销活动类型要求材料具 体 要 求复核签字产品买赠（通路、消费者促销）活动申请批复复印件清楚、完整按照销售部流程结案分析报告严禁超出申请金额、或即定款项挪用、标明垫付单位按照销售部流程促销活动汇总表及相关材料 1、日配产品结案不需要汇总表及出库单，但必须要经销商活动期间准确的进货数量及活动结束的库存量，并有相关负责人签字确认。 2、常温产品： a、按照原来方式：必须有促销活动各网点的出库单并有通路签字确认；同时区域必须有促销网点销售进货汇总表 ； b、按业绩达成取消单据结案：销售区域每月与客户约定费用投入及销量达成目标，则产品买赠促销类不需提供明细单据可按照汇总表对应其达成情况进行结案，当然前提是经销商必须已执行促销活动。按照销售部流程（a与b结案方式区域根据客户实际情况确定方式）其它买赠（礼品） 活动申请批复复印件清楚、完整按照销售部流程结案分析报告严禁超出申请数额按照销售部流程促销活动汇总表 促销网点销售进货统计 按照销售部流程赠品领用记录详实、完整按照销售部流程产品试饮类活动申请批复复印件清楚、完整按照销售部流程结案分析报告严禁超出申请金额、或即定款项挪用、标明垫付单位按照销售部流程照片（每场一张） 不准补拍，印有日期按照销售部流程促销活动汇总表 促销网点销售进货统计 按照销售部流程场地、人员如活动发生场地、人员费用必须由场地协议、人员工资表。按照销售部流程堆头类活动申请批复复印件清楚、完整按照销售部流程结案分析报告严禁超出申请金额、或即定款项挪用、标明垫付单位按照销售部流程照片照片必须有堆头周围的背景（以防照片做假）按照销售部流程堆头协议书要求原件、双方负责人签字、盖章按照销售部流程发票一次性套写、具财务专用章、不准刮擦挖补按照销售部流程常规资料汇总明细有序汇总、金额完整按照销售部流程理货、导购类人员申请批复复印件清楚、完整按照销售部流程结案分析报告严禁超出申请金额、或即定款项挪用按照销售部流程工资表按当地税收标准扣税，工资表必须有相关人员签字。营销总部综合主管考核表 必须写明各市场的业绩达成及日常考核。按照销售部流程形象制作 、广促制作（按照销售部、市场处制作要求流程进行）活动申请批复复印件清楚、完整按照销售部流程结案分析报告严禁超出申请金额、或即定款项挪用、标明垫付单位按照销售部流程照片 不准补拍，印有日期按照销售部流程执行制作明细汇总表 内容必须由执行位置、面积、发布费用、制作费用合计数按照销售部流程广告公司资料 比价说明、公司背景及三证按照销售部流程报价单内容必须由执行位置、面积、发布费用、制作费用合计数按照销售部流程发票必须是广告业发票或增值税票 按照销售部流程制作完毕检查表必须明确检查发布位置、面积、费用、质量及核查人员签名按照销售部流程（四）、市场基础工作建设：总则：城市经理必须掌握和熟练运用市场基础工作建设技能1、铺市、陈列：落实：（1）、明确目标：公司产品的分销标准；（2）、分解目标： 指导业务主管将铺市铺货品项陈列目标分解到每个业务员，每个业务员的个人目标再细分到单个工作日目标。（3）、报表：分析销售人员工作日志、基础工作表和确定销售代表考核表中铺市、铺货、品项陈列的完成情况，未达标项目限期业务主管/代表整改到位。（4）、资源： 深度营销市区业务员必须按照150家网点/人配置到位，规范固定的行程，送货车的配置必须达到可以100%覆盖所有售点。（5）、薪资结构完善现有员工薪资结构，推进绩销管理，加大市场建设的考核比例，确保终端业务人员的稳定。（见销售代表考核表）（6）、培训A、 每日必须参加晨会，安排至少5分钟沟通、培训B、 协同销售代表走访市场的实地培训监督：根据追踪和巡查部门等反馈情况，视情况给于相应的正、负激励。2、市场基础建设工具市场基础建设工具包括三表二卡，通过协同拜访与业务员的角色互换，真正懂得三表两卡的使用细节、功能和意义，以便更好地指导业务员开展工作。如下：（1）、客户资料卡A、客户资料卡是每个零售网点的身份证，记录着每个单店开发后的销售状况，是深度营销其他报表数据的重要来源。B、通过完整的客户资料卡数据，可以及时掌握通路产品的库存数量和产品日期，近而确保我们产品在新鲜度上的优势，加速产品的周转频率，促进销量的增长，也便于准确制定门店的合理库存数量。C、通过客户资料卡数据，分析单店的产品结构、销售周期和曲线，找出单店销量增长点，并用这些数据来引导店老板，让店老板信服我们的业务员，最终按照业务员建议的1.5倍安全库存定货。（2）、销量跟踪日报表根据产品铺市跟踪表，可以清楚地了解每周区域内每个业务员，不同渠道的销量达成率，结合前期的数据，为制定下一个目标、要货计划和销量分解提供重要依据。 （3）、业务人员工作日志反映市场各个业务片区每天的铺市、铺货和销量状况。业务主管，必须每天分析表中的数据变化，及时采取措施，保证铺市、铺货和销量目标的按时达成。3、数据核查 原则：没有依据的数据不能上报，上报的数据必须准确、真实。落实：（1）、表格检查每周检查2次表格数据填写情况，特别是业务员工作日志。（2）、电话抽查 依据表格内容，如终端网点明细表，通过电话抽查追踪核实（3）、实地检查按照业务人员拜访行程表，实地检查三表两卡等数据的真实性。 监督：发现市场数据存在虚假，严格考核，并责令负责人立即改正。4、市场人均销量分析 每月将本市场我们人均销量与竞品人均销量及本省区平均人均销量进行比较。若低于这两个数据，说明本市场我们产品还有很大的销售潜力。从市场基础建设角度来说，需要考虑开发更多的网点，进一步提高铺市、铺货率，加强终端形象建设，提升单点销售力。5、产品新鲜度管理（1）、要货控制制定合理要发货计划，从产品未入市之前就控制其新鲜度。（2）、定期拜访 业务员定期拜访市场，发现不符合公司新鲜度的产品，要及时调换。（3）、检查表格 业务主管每日检查客户资料卡，按旬分析产品日期，及时处理（4）、实地检查 协同业务主管，实地检查产品新鲜度，发现问题，限期整改到位。（5）、集中消化将市场上旧日期产品及时调换下架，统一回收，集中进行消化。6、市场终端形象建设（1）、形象目标A、海报张贴维护率：60%B、吊旗悬挂维护率：50%C、联系卡张贴维护率：100%D、陈列赢达标店：指在该店中伊利产品：a、品项数大于竞品；b、 单品排面大于竞品；c、 陈列在销售第一位置（如最靠近门口，地面数起第三层货架等）。（2）、晨会布置每个工作日晨会，指导业务主管布置与强调形象建设工作，包括业务员带多少张海报，带多少串吊旗。7、协同拜访工作1）、拜访频率城市经理协同拜访4次以上人/月，市区2次，乡镇2次（2）、问题解决通过协同拜访，发现市场存在的普遍问题，及时整改，并做成报告，在培训会议上予于沟通，共同解决。（五）、重点客户管理：1、合同谈判建立与采购、处长、科长长期的友好联系。详见KA主管谈判内容2、及时解决反馈与卖场合作过程中的疑义与问题3、落实、监督、反馈重点客户部门的各项工作；（1）、形象费用、陈列费用：按时、按位置执行（2）、活动执行、导购管理：活动告知、卖场提供资源的履行、促销品的管理、导购员的表现（3）、产品进店、配送问题：各类产品进店的提报与进度追踪，杜绝与反馈跨区域配送事件发生（4）、DM海报活动档期：制定与监督是否按档期规定如期开展（5）、结款及时性：结款周期是否与帐期一致。4、销量规划（1）、年度销量规划考虑因素：a、考虑增加品项数、扩大弱势产品份额b、加强对导购人员的管理c、解决与卖场合作过程中的问题等因数，提升07年销量合理销量目标：08年计划销量为在07年销量的基础上增长25%按月追踪完成情况。（2）、月度销量规划详见KA主管月度销量规划按照系统分析销量完成情况分析汇报（上报KA经理、销售区域经理）5、费用规划落实（1）、陈列费用规划与落实A、按公司07年陈列要求规划：X个堆头+1个端架+多点陈列+收银台多陈列，并对陈列位置进行审核，所发生费用要进行核对与比对。B、货架陈列：陈列面最宽，品项最多，按照公司货架标准次序陈列C、对所有陈列位置要进行监督维护；质量、位置、面积、产品摆放、产品饱满度。D、每月结案时要对材料的真实性进行监督反馈，不合格的不予结案，同时提报陈列照片。（2）、形象费用规划、落实A、按照重点门店、县乡镇门店制定装饰费用的使用计划。B、和采购洽谈确定形象发布时间、项目、费用，与门店确认位置等工作，并上报销售区域经理与KA经理。C、确定批复费用与形象项目，安排制作，适时追踪进度。D、按照结束时间督促客户结案。（3）、促销人员费用规划、落实A、根据卖场销量与经营品类进行人员数量及工资费用规划B、对人员招聘、培训、考试进行监督，合格上岗。C、对促销人员的工作表现进行考核与奖励（销售业绩、促销话术、现场管理、出勤）6、品项规划落实（1）、按照公司对KA 系统品项要求,对照本市场未达标品项(附产品进店标准)（2）、向相关部门所要条码质检报告价格指导产品样品等资料（3）、制订产品进店排期表(表)（4）、按照排期反馈产品进店进度,及存在问题分析,及时纠偏。7、店内形象建设落实（1）、参与广告公司招标,避免费用流失.（2）、参与卖场形象建设的谈判(费用超过3000元)（3）、依据合同中的进度排期,现场进行验收,(位置元素材料)（4）、填写店内装饰信息反馈表（5）、负责费用结案8、业绩完成反馈与结案（1）、对业务员大店行程和大店客户资料卡检查（2）、对市场文员统计销售报表审核上报销售区域的KA经理。（3）、每月2日前将所有卖场实际销量统计上报销售区域的KA经理。（数据可以是送货单统计或者是查看卖场电脑系统销量）（4）、审核照片填写结案资料结案。9、协同拜访和数据分析（1）、依据客户财务与卖场对账单,进行销售增长品项变化促销效果分析(KA业绩销售旬报表)（2）、利用协同拜访,了解卖场存在的问题.每周不少于1次，针对出现的问题在次日上报KA经理。（六）、通路行销管理：要求：城市经理必需掌握和熟悉运用通路行销工作的流程1、大型活动、区域活动执行（1）、接到总部大型活动方案，首先进行理解和分析；（2）、接受大型活动的培训，解决所有有疑问事宜；（3）、分析本市场该产品发展具体数据，确定执行中的重点工作；（4）、制定本市场大型活动执行细案并执行：A、严格根据总部大型活动排期制定本市场活动进展排期；B、按排期分阶段培训业务人员、促销人员；C、按时根据市场实际情况提报所需广促物料数量提报；D、及时根据总部物料到货排期追踪大型活动物料和促销装产品的到货情况；E、配合巡查部门检查大型活动的执行并确定相关部门的考核项目和考核金额；F、严格按时开始大型活动并拍照上报；G、每日对大型活动进行监督，发现问题及时改正H、严格按时回传活动追踪表；I、活动结束后及时进行活动评估，严格按时提报大型活动评估报告；J、活动结束后相关事宜的处理（物料使用情况、销售状况，本次活动的不足等）；确定活动费用申请明细严格按时上报，并确认批复2、物料制作管理（1）、各销售区域确定固定服务的广告公司（2）、销售区域采购和市场采购采取集体采购和多家比价策略（3）、采购和比价要符合公司采购流程3、本市场方案的制定（1）、城市经理市场产品发展具体数据，确定需要重点突破产品和具体规格（2）、对该产品进行调研，包括市场实际走访、消费者沟通、客户沟通、促销人员沟通，主要竞品该品类的市场表现和信息收集；（3）、市场活动方案制定：A、活动背景B、活动数据支持C、活动目的D、活动时间E、活动通路F、活动方式G、活动培训时间F、活动费用预算H、活动考核制度I、活动排期（4）、市场活动方案的确定：A、活动方案与市场客户、销售区域通路行销执行专员的沟通B、销售区域经理确定活动方案方向并确定执行（否定重新以上流程进行整改）C、市场活动方案的执行：D、确定市场城市经理培训市场业务和促销人员时间E、确定市场提报该市场活动执行细案时间F、确定报表提报周期，监督市场活动开展情况G、确定市场活动评估报告时间H、确定巡查部门检查的方式和周期，并确定考核项目和考核金额（模式同上）G、确定市场活动需要预算费用提报销售区域经理申请明细，并确认批复H、走访市场并针对不合格的地方进行及时整改I、制定市场活动评估报告（同上评估报告形式）4、物料管理（1）、按时进行常规广宣物料的申请投放工作；（2）、按时进行广促物料的申请投放工作；5、路演管理（1）、接到活动通知及活动方案后理解活动背景、活动要求，分析活动需求（2）、制定活动执行细案，活动开始前两周报销售区域行销专员6、试饮管理（1）、城市经理每月常规促销申请（2）、确定具体场次和试饮等级（3）、确定促销人员费用（4）、确定试饮产品所需费用（5）、确定所需物料支持7、派发管理（1）、接到通知后仔细阅读、理解、分析（2）、活动结束后及时做好数据整理分析工作8、竞品信息收集,分析（1）、选择100家销量占整体销量80的店进行长期关注监控（2）、每月提报100家重点店的竞品信息（3）、城市经理协调市场行销专员共同完成本项工作9、形象店,店招（1）、根据中心制定的形象店、店招规划进行本市场的规划（2）、按时按要求及时提报明细 附表（3）、与终端客户签订形象店、店招投放协议A、要求严格按公司要求执行形象店、店招投放位置B、形象店、店招投放后要及时维护C、要求形象店、店招制作按照中心要求时间内完成D、要求形象店、店招制作材质和质量符合执行要求E、要求形象店、店招元素完全按照总部提供元素制作F、店招制作要采取三家比价原则，并与广告公司签定合同，明确责任在业务提报明细时严格把关G、投放后及时做好检查、结案工作（资料要求申请、结案、比价单、照片、制作合同、制作明细、投放明细等资料）10、市场部费用申请结案流程 根据活动做费用申请并上报省经理、通路行销经理、中心经理、市场部相关人员签字11、数据分析（1）、分析省办销售发展趋势（2）、分析本市场发展趋势以及差异A、从品类上分析差距B、从包装形式上分析差距和优势C、从口味上分析差距和优势D、从具体单品上分析差距和优势E、从重点客户上分析差距和优势（七）、客户资源管理：1、资源配置：人员、仓库、办公面积、车辆、资金要符合公司要求2、组织架构：必须设立：财务、物流、销售促销、销售行政、巡查、行销、重点客户、深度营销、外围和特渠部门。 落实：具体见：经销商设立考核办法反馈：未达标的每月月会向销售区域经理反馈（八）、价格体系维护：1、明确正常的价格体系，做活动时不允许变相涨价后在执行促销2、公司规定的价格，必须按照要求做（金典等）3、促销活动，统一开始时间，统一结束时间，做到市场价格的统一监督与反馈：具体见：结案资料表（九）、窜货管理：1、所有的产品出库各市场必须打标记2、对分销商和配送商收取一定数额的窜货保证金3、批发市场限量供货（防止窜货发生）4、加强业务人员拜访频率，提升对终端的服务能力，保证送货的及时性，利用客户资料卡分析是否有窜货，针对窜货网点制定方案：对销量5万元以上的店上导购员，对1万元到5万元的店给于陈列费用支持，对1万元一下的店给于实物奖励等；5、追踪每日的进销存数据，对不正常出货要加以说明，城市经理依据每日的出货情况，不定期核实客户库存，如有出入立即检查出库单据来确认是否有问题6、关注客户库房的出入库车辆，看是否有外地牌照车辆7、相邻客户交界处的窜货，客户与客户进行协商处理；跨省区和跨地区的窜货，定为严重窜货，按照公司制度考核（十）、进销存管理：每月30日为当月库存盘点日，城市经理要亲自到客户库房实地盘点产品库存，并与上报的进销存对比，当日形成书面文件上报省办备案。（十一）、巡查发现问题的整改：巡查在走访市场中发现的问题，由城市经理制定整改方案，和客户确认整改排期，整改完成后2日内上报销售区域经理。（十二）、日期管理：原则：超过陈列期必须下架，集中处理。1、严格执行公司产品陈列标准：利乐包保质期一半，利乐枕25天，百利包16天；同时确保整体终端陈列日期：利乐包相差竞品20天内，利乐枕优相差竞品5天内，百利包2天内。2、如果终端日期不符合以上任意一条，必须对终端产品日期进行调整，调整方法是，以库存新日期的产品调换渠道的旧日期产品，然后在本市场指定的渠道进行销售，3、加强业务人员拜访小店的理货能力,确保产品先进先出。6、城市经理通过分析客户资料卡的小店库存数量、产品日期等情况，对日期符合公司陈列要求，但周转非常慢的产品，业务员可以通过在自己行程内店与店之间互调，来加速日期的调整。7、针对库存量较大,但不便于回收的店,进行促销员进店促销.（十三）、危机和客诉：1、成立售后服务部，投诉要登记产品日期、批次；投诉处理后两天内回访，城市经理抽查回访5%。2、消费者投诉1小时内与消费者联系，了解投诉原因商量解决办法，如未解决的24小时内城市经理亲自上门处理，如还不能处理的及时反馈省经理；3、有媒体、公检法等介入的，城市经理需第一时间上报销售区域经理，等待公司处理意见，不允许擅自对其发表任何言论；4、公司反馈的质量投诉，处理完后第一时间反馈公司；5、对批量质量问题，第一时间反馈销售部客户服务组（电话：04713357329）（十四）、客户服务：服务总则： 1、坚决不允许指手画脚 2、坚决不允许将公司下发文件只做简单传递 3、坚决不允许不看、不传递公司信息做法：1、充分理解公司政策和客户积极沟通2、全面参与客户的业务体系，带头落实公司的各项政策，帮助客户打造核心团队，帮助客户提升业绩。3、帮助客户核对费用，分析被考核项目，制定整改措施，从而避免客户无谓的损失。（十五）、系统培训：1、城市经理必须每天参加客户的晨会，并做5分钟发言。2、对新上岗的促销员、业务员进行不低于3天的培训，城市经理必须培训半天。3、每周对业务员、促销员各做一次培训，时间不低于4小时。4、每次大型活动开始前，对业务员、促销员及相关人员进行系统培训。5、组织召开周销售例会、月销售例会，3-5项在会后2天内上报见证性材料到销售区域城市经理、业务代表小店协同拜访八步骤协同拜访参加人：城市经理、经销商业务主管（业务员）一家小店的合理拜访时间：15分钟1、准备工作的检查：行程拜访表、产品目录、客户联系卡、销售辅助材料、文具、清洁工具、抹布2、门店拜访和户外物料整理：（2分钟）检查和张贴户外海报，对于过期海报和物料给予更换进店和店主打招呼对于没有铺货的门店，通过买东西、借机帮助店老板搬运货物、聊一些店老板比较感兴趣的话题等手段拉近与店老板的距离，为实现铺货打好基础。3、店内物料整理：（2分钟） 醒目位置张贴户内海报或悬挂吊旗 检查客户联系卡4、整理库存，补充货架：（4分钟） 对于货架上陈列较少的产品要给予补充货架数量 调整产品排面为第一陈列面，确保产品陈列先进先出用抹布对产品进行清洁 检查价格是否按照公司规定标识查看活动是否执行到位，是否有醒目告知把库存的整箱产品摆到最醒目位置（如：店门口、收银台、端架下），不要全部堆放在仓库5、了解竞品信息：（3分钟） 记录竞品的库存数量、产品日期、销售价格和活动内容 积极和店主沟通，多方位听取竞品近期动态6、库存状况的记录、填写客户卡（2分钟） 记录各产品的库存数量对于日期不符合陈列要求的产品，积极上报公司，研究处理办法 填写客户联系卡 记录与竞品在陈列、价格、日期、活动方面的差距，及时更改，确保优势7、销售状况记录、建议订货数量（1分钟） 记录产品销售状况 介绍公司活动、陈列