人力资源管理毕业设计（论文）天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计.doc

天津工业大学毕业设计（论文）天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计姓 名 学 院 管理学院 专 业 人力资源管理指导教师 职 称 讲师 2011年12月天津工业大学毕业设计（论文）任务书 题目天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计学生姓名学院名称管理学院专业班级人力08双课题类型模拟课题课题意义绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。任务与进度要求2011. 10.6： 毕业论文动员；2011.10.7-10.26： 学生查阅资料，与指导教师商议，确定选题；学生撰写开题报告，由指导教师组织开题；2011. 10.27-12.22：撰写毕业论文；2011. 12.23： 定稿；2011.12.30： 毕业论文答辩。主要参考文献1 金涛.绩效考核现实应用研究J中小企业管理与科技，2009，（16）:122 阮武安.企业绩效考核的问题及对策研究J. 南方论刊,2008，（8）:73 郑甫弘.高绩效经理的12个执行习惯M. 北京:北京大学音像出版社,2006.4 付亚和.绩效考核与绩效管理M.北京:电子工业出版社,20095 罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板M.北京:化学工业出版社,20106 张春瀛.人力资源管理M.北京:中国铁道出版社,2004起止日期2011.102011.12备注院长 教研室主任 指导教师 毕业设计（论文）开题报告表 2011年10月25日姓名学院管理学院专业人力资源班级人力08双题目天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计指导教师李志敏一、与本课题有关的国内外研究情况、课题研究的主要内容、目的和意义：与本课题有关的国内外研究情况：发达国家如美国、日本、德国、新加坡等经过一直以来的实践、调查、研究，已渐渐形成了一套适合自己国情与文化，完备的考核评价体系，可以通过对它们优缺点的比较、分析和借鉴，有助于改进和完善我国高校的考核评价体系，我国绩效管理起步较晚，相对与西方国家绩效为落后课题研究的主要内容：现在许多企业的绩效管理出现问题，本文就是针对中小企业财务部绩效考核现状进行分析研究，找出问题所在，分析不足之处，运用关键绩效指标法等方法重新设计绩效考核体系，最后帮助企业解决问题，使企业走向更好地发展。目的和意义：绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：通过分析研究改善绩效考核体系，从而激发员工工作激情，改善员工绩效，最终实现企业整体绩效的提升。二、进度及预期结果 起止日期主要内容预期结果2011. 1010.262011. 10.2712.222011. 12.232011.12.30学生查阅资料，与指导教师商议，确定选题；学生撰写开题报告，由指导教师组织开题撰写毕业论文定稿毕业论文答辩提交开题报告按进度要求完成参加学院论文答辩完成课题的现有条件1.指导教师指导。2.利用图书馆查阅资料。3.通过互联网进行资料搜索，查找。4.查阅相关杂志、期刊等资料。审查意见指导教师： 年 月 日学院意见主管领导： 年 月 日天津工业大学本科毕业设计（论文）评阅表（论文类）题目天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计学生姓名学生班级人力08双指导教师姓名李志敏评审项目指标满分评分选题能体现本专业培养目标，使学生得到较全面训练。题目大小、难度适中，学生工作量饱满，经努力能完成。10题目与生产、科研等实际问题结合紧密。10课题调研、文献检索能独立查阅文献以及从事其他形式的调研，能较好地理解课题任务并提出实施方案；有分析整理各类信息，从中获取新知识的能力。15论文撰写结构严谨，理论、观点、概念表达准确、清晰。10文字通顺，用语正确，基本无错别字和病句，图表清楚，书写格式符合规范。10外文应用能正确引用外文文献，翻译准确，文字流畅。5论文水平论文论点正确，论点与论据协调一致，论据充分支持论点，论证过程有说服力。15有必要的数据、资料支持，数据、资料翔实可靠，得出的结论有可验性。15论文有独到见解或有一定实用价值。10合计100意见及建议：评阅人签名： 年 月 日天津工业大学毕业设计（论文）成绩考核表学生姓名学院名称管理学院专业班级人力08双题目天津金蝶软件财务部绩效考核体系再设计1毕业设计（论文）指导教师评语及成绩：成绩： 指导教师签字： 年 月 日2毕业设计（论文）答辩委员会评语及成绩：成绩：答辩主席（或组长）签字： 年 月 日3毕业设计（论文）总成绩：a.指导教师给定成绩b.评阅教师给定成绩c.毕业答辩成绩总成绩(a×0.5+b×0.2+c×0.3)摘 要 随着经济的发展越来越多的企业认识到人力资源管理的重要性，而在人力资源管理中绩效考核又是占有很重要的位置。一个公司的绩效考核的好与坏是非常重要的，好的绩效考核可以激励员工更加努力地为企业工作，创造更多的价值。相反有不适当的绩效考核会起到反作用。员工的绩效考核对公司来说一直是个难点，在金蝶软件公司也存在这样的问题。天津金蝶软件是一家以销售产品为主要利润来源的企业，在人力资源管理上并不是非常的完善，尤其在绩效管理方面。本篇论文就从中小企业入手，以天津金蝶软件财务部为例：通过收集资料，实地考察，进行员工调查等手段对公司绩效考核方面进行全面了解。研究公司在绩效考核方面存在的问题，针对这些问题，运用绩效考核理论的相关知识，解决问题，完善绩效考核制度。主要设计核心是以企业战略为导向，岗位说明书为基础构建绩效考核体系，完善并推动绩效考核体系的发展。通过对这些问题的分析，运用所学知识：对天津软件绩效考核体系进行再设计。关键词：绩效考核；关键绩效指标；财务部 ABSTRACT With the development of economy more and more enterprises recognize the importance of human resource management, but in the management of human resource performance assessment is more important position. A company's performance appraisal is very important, a good performance appraisal can motivate the staff to work harder for working for the company, to create more value. Instead there are not appropriate performance appraisal will be counterproductive. Employee performance appraisal for the company is always a difficulty, in the software company also is put in such problem. Tianjin software is to sell a product as the main source of profit for the enterprise, the human resources management is not very perfect, especially in terms of performance management.This paper is from medium and small enterprises in Tianjin, Kingdee financial department as an example the data were collected through on-the-spot investigation, survey, staff of company performance assessment is a comprehensive understanding of. Research on performance appraisal problems, aiming at these problems, use of performance evaluation theory of knowledge, solve problems, and improve the performance appraisal system. The main design is the core of enterprise strategy oriented, job description based on the construction of performance appraisal system, improve and promote the development of the performance appraisal system. Based on the analysis of these issues, using the learned knowledge: to Tianjin software performance evaluation system design.Key words：Performance evaluation System design；Key performance indicators；Accounting department目 录第一章 绪论11.1研究背景与意义11.2研究思路与方法11.3研究内容与框架2第二章 论文相关理论概述32.1绩效考核32.2绩效考核方法3第三章 金蝶软件财务部绩效考核现状及问题分析63.1公司及财务部概况63.2金蝶软件财务部绩效考核现状63.3公司财务部绩效考核存在问题及分析8第四章 天津金蝶软件绩效考核体系设计94.1绩效考核体系设计的原则94.2绩效考核指标体系前期准备94.3财务部绩效考核体系设计10第五章 保障措施165.1绩效考核体系设计实施的具体操作165.2保障措施16结 论19参考文献20谢 辞21附 录22第一章 绪论1.1研究背景与意义人力资源管理的发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。1.2研究思路与方法在西方企业，绩效考核发展较为完善，其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。我国大多数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为主体的绩效考核基础上，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考核体系。考核工作的盲目性大，造成考核结果的偏差较大。由于考核结果的不准确性，致使企业缺乏可靠的激励依据，在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。故建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业的当务之急。本文以天津金蝶软件财务人员为研究对象，从理论分析入手，对财务人员的绩效管理进行系统地研究。通过阐述绩效管理理论，分析国内、外的应用和研究现状，归纳理论研究地发展趋势，从天津金蝶软件绩效管理方面存在的问题着手，结合天津金蝶软件财务部的组织结构及内外部环境，按照可行性与实用性，定性和定量，模糊与准确性相结合的原则，制定出一套适合天津金蝶软件实际情况的财务人员绩效管理体系，力求考核内容准确，考核方法得当实用。1.2.1研究方法（1）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业绩效考核方面存在的问题。（2）在研究过程中，实现理论和实践相结合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。（3）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有效的绩效考核体系，达到激励员工提高企业效益的目的。1.3研究内容与框架本论文按照提出问题、分析问题、解决问题、运行评价的思想展开。首先引出问题，说明文章的写作目的和意义，对解决问题所可能涉及的理论进行论述，接着全面研究公司存在的问题，并重点对绩效考核问题进行系统分析问题，水道渠成地获得解决方案，设计以KPI为核心的绩效考核体系。本文的主要内容如下：第一章，提出问题。提出研究背景，说明研究的目的和意义，介绍本文的研究方法和内容。第二章，论述绩效考核的相关理论，介绍绩效管理、绩效考核、KPI考核方法等，对支持问题解决方案的理论进行重点分析。第三章，分析问题。天津金蝶软件财务部现状分析，从组织结构、人员情况、绩效考核现状等方面进行了全面分析，归结企业病症并寻求解决方案。第四章，解决问题。设计针对性的解决方案，构建以KPI为核心的绩效考核体系。第五章，实施与反馈。对试运行后的结果进行一个评价和总结。第六章，总结。第二章 论文相关理论概述2.1绩效考核绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据2.1.1绩效考核的内容绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。2.1.2绩效考核的原则（1）公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。（2）客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。（3）开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。（4）差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。（5）常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。（6）发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。（7）及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.2 绩效考核方法2.2.1关键绩效指标(KPI)的定义KPI(Key Performance Indicators)，中文含义为关键绩效指标，是指企业宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具。关键绩效指标有两个基本特征，即定量化和行为化，也就是说，关键绩效指标是可操作性的战术目标，一个标准的东西，它要么是定量化的，要么是行为化的。如果一个所谓的KPI不符合在定量化和行为化特征，该指标就不是一个合适的关键绩效指标。另外，关键绩效指标作为一种目标，也要符合我们前面所说的目标设定的SMART原则。KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成KPI设计后，操作比较简单方便，考核的结果直观。KPI指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，可以使绩效管理坚持战略导向。（1）KPI指标设定流程关键绩效指标也是由三个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它是企业的战略目标演化而来；第二个层面是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人关键绩效指标，是根据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。三者中企业级关键绩效指标最为重要，因为后续关键绩效指标均依据企业级关键绩效指标来制度。如果企业级关键绩效指标不合理，将导致后续可操作性差，影响企业战略目标的实现。建立KPI体系时一般也是按三个层次由上到下逐步建立各级KPI。首先建立企业级KPI。我们一般按如下两个步骤建立企业级KPI： 明确企业战略目标。在建立企业级KPI前，我们必须明确企业战略目标。因为KPI是宏观战略决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。如果战略不明确KPI体系建立无从谈起。在制订企业战略时我们常的技术方法有行业组织模型、资源基础模型分析法等。作为已进行某行业的企业来说，想以本行业内事业为发展方向，通常采用资源基础模型；想进行某行业的企业往往采用行业组织模型。 寻找主要因素，确定KPI。在这个过程中我们往往要综合运用头脑风暴法、鱼刺图法、关键成功因素法、平衡记分卡等工具寻找主要因素，接合SMART原则确定KPI。企业级KPI明确后，我们就可以套用建立企业级KPI的方法，接职责分工、业务流程、工作分析等因素，建立部门级KPI和个人KPI。（2）实施条件和注意事项KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（3）适用范围关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。但是，在实践中，企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效，所以建立明确的切实可行的关键业绩指标，通过KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标，是做好绩效考核的关键，也是企业绩效管理的基础。2.2.2 360度绩效考核这是指上级、同级、下级、客户、自我考核全方位考核方法。一般上级考评，为主约占60到70；同级考评一般控制在10左右；下级考评10；自我考评10；外人考评(客户考评)应当慎重。360度绩效考核优点是：有效的信息渠道，如果这信息是从上级、同事、下级、客户处得到的是同样的信息，那么这信息是不容置疑的，表明团队对员工非常重视，有利于在组织中建立一种互相帮助，共同发展的组织气氛，促进团队建设，促进员工个人发展。2.2.3 平衡计分卡BSC通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面，指标之间相互驱动的因果关系实现绩效。BSC基于综合平衡，以战略性激励为核心。BSC实施步骤：第一，建立公司的愿景与战略；第二，成立平衡计分卡小组或委员会，去解释公司的愿景与战略；第三，为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准；第四，加强企业内部沟通与教育；第五，确定每年、每季，每月的业绩衡量标准，并与公司的预算和计划相衡量；第六，将每年的报酬，奖励制度与平衡计分法挂钩；第七，经常采用员工意见修正平衡计分法衡量标准并改进公司战略。第三章 金蝶软件财务部绩效考核现状及问题分析3.1公司及财务部概况天津市金蝶软件有限公司是金蝶软件在天津唯一的直属分公司，其财务人员包括财务经理、出纳、会计、文员如下。天津金蝶财务部主要职能筹集调度资金，满足公司经营需要，并控制资金风险。准确及时地进行会计核算，真实反映公司经营成果。监督销售业务等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。组织公司财务预算，进行经济活动分析，加强成本费用控制。准确及时提供各种财务管理报表。为公司内外客户提供优质服务。财务经理 文员出纳会计图3-1 财务部组织结构图3.2金蝶软件财务部绩效考核现状由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而因公司规模限制公司并没有自己的人力资源部门，每月考核有部门主管负责。该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级的主观感觉。绩效考核既没有与薪酬挂钩起到激励作用，也没有达到发现问题和改善绩效的目的。该公司销售人员的薪酬体系也很单一，是简单的“底薪+提成”模式，而提成也仅仅是依据销售回款额和固定的提成率计算得出，并未把销售费用、销售毛利等因素考虑进去。这主要是因为企业领导缺乏效益观念，不重视企业盈利能力的提高，而仅仅把“做大做强”作为企业的唯一目标。究其根源，在于集团公司内部缺乏对高层领导的全面绩效评估。下面以财务经理绩效考核表为例：表3-1 财务经理绩效考核表被考核人部门财务部职位财务部经理直接领导总经理 考核期编号续表3-1 财务经理绩效考核表指标项考核内容权重考核标准数据提供部门第一季度考核标准第二季度考核标准财务指标公司整体预算费用管理20%是否按预算制度来使用资金；财务部是否有超预算情况：超支20%-0分；超支10%-50分；超支5%-80分；不超支-100分；是否有超预算情况：超支15%-0；超支10%-50分；超支5%-80分不超支-100分；公司业绩完成情况30%公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标根据公司销售预算目标客户指标暂不考核内部运作指标建成公司财务预算体系并进行预算控制20%建立并推行公司预算管理体系并进行预算控制总经理建立公司预算管理体系，协助各部门制定预算目标严格审核各部门预算执行，进行全公司费用控制财务工作准确性15%会计核算、财务报表未出现差错：总经理出现差错的次数确定： B100差错数×10出现差错的次数确定： B100差错数×10财务报表完成及时性15%每月、每年的报表及时完成； 总经理根据财务报表及分析报告的及时性、有效性给予打分根据财务报表及分析报告的及时性、有效性给予打分公司领导审核： 直接主管签名： 本人签名：资料来源：公司内部3.3 公司财务部绩效考核存在问题及分析由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 （1）考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要，目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 （2）管理制度不完善，考核指标不清晰公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价标准和客观尺度。由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 （3）绩效考核体系不存在公司考核体系不存在，考核工作不健全。根本没有具体的考核制度来考评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。不健全的主要方面在于公司仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进行考核。同时绩效管理职责不清，缺乏培训:缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比较随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司组织结构不合理，没有设立人力资源部门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公司的正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公司的目标与个人工作联系的紧密性不够，不能把员工的利益与公司目标联紧密系在一起。 （4） 缺乏考核反馈公司管理者没有将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己那些方面感到满意和肯定，那些方面需要改进，考核失去了原有的作用。并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。要解决上述的问题，就需要做好公司组织结构的工作，包括岗位确定、岗位分析等工作，这样就明确了岗位职责，如果建立了新的绩效考核体系，在新的绩效考核环境中，以通过重点解决其中的一个问题来解答，即通过对公司员工绩效考核体系的构建与运用来解决公司管理中存在的问题。 第四章 天津金蝶软件绩效考核体系设计4.1 绩效考核体系设计的原则（1）战略导向原则。即绩效考核体系的设计以企业发展战略为导向，为企业发展战略服务，真正成为企业执行力的保障。（2）以KPI为核心原则。以KPI为核心既用保证战略导向又能，保证绩效指标体系设计科学合理。（3）流程健全原则。绩效考核工作要按科学的流程实施，绩效计划、绩效沟通、考核实旌、绩效结果应用缺一不可。（4）发展性原则。绩效考核结果应用，注重提升员工能力，应用于员工培训、晋升、职业生涯规划等。4.2绩效考核指标体系前期准备 绩效考核体系一般由考核主体，考核周期，考核指标，考核权重和考核结果的应用所构成，设计绩效考核体系的方法有很多，在这里选取关键绩效法来设计，针对绩效考核存在的问题设绩效考核体系。4.2.1 工作分析与岗位说明书 岗位说明书是职位分析的结果也是进行绩效考核的基础，其推广和应用的最直接目的是规范人力资源管理与开发。一份合格的岗位说明书应该让员工明确在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力、资历与工作技能，工作的环境与接口是什么样的，以后的职位通道是什么等等，规范的岗位说明书则是处理复杂的系统人事管理的基础。有了这样的基础才能接下来根据职责确定考核内容，下面是财务部岗位说明书的建立 表4-1 会计人员的岗位说明书工作职称：会计岗位职责：资金及往来帐项的管理固定资产、在建工程的管理税务管理负责银行收支业务，每月编制银行余额调节表，查明未达帐项的原因；负责编制和报送资金日报表，每日与银行进行核对，查找差异原因所受监督： 1、财务经理 2、在规定的权限内，可独自处理工作，负全责，有关营销工作重大事项须向业务经理汇报，经批准后执行;所需要资格条件： 1、专科以上学历 2、3-5财务工作经验3、财会专业工作沟通关系： 1、外部关系：银行，税务局 2、内部关系：公司经理、营销人员上级与下级关系：直接领导：财务经理资料来源：公司内部4.2.2 公司战略分析明确企业的战略目标，并在公司会议上利用头脑风暴分析法找出公司的业务重点，也就是公司价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI用SWOT分析法对公司有如下分析：A：优势(Strength)：品牌优势，招商渠道广；资金有保障，财务运转良好；一条龙服务齐全，质量过硬。B：劣势(Weakness)：管理效率有待提升，组织尚须变革；需制定较实际的中长期战略规划；营运成本比较高；部门问协同能力跟不上公司快速发展。C：机会(Opportunity)：着手内部改革，通过绩效考核管理力求提高协调能力和客户服务水平，降低营运成本。O：威胁(Threat)：公司行业竞争同益激烈；有能力的员工被挖走；扩张快速人员招募跟不上；同行业公司抢夺市场份额。公司20102012年的总体发展战略是：用五个三年规划，把公司发展成长为有核心竞争能力、核心价值的现代大公司。建立、完善和形成适合公司发展的战略核心体系、市场招商渠道、管理运作模式、员工核心价值观、财务预核算控制体系、绩效考核体系。在完善了前几项前提准备工作以后，还有很重要的一点就是加强人力资源管理。4.3 财务部绩效考核体系设计4.3.1绩效考核指标体系的构成根据企业现状及目前问题制定绩效考核指标体系是非常重要的，并且对金蝶软件这样的没有一个绩效考核指标体系的企业，尽快建立一个有效的绩效考核体系是重中之重。根据企业实际情况可以按照分层的思路设计，所谓分层，就是将绩效指标分为公司级指标、部门级指标和员工级指标三个层次。不同的层次运用不同的考核指标。（1）关键绩效指标体系 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，首先必须根据公司的战略目标，确定财务部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定财务部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为财务人员的绩效考核指标。 确定公司级KPI确定公司级KPI维度，有多种方法，如KBA、KRA、CSF技术。为保证最终KPI维度的准确性，可分别用上述方法，然后取结果的并集来确定KPI维度。KBA(Key Business Area关键业务板块)技术确定实现战略目标的关键业务板块是：销售质量、财务回款。KRA(Key Result Area关键结果领域)技术确定实现战略目标的关键结果领域是：实现较大营销合同额，保质、高的账款回收率，低管理运营成本。CSF(Critical Success Factor关键成功因素)技术确定实现战略目标的关键成功因素是：实现较大营销合同额，高的货款回收率，低管理运营成本。综合KBA、KRA、CSF分析的结果，取并集后得出公司实现公司发展战略的主要因素(Prime Factor)是：管理运营成本、市场营销、账款回收率、客户配套服务，这也就确定了公司级KPI的维度. 管理成本市场开拓客户服务客户服务优秀的软件供应商优秀的软件供应商盈利能力组织文化图4-1 金蝶公司五个维度确定公司级KPI要素:在确定公司级KPI要素后，只需要采用确定维度的方法，对第一维度的PF再确定，便确定公司级KPI要素。 市场开拓人力成本，水电消耗管理成本客户数量，投诉率市场份额，合同金额 优秀的软件供应商 账款回收期，净资产收益率，利润额团队精神，员工满意度组织文化盈利能力图4-2 金蝶公司公司级KPI要素公司级KPl分解赋值:同样的方法我们可以对KPI要素再分解寻找其PF，并对各PF按与战略目标分解、支撑的原则赋值。赋值方法，有专家法、头脑风暴法等。通过上述三项工作，我们便确定了公司级KPI在确定了公司级的KPI后，对多数部门和员工来说，公司级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对公司级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的