A物流公司仓储运作流程标准化.doc

A物流公司仓储运作流程标准化三、A物流公司仓储运作流程现状分析(一）A物流公司概况A物流公司是一家集团有限公司，其隶属于中央国资委辖下的招商局集团，是招商局集团下属十大一级子公司之一。招商局集团公司的前身是1872年清朝政府李鸿章建立的招商轮船局，已经历经了 140年的历史。改革开放至今，招商局的主营业务得到了飞跃性的发展，2011年创利能力达到508亿元，在全国央企中，其规模及盈利能力排名前十。2001年，招商局集团对旗下国际货运代理、集装箱公路运输、外轮代理、石化储运、仓储等业务资源进行了整合，成立了专业的第三方物流集团-A物流公司。A物流公司是招商局集团发展第三方现代物流业务的专业平台，注册资金1. 5亿元，A物流公司经过这十余年的发展，已经在品牌影响力、网络资源和信息系统三方面形成了一定的核心竞争力、较强的品牌影响力、丰富的网络资源以及先进的信息系统，母公司强大的实力为A物流公司奠定了坚实的品牌基础与客户凝聚力；而其国企背景的安全性与资源性，能够满足客户安全性需求，同时带来政府沟通上的优势。A物流公司现有客户多为行业龙头，客户对标准的严格要求赋予了 A物流公司良好的口碑效应，造就了A物流公司的核心竞争力一拥有全国性网络资源，仓储与运输配送已经覆盖多个省份和地区，在全国35个城市有27个分公司和8个办事处，65个网络物流运作节点，拥有超过5400位员工和4000台以上可控运输车辆，仓库面积超158万平方米，部分行业的运输资源也处于业内领先地位（如危险品运输车辆);作为最先引入SAP的国内物流企业，其物流管理系统较为成熟，尤其是消费品行业的成熟度较高；建立可视化监控系统，运用在仓储日常管理、车辆实时监控上，起到了良好的作用，增进了整体信息管理的透明度。A物流公司自成立以来，实现了跨越式的发展，年增长率达到30%，形成了全国性分发网络，中国重要的物流集成提供商，中国领先的现代物流品牌。2011年完成营业额30亿；已经具备丰富的物流资源、专业的方案策划能力、完善的实A物流公司A物流公司在全国的27家子公司中，有18家子公司（下文称：经营单位）涉及仓储运作业务，购地自建73万平方米，长期外租仓库85万平方米，整体仓储资源的硬件水平较好，标准领先于同业水平。公司主要客户多为世界500强企业、国内著名品牌，在快速消费品、润滑油行业占比较大，客户销售网络遍布全国，公司以合约物流业务为主，客户产品从各地工厂下线后，运输到A物流公司的各地公司的仓库，各公司的仓储部门（分发中心）负责货物的收存、分发以及配送到各销售节点的业务。仓储运作环节主要是对客户货物及时收存，妥善保管，帮助客户对货物的批次、品类进行控制，保证客户货物先进先出，确保客户货物的库存准确率，控制不合格产品、过期产品的流出，在客户分发货物时，满足客户出货的效率要求，同时满足客户对物流成本的要求。2、A物流公司仓储运作流程概述A物流公司根据仓储运作的特性和客户对货物存储、分发的要求，陆续制定了仓储运作过程的管理控制流程，旨在通过对分发中心仓储运作过程的控制，以提供高效、优质的仓储服务。A公司物流体系仓储运作程序主要包括以下部分：仓储运作程序：目的：通过对分发中心仓储运作过程的控制，以提供高效优质的仓储服务。适用范围：本程序适用于公司各经营单位对仓储运作过程的管理控制。职责:经营单位分管运作总经理负责监督执行仓储运作程序经营单位运作管理部负责确保执行仓储运作程序；经营单位分发中心仓储操作人员负责按仓储运作程序进行作业。(1)生产计划生成程序车辆预约：经营单位仓库经理负责与客户/承运商协商，发送预约通知的时间；客户/承运商在约定时间里将当日/次日的送、提预约以电子邮件或传真等方式发给调度员。仓库资源配置：现场主管统计出具体当日上班员工人数及可用设备数量并报给仓库经理，仓库经理根据现场人员与设备的配置情况，分别计算出当日仓库可收、发货及备货工作的作业线条数-，并通知调度员。 回复预约：调度员根据仓库作业计划，确定最终的提货车辆与卸货车辆的到库时间，编制成预约计划；调度员在收到承运商送、提货预约后60分钟以内必须将预约计划用电子邮件或传真的形式回复给客户/承运商；客户/承运商按预约计划安排车辆到库送货/提货。仓库作业计划的执行与调整：仓库经理负责与现场主管确定上班员工数量，根据设备的运行情况，调整设备的使用；现场主管负责根据仓库作业计划表合理配置所需的人员与设备，并且向员工宣布工作计划；员工按照现场主管的工作安排进行作业操作_。 (2)人工指定货位上架程序收货预约与车辆到库：A、客户/承运商在送货前一日发送次日送货预约给分发中心调度员，分发中心调度员根据仓库资源配置情况与送货预约，确认最终的到库送货时间并制定预约计划。B、客户/承运商应按照预约计划安排送货车辆，并要求司机在预约时间内到达分发中心送货。车辆到达时，送货司机凭持有效证件到保安室登记。保安人员核对有效证件无误后，登记车辆进出库登记表，将司机的驾驶证/身份证留下并把外来人员来访卡交给司机，安排入库。C、调度员核对进仓单上的印章、签名及单据联数并检查司机本人身份有效后，依照以下货物进仓原则安排车辆进入卸货地点。车辆入库检查：在卸货之前，现场主管应和司机共同检査车辆外部是否完好，若发现异常，应在第一时间报告仓库经理与客户、承运商确认检查结果；幵厢卸货：货物应在防风雪、防风沙的装卸区域安全卸货。现场主管核对进仓单与实物是否相符，同时登记效率控制表；仓管员根据进仓单标明的产品代码、批次、数量进行验收。仓管员在收货验收时发现实物在名称、数量、批次与进仓单不相符时，按照实物的品种、数量、批次代码记录，操作完成后司机在原进仓单上签字确认。仓管员收货时发现货物有残损，立即根据分发中心与客户制订的残损品入库程序处理，货物确实残损，由司机带回。收货完毕，交单放行：卸货完毕，仓管员点数确认无误后在进仓单上签收实际所收货物的品种、数量、批次等信息，并将已经签收完毕的进仓单司机联返还送货司机。现场主管审核签收确认的单据，给送货司机开具放行单。送货司机凭借签收的进仓单到办公室办理出门手续，单证员检查单据无误后在放行单上盖收货章，保安凭借放行单对送货司机放行。货物上架，录入操作系统：a、收货完毕后，现场主管章排人员上架，同时登记效率控制表；b、上架完毕后，仓管员将收货检查单交现场主管检查上架工作是否正确。仓管员将收货检查单交单证室，单证员根据收货检查单信息内容做系统收货工作，单证主管检查系统收货操作是否正确，并将进仓单及上架控制报表及相关单据归档保存，收货工作结束。(3)系统指定货位上架程序收货预约与车辆到库：A、客户/承运商在送货前一日发送次日送货预约给分发中心调度员，分发中心调度员根据仓库资源配置情况与送货预约，确认最终的到库送货时间并制定预约计划。B、客户/承运商应按照预约计划安排送货车辆，并要求司机在预约时间内到达分发中心送货。芋辆到达时送货司机凭持有效证件到保安室登记。保安人员核对有效证件无误后，登记车辆进出库登记表，将司 一机的驾驶证/身份证留下并把外来人员来访卡交给司机，安排入库。C、调度员核对进仓单上的印章、签名及单据联数并检查司机本人身份有效后，依照以下货物进仓原则安排车辆进入卸货地点。车辆入库检查：在卸货之前，现场主管应和司机共同检查车辆外部是否完好，若发现异常，应在第一时间报告仓库经理与客户、承运商确认检查结果；幵厢卸货：货物应在防风雪、防风沙的装卸区域安全卸货。现场主管核对进仓单与实物是否相符，同时登记效率控制表；仓管员根据进仓单标明的产品代码、批次、数量进行验收。仓管员在收货验收时发现实物在名称、数量、批次与进仓单不相符时，按照实物的品种、数量、批次代码记录，操作完成后司机在原进仓单上签字确认。仓管员收货时发现货物有残损，立即根据分发中心与客户制订的残损品入库程序处理，货物确实残损，由司机带回。收货完毕，交单放行：卸货完毕后，仓管员点数确认无误后在进仓单上签收实际所收货物的品种、数量、批次等信息，并将已经签收完毕的进仓单司机联返还送货司机。现场主管审核签收确认的单据，给送货司机幵具放行单。送货司机凭借签收的进仓单到办公室办理出门手续，单证员检查单据无误后在放行单上盖收货章，保安凭借放行单对送货司机放行。录入操作系统，货物上架：收货完毕后，仓管员将收货单交到单证员处，单证员根据收货单录入SAP系统打印上架报表。单证员将上架报表交单证主管检查上架报表打印是否正确，并将上架报表交给收货仓管员。仓管员按照上架报表进行上架，现场主管登记效率控制表。仓管员上架完毕将上架报表交现场主管检查上架工作是否正确。并要求仓管员将上架报表交单证室。仓管员将上架报表交给单证员，单证员将进仓单与上架控制报表及相关单据归档保存，收货工作结束。 (4)订单直接发货程序发货预约：A、客户/承运商在送货前一日发送次日提货预约给分发中心调度员，分发中心调度员根据仓库资源配置情况与提货预约，确认最终的到库提货时间并制定预约计划，并将预约计划发送给客户/承运商。B、客户/承运商应按照预约计划安排送货车辆，并要求司机在预约时间内到达分发中心提货。提货司机凭持有效证件到保安室登记。核对有效证件无误后，登记车辆进出库登记表安排入库。到库提货：提货司机前往调度员处，调度员核对提货单上的印章、签名及单据联数并检查司机本人身份有效后，安_排具体的提贫地点证员进行系统操作。单证员根据提货单进行系统操作打印拣货单，单证主管检查拣货单内容正确后交给司机，司机持提货单及拣货单前往指定提货点提货。仓库接单，按单拣货：A、司机根据现场主管指令将车辆停靠位至指定的库门，司机与现场主管进行单据交接与提货确认。B、现场主管核实单据无误后安排仓管员发货，同时登记效率控制表。C、仓管员按照拣货单上指定货位取货，并核对拣货单与实物的信息，同时检查该货位货物质量状态是否可以分发。D、仓管员取货后盘点剩余数量，并在货卡上记录该票货物提货日期，拣货单号、所拣数量、结存数量，并签名。货物短提情况处理：k、仓管员在拣货时，发现货物结存数量有误，应立即汇报给现场主管进行核查。B、对于短提情况的处理，仓库经理在当日须向经营单位分管运作总经理汇报，并由经营单位分管运作总经理做出处理意见。按要求装车发货：A、现场主管安排仓管员发货，同时登记效率控制表，仓管员在装车过程中应再次清点货物数量、品种，发现问题及时与现场主管联系。B、装车时，若客户要求按订单货物品种装车，司机在货物装车前告知现场主管，若有拼车情况，则要按照送达客户的先后顺序装车；装车过程中，仓管员与司机共同核对货物数量；C、装车完毕后仓管员应要求提货司机在提单上签名确认后，在相应位置签名并记录日期及发货结束时间（年/月/日/时/分)，随后交现场主管。D、现场主管对经仓管员签收确认的单据进行审核无误后，给送货司机开具放行单；将提货单、拣货单及放行单交给司机，司机前往单证室办理出门手续。发货完毕，交单放行：单证员检查提货单及拣货单无误后在放行单上盖发货章；将提货单仓库联留及拣货单留下并归档保存后，提货单司机留存联及放行单交给司机。(5)订单合并发货程序发货预约：A、客户/承运商在送货前一日发送次日提货预约给分发中心调度员，分发中心调度员根据仓库资源配置情况与提货预约，确认最终的到库提货时间并制定预约计划，并将预约计划发送给客户/承运商。B、调度员根据预约计划制定备货顺序表，单证员根据预约计划进行客户订单处理，打印拣货单；并将拣货单按照备货顺序表中的客户顺序整理拣货单，单证主管检查拣货单内容正确后交给现场主管组织仓管员备货。备货工作：A、现场主管到单证室拿备货顺序表和拣货单，核对拣货单与实物的货位、代码，批次、货卡信息是否相符，同时检查该货位货物质量状态是否可以分发：B、在备货过程中，发生拣货单内容与实际货位货物信息不相符合时，一马上由现_场主管上报仓库经理及盘存主管调查原因；C、仓管员取货后盘点剩余数量，并在货卡上记录该票货物提货日期，拣货单号、所拣数量、结￥7签名；在货卡上减数后将货物放入备货区，并在该客户每一备货区的尾板上放置备货单，标注送达客户的名称、板数、开单日期、仓管员姓名等。车辆入库、按单发货、发货完毕，交单放行同订单直接发货程序第、项操作。(6)系统取货位发货程序发货预约及准备工作:客户/承运商在送货前一日发送次日提货预约给分发中心调度员，分发中心调度员根据仓库资源配置情况与提货预约，确认最终的到库提货时间并制定预约计划。调度员根据预约计划制定补货顺序，单证员根据预约计划进行客户订单处理，打印补货单。并交给现场主管组织仓管员进行补货。补货工作：现场主管到单证室拿补货单，并严格按照补货顺序安排仓管员进行补货。在补货过程中，仓管员发现补货单内容与实际货位信息不相符合时，马上由现场主管上报仓库经理及盘存主管调查原因；仓管员按照补货单上的指令，从存货位将货物取下并摆放置指定的取货位上，在货卡上记录该票货物补货曰期，补货单号、所补数量、结存数量，并签名。并核对所补货物与补货单上的货位、代码、批次信息是否相符，同时检查该存货位货物质量状态是否可以进行补货。车辆入库、按单发货、发货完毕，交单放行同订单直接发货程序第、项操作。(7)系统两次拣货发货程序发货预约及准备工作:客户/承运商在送货前一日发送次日提货预约给分发中心调度员，分发中心调度员根据仓库资源配置情况与提货预约，确认最终的到库提货时间并制定预约计划。补货工作：系统两次拣货发货程序只进行一次从存货位将货物摆放至取货位的步骤，其取货位没有专门为某个货物品种而设置取货位，仓管员要根据补货单内容中的指定货位放到取货位，该取货位可为货架第一层也可以是备货区货位。车辆入库、按单发货、发货完毕，交单放行同订单直接发货程序第、项操作。仓位调整程序移仓原则：分发中心仓位调整工作应安排在当日收发货工作结束后，并且库内货物处于静止状态下进行。标准移仓方式：A、现场主管根据仓库内库位的实际使用情况，结合产品的-批号-、数量以及在仓库内的分布状况，制定仓位调整计划，在仓位调整表填写需_被调动货物信息及目的货位，签字并交仓库经理审批签字，仓库经理审批无误后交单证员做系统调整。B、单证员收到仓库经理签字确认的仓位调整表，在2小时内做完系统调整，并将调整结果交还现场主管。C、现场主管收到已做系统调整的仓位调整表，组织仓管员按照仓位调整表已做系统调整内容进行实物调整。调整完毕签字确认交现场主管。D、现场主管审查仓位调整表是否填写正确，是否有签字，确认后交还单证员进行归档保存，移仓工作结束。特殊情况下的移仓方式：A、仓库如果是24小时运作，库内货物不能处于静止状态并且是人工指定货位上架的特殊情况下仓库可采用此移仓方式。B、现场主管根据仓库内货位的实际使用情况，结合商品储存的批号、数量以及在仓库内的分布状况，制定仓位调整计划，在仓位调整表填写需被调动货物信息及目的货位，签字并交仓库经理审批签字，仓库经理审批无误后交单证员做系统核对。C、现场主管收到已经核对的仓位调整表后，立即组织仓管员按照仓位调整表计划内容进行实物调整，调整完毕，签字确认交现场主管；现场主管审査仓位调整表，确认后交还单证员进行系统调整。D、单证员收到已做实物调整的仓位调整表，在2小时内做完系统调整，进行归档保存，移仓工作结束。分发中心仓位调整面积超过500平方米应报公司运作管理部备案。(9)报销报回程序报销报回的定义：现场主管发现仓管员在作业时造成货物破损，应立即填写货物报销报回表并报告仓库经理；现场主管发现仓管员在发货时出现漏拣情况，但该批货物已发给了客户应立即填写货物报销报回表并报告仓库经理；现场主管发现仓管员在收货时多收了货物，但司机己经离开了分发中心，应立即填写货物报销报回表并报告仓库经理。报销报回审批程序：A、现场主管将填写好的报销报回表交仓库经理审核，仓库经理核实无误后签字报经营单位分管运作总经理及总经理签字确认。B、项目经理根据经营单位总经理的批复联系客户I协商解决；单证员根据有经营单位总L经理签字的报销报回表进行系统调整，并将相关文件存档。(10)货物货位冻结与解冻程序货物冻结：A、因为某些产品过期或客户原因不能发货，仓库在收到客户通知后，应由单证员填写货物货位冻结/解冻审批表，与客户通知书一并交仓库经理审批。仓库经理审核确认后立即通知单证员和现场主管该批货物冻结的信息。B、单证员收到通知，立即在系统中查询该种货物的相应货位并逐一进行冻结处理。单证员操作完毕，将完成系统调整的货物货位冻结/解冻审批表交相应现场主管进行实际操作，并将客户下达的货物、货位冻结要求以书面形式存档。C、现场主管组织人员在冻结货物上做相应标识，可以正常发货）以便与普通货物区分开来。货位冻结：A、现场主管发现某些货位不能使用或停止使用位数据混乱或出现差异、某货位调改状态或做其他用途等原因，要求做冻结处理，填写货物货位冻结/解冻审批表交仓库经理审批。B、仓库经理审核货位冻结的必要性、安全性、经济性，做出处理意见并签字确认，将报告转交单证员；C、单证员收到完成审批的货物货位冻结/解冻审批表，在确认上述货位无存货的情况下，将货位冻结；如果有货，应先将货品进行仓位转移后再进行仓位冻结。单证员操作完毕，将仓库经理签字批示的书面报告进行存档。货物解冻：A、客户以书面形式通知仓库经理某些货物已经放行，可以继续发放要求将相应冻结货位做解冻处理，并签名确认。仓库经理收到书面通知，立即通知单证员和现场主管。B、单证员收到通知，立即在系统中查询该种货物的相应货位，将此货位逐一进行解冻处理。单证员操作完毕，通知仓库经理和现场主管，并将客户下达并签字的货物、货位解冻通知进行存档。C、现场主管组织人员除去解冻货物的冻结标识。货位解冻：A、现场主管发现某些停止使用的货位可以继续使用、某些货位差异数据已经得到调整、某些其他用途的货位调整为存发货位，要求对这些货位进行解冻处理，填写货物货位冻结/解冻审批表交仓库经理审批。B、仓库经理对YZ-BG-0110货物货位冻结/解冻审批表进行审核，做出批示，将审批表转交单证员。C、单证员收到仓库经理签字的货物货位冻结/解冻审批表，根据批示内容进行系统操作。D、单证员操作完毕，将仓库经理签字批示的书面报告进行存档。(11)分发中心质量记录管理规定记录格式的制定：仓储运作质量保证体系编写人，结合本公司的实际特点，设计记录格式。记录表格设计以精简，可操作性强为目的，记录样式制定后，按照质量程序执行，并交公司运作管理部相关负责人审批。记录格式的更新：记录格式需要更新的，需上报总部运作管理部，经总部运作管理部审批后统一发布更新。新版本表格按质量程序的生效日期幵始使用。记录的填写：记录填写人在工作的时候按照规章制度的相应要求填写记录。填写人用墨水笔等利于永久保存的工具进行填写。对记录表格上所有的信息，填写人进行一一填写，出现不用填写的“空白项”时，划“/”。记录的更改：在错误的地方上划一横线，就近地方写上正确的信息，签上名字、修改日期，简单地说明修改原因。记录的保存：记录由相关程序的负责人归档整理，记录应在产品失效期后保留一年，或分销后保留三年，取时间长者。记录的检查：仓库经理每月随机抽i(n5份记录进行检查，成功标准-准确率100%,检査的结果在记录检查表中记录。 (12)库区用电的工作要求库区用电管理：A、仓库照明原则上必须使用节能灯，且库内的节能灯使用功率不小于60W，库区内的照明系统每天由各库区仓管员负责开启和关闭，严禁非库区用电管理责任人员及外来人员开启和关闭库内照明系统开关。B、原则上以保证库区内作业为主，当库内光线充足，在不影响库内作业，就不需开启照明；当库区光线不足时，应开启三分之一至三分之二的库内照明灯；当库内光线弱及夜间作业时，应幵启全部库内照明灯。C、库区内在执行具体作业时，应开启照明灯，其它不涉及作业的区域不幵启照明灯，在完成作业后，应及时关闭作业区域照明，仅留发货口照明供发货作业使用。在停止作业时必须关闭所有照明。叉车用电管理：叉车电池在充电完成后必须断电，妥善摆放在固定区域内，不允许电池完成充电后长时间处于无效充电的状况；叉车充电必须填写叉车电池充电记录表。为了保证叉车电池能合理利用，增加电池使用寿命，防止不合理利用电池影响电池性能和仓库正常运作，电池保养需执行下列要求：A、将电池的插头与充电机的插头连接上，正极接正极，负极接负极，（在电池和充电机的电缆上都贴有橡皮带，贴红色橡皮带的一端为正极，贴蓝色橡皮排的一端为负极）。错误的连接会造成瞬间的高电流，严重损坏电池和充电机，电池的插头与充电机的插头连接时要确保完全接合，防止松动连接在充电时产生火花和电弧，引爆气体和烧坏插头。B、经常使用的电池每周需要进行一次均等充电，长期停放不用的电池每半月必须进行一次补充电。C、电池充电期间不要打开加液塞，电池充电时不要对电池进行维修工作和添加电池液。电池在充电过程中会放出氢气和氧气，当空气中氢气含量达到4%时，会发生爆炸危险，充电时要幵动排风设备。D、充电过程中要注意电池电解液的温度，不能超过55°C，否则停止充电。待温度下降后，再充电。电池每次充电时一定要充满，否则会损坏电池，影响其使用寿命。充电结束后，打开注液塞盖观察其液位，如果液位降低，应进行补充加水（蒸馆水或去离子水)。导致各单体的电解液密度不一样。E、充电完毕，脱开电池与充电机的插头。将蓄电池的表面用湿布擦拭干净（不能用干布或鸡毛掸子擦拭充完电的电池，会起静电）。蓄电池通常都很重，小心避免电池的电解液泄漏或对电池造成机械损伤。使用适当的起吊设备，一定要同时起吊电池上的起吊孔，否则会损坏电池。F、电池不得放电过度，当叉车上的电池放电到80%(剩余20%)或显示表到红色标志时，就必须更换充好电的电池或直接充电（没有备用电池的）。不允许搁置超过一天。更换电池必须选用一的吊 车或另卜一辆叉车，并选适合附加装置把电池吊出。G、充电时必须填写充电记录，以便跟踪电池使用次数，了解使用寿命。库区办公用电管理：库区内的办公室在不办公时，必须关闭照明灯；办公室内的办公设备在停止办公后，必须统一关闭，不得待机过夜，如有特殊工作需要，需向部门主管申请，待主管同意后方可使用。特殊办公设备（机房、主机等）用电管理参照集团信息中心IT设备的管理要求执行。库区用电工具及设备维修管理：库内照明及用电设备的维修工作只能由各经营单位技安部门进行，其余任何人员不得开展此项工作。仓库用电考核：库区用电管理由库区内各区域仓库主管作为直接考核人，办公用电管理由单证主管作为直接考核人，经营单位仓储领导负直接管理责任。由各经营单位参照以往用电费用或操作量用电指标，在原基础上下调比例，建立完善、合理的考核指标进行考核，低于考核指标奖励考核人和仓储业务责任领导，高于指标处罚考核人和仓储业务责任领导（用电管理奖惩制度由各经营单位根据自身经营情况制订）(13)高价值货物仓储操作的工作要求为防止高价值货物在仓储操作中发生货损事故，给公司造成重大损失和不良影响，要求加强对高价值货物在仓储操作过程中的管控。在仓储业务操作中（包括装卸、存储、理货、分拣、货位调整等)，“高价值货物”特指单件货值超过1万元的货品。各单位必须制订并执行针对高价值货物在仓储操作过程中的安全操作规程。规程制订中应充分考虑每种高价值货物的安全操作特性要求，并执行对不同货物价值范围的装卸、移位等操作，须安排不同层级管理人员进行现场监护的要求。针对每种高价值货物的仓储安全操作规定须报运作管理部和技术安全部备案。仓储操作中涉及高价值货物运输需求的，按YZ-GD-07运输运作程序制度中相应的规定要求执行(二）仓储运作流程存在的问题仓储管理是第三方物流的运作平台和中心环节，是供应链上的关键节点，现代物流的仓储运作内涵，在传统仓库收发存环节的基础上得以提升，是以分发中心”模式呈现运作，仓储管理已经走向精细化-作为第三方物流供应商，应主动为客户进行库存基本数据管理、系统管理、收货管理、入库管理、分拣管理、出库管理、库存控制、综合查询等业务，确保货物的库存准确率（IRA)和货物的安全性I以最经济的人员_设备配釁保障整个牵储环节的操作效率，支持客户的销售工作。_在当前激烈的市场竞争中，降低成本对每一家企业来说都极为重要，在企业的成本结构中，库存是一个极为重要的组成部分。高效的仓储管理可以有效地减少库存并降低成本，可以提升整个供应链的竞争力，因此最大可能地为客户降低存货成本、降低物流成本，也成为仓储运作流程设计考虑的重要因素。A物流公司下属经营单位，多是由传统模式的物流和物流相关业务整合而来，如国际货运代理、集装箱运输、快递代理等，业务管理模式各有不同，对现代仓储运作的了解、对运作流程的理解和管理经验都存在差异，而管理人员的学历、能力、工作经验等素质也有差异，相同项目运作结果截然不同的情形凸显。为了更加清晰地了解各子公司对现有运作管理状态、流程执行、流程制定、设备配置、效率成本管控情况和运作现状，2012年初，A公司对17家下属经营单位104个分发中心（仓储）进行了运作现状调研：调研目的：期望通过组织开展物流业务运作状况调研活动，了解各单位运作管理现状。调研内容：根据制定的调研表，了解现有流程对各地公司实际仓储运作的覆盖程度和执行情况，以及运作资源配置（人员、车辆、托盘等)、运作效率与成本控制等物流业务运作过程、方法进行调查评估，融合现有客户对仓储运作的要求，从而了解各单位运作标流程执行、需求及管理现状。调研表格：运作流程调研表、资源管理及配置调研表、效率与成本控制调研表、调研综合评估表（见论文附件录)。调研方式：公司运管部门视情况指派1-3名仓储管理人员，前往各地经营单位进行外勤调研工作，并可以根据需要；抽调不同经营单位的运作部门经理助理级以上人员参与调研工作。各经营单位分管运作的领导为协助本单位开展运作调研工作的负责人，运作主管以上人员、项目负责人、相关财务人员参加本单位物流务运作标准化调研工作。本次专家访谈反馈共104人次，发放调研表416份，有效调研表381份，有效率达91. 58%。通过对现有仓储运作管理状况的调研，结合对现有仓储运作程序的梳理，结合目前业务客户对运作的要求，归集A公司仓储运作流程存在的问题：无论是运作管理方面还是流程方面，出现任何问题，从根本上讲，都表明企业高层管理存在不足。对于企业流程优化工作，一方面，企业管理者或被思维定势所牵洋，未意识到企业流程的重要性；或被高速的发展所掩盖，使管理者对基层运作流程顾暇不及。管理高层对整体流程的忽视，造成企业不重视企业运作流程是否合理，流程成了企业管理的死角；一-一-吕振凤（2009)指出，即使有管理者意识到了流程的重要性，但基于畏难思想，对流程改进或再造的勇气不足，无论流程再造或优化，从一定意义上而言是对原有流程的否定或改进，需要相关人员纠正原有的操作习惯，这往往会引起操作人员的反感，员工的反感情绪是新流程引入的最大阻力，毕竟人对自己原有经验的修正或否定是需要勇气的，这些阻力阻碍了管理者持续进行整体的流程优化工作26。(2)企业未及时改善、优化运作流程，流程设计缺少整体性、系统性现有流程未明确模块分类、内容表达不清晰、流程涵盖面不足_问题，主要是因为目前实行的运作流程，是公司发展规模较小的初期制定，从目前运作需求来看，流程设计框架已经落后，且有的流程环节繁琐，有的流程关键环节缺失，也没有随着环境需求的变化而进行系统优化修订。对保障运作管理需要的行政管理和设备管理流程没有正式发布，对考评运作结果的监控流程如：资源配置、效率成本等，没有标准化，整个流程体系因为缺乏管理者关注分析而一直认为是合理的。从现有仓储运作程序框架看，作为一家全国性物流集团企业，仅对仓库操作环节制定了程序，流程缺少直观性（无流程图），而仓库流程也未做清晰的模块区分，使流程之间显得凌乱；而各经营单位根据自身运作的需要，依据员工的操作经验制定了部分流程来满足客户的要求，正因为如此，导致同样项目的操作流程变得因人而异，运作结果也有较大的差异性。因此，为了改善公司目前仓储运作水平，运作流程优化的需求尤为迫切。如：广州公司与沈阳公司的发货流程对比：四、A公司仓储运作标准化设计根据物流精细化管理和物流业务流程优化的相关理论,总结A公司多年物流运作经验，并结合A公司实际运作需要，对A公司仓储运作体系进行优化、再造。主要针对运作流程、运作资源配置、运作效率与成本控制等物流运作的过程、方法进行规范，建立A公司仓储运作标准化体系，以标准化作业保障运作质量，提高运作效率，控制运作成本，进而提升核心竞争力。(一）仓储运作的需求分析与计划制定物流企业在整个工作流程中，只有及时配备了标准并严格执行标准、对标准的实施进行全过程的监督，才能确保操作货物的流转质量。1、仓储运作需求分析现代化物流体系的基本特点是以流程为核心，以客户需求为中心，准时、准确、快速、低成本、高效率为特性。基于此，经过对A公司流程的调研梳理，公司对仓储运作流程的需求有以下几点：(1)优化流程设计首先需要结合企业经营战略的总体规划，设定流程优化的总体工作方向与企业战略保持一致，在流程优化的整体方法上。必须釆用系统改造与全新设计相结合的混合式设计方法。(2)对需要在现有流程基础上创新作业环节建立新流程的，运用系统优化法对现有流程进行扬弃的继承；对需要从根本上重新考虑作业模式，进行流程彻底更新的，运用全新设计法，零起点进行新流程设计。(3)物流企业的流程优化设计，不仅包括针对流程本身的改进和完善，它还需要配套的管理规定与作业绩效考核制度，约束保障流程在实践工作中的顺畅运行。优化后的流程体系必须能够涵盖整个仓储运作过程，包括行政、安全等支持性流程，也包括效率、成本控制、设备管理等控制性流程。<4)规范运作统计&径和资源配置标准建立项_作效率标准，按照相应标准实施统计与考核，达到效率与成本的优化。实现同单位不同项目间、同项目不同经营单位间的运作效率可实现对标管理，达到经营单位运作效率持续提升，运作成本持续降低。(5)新流程体系必须满足现有客户对仓储运作能力、物流成本的需求，符合国际化企业对物流管理的认知水平。并具有一定的超前性和可实施性，能够满足未来三至五年的运作发展，能够在全国各地子公司适用。2、仓储运作标准化设计计划标准的定义：标准为在一定的范围内获得最隹秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。标准化：为在一定的范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。因此，标准#标准化，但标准是开展标准化活动的基础。标准化设计计划如下：(1)以现有流程相当程度的分析为基础，明确工作范围并将现有流程进行梳理之后，对这些流程进行深入的理解。针对具体的优化对象流程，需要釆用消除、合并、简化、自动化与增建流程5种优化途径进行具体设计工作，完成流程优化方案，简称nSAE法。(2)在描述规范及流程分类、分级工作基础上，选用适合的流程图，以图形的方式，清晰直观的将流程通过统一的标准表述出来，符合现有客户的需求。(3)消除各环节的本位主义、自我保护主义，减少浪费降低成本，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标设计和再造，实现仓储流程体系的集成与整体优化，从而达到规范仓储运作，提高操作效率。(4)变“复杂流程”为“简化流程”，变“分歧流程”为“规范流程”，变“模糊流程”为“清晰流程”，引入必要的监控环节，确保流程能够贯彻执行。(二）仓储运作流程标准化根据A公司对仓储运作的需求分析和标准化设计计划，明确了标准化建设的意义和目的，制定了仓储运作标准化体系：1、仓储运作标准化建设的意义：增加公司管理的透明度，树立公司形象的规范度，保障运作质量的可靠度，创造公司品牌的知名度，保证公司健康可持续发展的延伸度。2、作业流