E（埃森哲）公司共享服务中心管理方案的设计.doc

E（埃森哲）公司共享服务中心管理方案的设计第3章E公司共享服务中心管理的现状与存在问题3.1 E公司共享服务中心的架构3.1.1 E公司的共享服务中心基本情况E公司成立于2000年，是世界500强之一，主要从事管理咨询和服务外包业务。在全球的40个国家设有分公司，现有员工250000多人，年收入400亿美元。该公司在全球拥有4大共享服务中心，为全球其员工提供服务支持，是一个多功能中心，包括：客户服务管理、商务运营、财务、人力资源、技术支持服务、翻译等。E公司在全球设立了4个共享服务中心，分别位于中国，阿根廷，菲律宾和印度低成本国家。比较其他几个共享服务中心，中国的共享服务中心成立比较晚于其他几个共享服务中心。E公司在中国的共享服务中心设立在大连，主要为亚太国家包括澳洲，韩国，中国，新加坡，印尼，马来西亚和日本的员工提供服务。服务的部门同其他共享服务中心一样，主要有财务，人力资源和客户服务支持平台。亚太共享服务中心使用英语、日语、汉语及韩语亚太地区28000员工提供相关服务。而北美，欧洲等国家主要由阿根廷服务中心提供服务。菲律宾和印度主要支持本国员工的相关服务。3.1.2 E公司共享服务中心组织架构E公司在全球通过共享服务形成网络型分布式结构，在地域和支持国家时间区域不同进行划分。它的全球组织架构如图3.1所示：123.2 E公司共享服务中心管理的现状E公司在2010年建立了中国的共享服务中心，随着业务的急速扩大，共享服务中心的管理无法跟上其发展的速度，从而导致了客户的满意度日渐下降，而很多流程无法达到预期的标准化。同时也面临着外部的竞争压力。其他区域的共享服务中心由于相对成熟，更能得到客户的信任。如果长此下去没有一个合理的管理方案，E公司在中国的共享服务中心最终只能走下坡路。3.2.1 E公司中国共享服务中心管理面临的问题：1.缺少明确而清晰的组织架构和合理的治理模式。共享服务中心的组织架构不清晰，没有一个明确的治理模式。由于中国的共享服务中心是支持亚洲8个国家，现在是将8个国家的业务集中到每个共享服务的单位下。这将导致8个国家的权益人（stakeholder）面对一个部门，或者一个流程的领导。往往出现指导不及时，领导管理层无法在长期发展的目标上达到共识。2.服务质量和成本费用上没有透明化。不同国家的客户要求的服务水平不一样，而分配和计算成本的交付方式也有所不同。譬如财务报销部门的发票处理是以计件方式计算，而人力资源部门有可能是用支持人员总数计算。同时由于没有服务水平协议，结果很多客户无端要求共享服务中心增加工作量，导致成本上升。3.缺乏合理的管理流程。共享服务中心成立以来，没有建立一套完整的管理流程，包括客户关系管理，绩效管理，员工发展管理等。很多客户已经逐渐对中国的共享服务中心表现不满，缺乏信任。共享服务中心的服务绩效得不到体现和认可。同时员工开始抱怨自己的发展前景，直接导致客户，员工对公司的满意度。4.没有充分利用信息网络技术搭建客户服务支持平台。现在每个客户代表仍然是位于各个部门，而没有被集中到客户服务部门。譬如人力资源的电话客户代表仍然只能回答人力资源客户的电话，而财务的客户代表也只能回答财务客户的电话。并没有实现资源共享。自助服务也更是天方夜潭。3.2.2共享服务中心存在问题的原因1.缺少客户参与。13共享服务中心是为客户提供服务，是建立在为客户需求的基础上，不能是共享服务中心自己主观定义服务水平。共享服务管理设计必须要将客户包括进来。双方对服务水平都是有责任和义务，必须是合作的关系。2.缺少的合同效应。虽然共享服务中心是服务内部员工和各个业务单位，同样需要具有一定约束效应的文件制约着服务水平。缺乏关于共享服务中心提供的各项服务指标的规范性文件，这就使得共享服务中心的服务成效的评估仅局限于表象，没有实质和明确的检查标准。3.缺少履行统一的管理方法。共享服务中心有多个职能部门，对于客户来电，却没有一个统一的呼叫中心，各个部门管理自己的呼叫业务。这样容易出现业务迂回、重复及断层等问题。4.缺少服务信息技术整合应用。在客户呼叫系统内，很多职能部门职责交叉重叠，造成了各种系统内资源的交叉，重复开发和利用，管理资源的不能共享、管理效能的整合很难实现。此外，由于职能部门间缺少有效沟通，结果导致跨业务协调周期长和效率低，影响了职能管理系统作用的整体发挥和客户的满意度。由于公司在中国的共享服务中心还处于集中化阶段，正从成长期向成熟期转变中，公司正在逐步把其他共享服务中心成功的管理方法整合到这个中国共享服务中心。目前这个中国共享服务中心已经有了一些客户支持平台和日常运营的管理工具，如：Siebel（数据处理系统），员工自助系统（ESP），治理模式框架，服务水平协议等。这些应用工具独自应用会有一定成效，但在面对多个职能部门，互相交叉综合使用时，往往起不到作用。没有很好的被贯穿起来，应用到日常的运营和管理中，反而影响了共享服务中心的综合绩效。3.3 E公司共享服务中心管理面临的挑战3.3.1外部竞争E公司拥有4大共享服务中心，为企业及内部员工提供服务。而4大共享服务中心虽然处于不同国家，服务对象不同，但随着业务的增长，各大共享服务中心都想扩大自己的服务范围。相对其他几个共享服务中心，中国的共享中心还处于不成熟时期。纵观共享服务在全球的发展状况，北美地区的共享服务推广早于亚洲地区，相对容易很多。而在中国，共享服务中心成本差异不是很明显，人工成本与基础设施的成本已经很低。共享服务的价值更多体现在服务水平的提高，和高效率的服务模式为企业战略提供更多信息。某种程度上E公司在中国的共享服务中心正在探索着一个有效的管理模式帮助其发展，在亚太地区移管更多的核心业务。如何在稳定的成本基础上,提高内部工作效率,降低运作成本,赢得客户信任,从而赢得市场份额是中国共享服务中心必须面对的问题。3.3.2内部挑战在E公司共享服务中心实施有效管理是势在必行，但是实施过程一定会遇到难题和挑战，以下是其中的关键因素:1.策略将其他国家的共享服务中心比较成熟的运营模式引进中国，是否能完全套用。所面对的客户不同，员工不同，文化差异。如何确保管理方案与共享服务中心目标一致，只有确定了策略，才能确保在每个环节实施中顺利完成，不偏离最初制定的目标。2.基本要素，建立和实施管理方案都包含哪几个基本要素，它们之间是怎样合作关系？如何确保每个要素之间衔接完整。如果没有完善的管理方案，是无法实现真正的共享服务中心，反之会倒退为集中化中心。3.框架的设计和职责化分共享服务中心是一个支持多功能中心，包括人力资源，财务，客户服务等几大部门。在设计管理方案过程中需要采集更部门的意见，确保各部门的领导管理层遵循和推广这一管理模式。4.绩效考核我们如何考核共享服务中心管理方案的性能？管理方案建立过程中各个步骤，各种流程的效果如何，是否适用中国共享服务中心，这些都需要进行性能考核才能有一个科学的结论。第4章E公司共享服务中心管理方案的初步设计4.1 E公司共享服务中心管理方案设计的原则E公司建立共享服务中心最终目标是帮助企业节约成本，提高服务水平，更重要的是价值再造。企业可以通过合理的管理体系来管理其共享服务中心，使它成为一个高绩效的共享服务中心，从而可以为企业内部节约成本，服务质量最大化。没有合理的管理模式，只会使企业走下坡路。针对第三章所阐述的E公司共享服务中心的管理现状和内忧外患的问题，本文提出了对其管理方案的初步设计。E公司在中国的共享服务中心必须建立一个适合自己的管理方案框架。一个明确的治理方法，标准工作流程与服务水平协议和管理共享服务中心的流程都作为一个整体管理方案框架的一部分，将解决信任问题，帮助E公司的共享服务中心赢得客户和满足他们的期望价值，这样E公司才能与其他共享服务中心竞争，实现真正的高绩效共享服务中心。该框架不但清楚定义了客户与共享服务中心的角色，责任，并通过信息技术搭建客户平台，还在其框架实施以及实施后对系统和人员的性能考核，和最终的共享价值和可持续性发展。任何一个公司提出新的方案必须要遵循一定的原则和步骤，共享服务中心的管理主要有以下几个主要原则:a.以客户为中心的目标原则。共享服务中心是提供服务，强调客户满意，以适应客户要求、竞争、变化为原则，建立以灵活的反映，最快的速度应对客户和满足客户的运营机制及相关业务流程。b.明确方向，权责制和以团队为中心原则。以流程划分，建立专业化的流程业务中心，责权明确，与客户明确协议服务水平，相互协作。集中管理业务服务质量监控。c.部门之间合作，协作和信息共享原则。强调部门之间沟通协作，弱化职能领域之间的隔阂，尽可能使管理模式“扁平化”。d.系统流程标准化和统一性原则。利用技术，统一系统平台，流程标准化，保证高效运营机制，提高共享服务中心的战略地位。e.创造共享服务特色的服务原则。共享服务中心管理是一种新型的交付模式，在共享服务中心中不断实践和完善，通过对治理模式的规范和实施，真正实现服务提供者和接受服务者之间的信任合作，并同时支持着持续发展流程在运营机制中的操作。对共享服务中心而言，客户既是合作伙伴，又是其服务对象，现在的重点是赢得合作伙伴的信任，和服务对象的满意度。客户关系管理及治理模式作为其方案中重要的一部分，使其服务管理对客户透明化。4.2 E公司共享服务中心管理方案设计的思路4.2.1共享服务中心管理方案建立的战略目标共享服务管理模式作为一种新型的管理模式，本质是有信息技术的推动的运营管理模式的变革和创新。在2008年中国企业共享服务管理模式高层论坛中，各大企业的高层们再次提出共享服务管理模式的转变，强调从战略角度去思考，“在管理创新、制度创新、流程创新和信息技术的融合基础上的实现一种管理模式。”4.2.2 E公司共享服务管理方案的设计要素确定之前提到E公司主要问题在于客户的满意度过低，管理不透明化的一系列问题，这些都成为管理方案设计中要考虑的主要因素。共享服务管理方案框架主要针对共享服务中心的绩效管理和客户管理建立的，因而需要了解组织架构和各流程管理，利用信息技术搭建服务支持平台，设计出一个公开和透明的管理流程来管理与“客户”之间的关系。以下主要在现状分析的基础上，分别对组织架构，流程管理和服务支持平台进行重新规划，提出优化建议并制定路线图，并通过变革管理确定速赢项目进行实施。通过图4.1策略规划分析图,主要针对组织架构，流程管理和服务支持平台进行设计和实施，并且通过有效方法对其框架评估。4.2.3共享服务管理方案的策略目标基于第三章提到的问题,我们可以通过以下角度来制定共享服务管理方案的策略目标:a.确定中国的共享服务中心在全球中心组织结构中的位置和其主要的领导报告线b.基于明确的服务定义与各方客户和管理层设定期望c.服务成本和绩效管理明晰化d.为客户和共享服务中心明确定义角色,责任和高水准的性能指标e.增加客户与员工满意度。合理的流程设计，及时收取聆听意见并制订行动计划实施f.制定一个总体框架，将确保服务质量的一致性4.3 E公司共享服务中心管理方案框架的设计基于其他成功的共享服务中心经验借鉴和评估，E公司针对中国的共享服务中心提出战略目标，主要围绕高绩效、客户满意度和持续改进而建立的共享服务管理方案框架如图4.2。服务水平指标：共享服务中心操作员处理客户需求的反应速度、质量控制等，管理层可以通过报告对服务水平进行监督和控制。其次，在技术基础架构搭建自助服务和服务中心平台，确定组织架构和治理模式，在客户、共享服务中心领导层和其他利益相关方建立有效的管理机制。最后，在管理模式设计中，建立并优化共享服务中心内部管理流程，主要包括流程改进管理、服务绩效管理、客户关系管理和服务治理管理。通过一系列的内部管理流程来协助共享服务中心日常运作，为“客户”提供一致、高效的服务体验。下面主要围绕客户服务平台搭建，服务治理模式和管理流程进行具体分析和实施。4.3.1 E公司共享服务中心客户服务平台设计客户服务平台是内部和外部客户的主要联系接口和官方解决问题的升级终点。其作为记录着共享服务中心接受客户请求和一般查询的关键接口。服务平台将答案记录任何悬而未决的请求和要求，并升级到为解决他们的职能机关。而E公司的中国的共享服务中心现在还处于早期开发阶段，很少想到专业的服务平台管理。目前E公司共享服务中心服务范围主要集中在人力资源支持和财务支持两大部门。客户会呼叫多个号码或根据个人所在的业务单元直接呼叫提出要求。非结构化访问不仅使处理要求的人创建一个不一致的客户服务经验，并且会破坏在共享服务中心的工作和阻碍其能力去满足商定的服务绩效指标。相反，一个有效的服务平台是要建立多个接入点的结构。这些可能包括呼叫中心，如语音应答和各种电子自助服务渠道，电子邮件和一个服务中心或门户网站。不同的客户可以对不同渠道提供最佳服务水平。图4.3显示了共享服务中心客户联系服务平台最佳模式。首先细分各个部门下可以统一到呼叫中心的业务，实行客户需求筛选统一管理。通过自助语音信息技术（IVR-Interactive Voice Response）实现自动筛选和过滤客户需求，也就是对级别0自助语音技术过滤，实现服务要求和服务查询可以通过客户自助服务工具解决，不需要人工支持。同时引入知识管理，呼叫中心客户代表可以根据完善的知识管理系统提供标准服务，并保证第一时间回复客户。同时对问题的升级进行控制，成立呼叫中心专家解决疑难问题。流程相关的需求会被统一安排到流程组，系统的整合了部门之间的衔接。共享服务中心可以建立客户自助网站和门户，主要可以包括以下信息：共享服务中心运营：主要列出服务范围内容、联系方式和中心的运作时间。服务水平协议：将每一个业务流程指标将反应在客户代表为客户服务的时间和质量上。与服务水平协议中的每一项指标相结合。客户自助服务能力：客户服务平台依赖于后台系统的设置能力。共享服务中心网站允许客户直接提交业务处理要求或进行直接查询。客户信息会自动在系统反应出来。政策和程序：公司的政策和程序可以通过网站查询。譬如员工差旅政策等。20常用问题：一个常用问题的答案清单可以帮助客户轻松得到解决而不需要人工帮助。其次对级别1-呼叫中心客户代表/座席人员的培训和能力素质的提高。这一级别类似呼叫中心但与共享服务中心紧密联系。每个客户代表需要对业务流程很熟悉并清晰的知道自己的主要职责，包括：记录和跟踪所有客户的业务要求直到完成。完成客户提出的业务要求将复杂的业务转交给适当流程专家升级主要问题给到共享服务中心管理然后收集各部门的服务水平标准，通过对客户需求的管理制作不同报表分析。客户代表可以通过案件管理(Case Management)系统记录接收的客户要求(Request)和接收的时间以及回复给客户的时间。通过案件管理(Case Management)的报告功能，基于服务水平标准导出不同报告进行分析，针对不足之处进行相应的实施计划。最后根据不同级别的客户要求，建立清晰的升级管理。定义不同层级解决客户问题。级别0是自助服务，客户除了可以通过电话、Email提交要求(Request)，还可以通过一些自助网站进行查询得到问题解决。级别1是客户代表呼叫中心，主要负责自助系统过滤后的客户要求。相对级别2则是处理相对复杂的流程问题。级别3是针对升级的棘手问题专家团队。级别0自助语音技术过滤和级别1呼叫中心客户代表/座席人员是最重要的角色，这直接关系到共享服务中心绩效的保证。正常的是90%的业务应该在前两层处理完。通常客户的业务如果升级到专家组，应该遵照服务管理模式中的管理流程减低风险。客户服务平台结合了业务自动分流（IVR）技术，客户的一些简单业务可以通过自助网站完成查询。同时对各部门的座席人员整合，形成专业的首要服务呼叫中心团队，集中受理各部门的业务，减少运营团队的业务处理等待时间。4.3.2 E公司服务水平协议流程设计E公司的亚太共享服务中心的核心价值体现在以客户为中心，在以客户满意度为核心的基础上，每个业务单元都在努力使自己提供的服务与顾客期望的服务相一致。但要取得这样的结果很大程度上依赖于共享服务中心所有员工的努力和客户的配合。所以提高客户满意度主要取决于员工对客户满意度的理解，和客户对服务中心提供服务的配合。服务水平协议（SLA）正是用于明确客户与共享服务中心之间责任关系的有力工具。同时服务水平协议（SLA）也是服务管理模式的一个核心组成部分，对服务水平协议进行有效的管理，有助于提高客户满意度和为共享服务中心带来更高的绩效水平。服务水平协议类似合同，是服务供应商与客户双方就客户最低可接受的服务水平、服务范围等进行多次沟通协商、谈判出双方期望，需要双方共同遵守，需要得到双方的承认。服务水平协议（SLA）体现双方的期望，并对服务可以制定了量化的标准和考核指标。每一个服务水平协议会根据不同的服务范围和客户的需求有所不同，但大部分都包含以下要素：1.业务目标：解释了共享服务中心和其他业务单元的目的和经济目标的关系。2.服务清单与责任矩阵：定义了服务范围并指定谁是负责执行每个服务任务。3.关键绩效衡量：为每个服务范围定义绩效目标和测量公式。4.服务和绩效报告方法：概述报告目标，成果，和执行过程5.共享服务中心联系：指定共享服务中心的主要联系人，并解释他们的责任6.纠正行动计划：共享服务中心将采取应对潜在的服务问题的措施。7.持续改善目标-为提高绩效和降低成本确定了具体的目标。根据以上要素，具体服务水平协议流程设计如下图4.5：具体服务项目包括费用报销、应收帐款、应付帐款等。而人力资源共享服务，它的具体服务项目包括薪酬管理、招聘管理和员工关系管理等。服务范围部分需要就每一个流程详细进行界定，并对服务的输入（时间、质量等）以及提供服务所用的系统、工具等同时规范清楚。比如提供费用报销，协议中需要约定服务所参考的财务报销时间规定、财务系统支持的方式，如何提供发票和报销处理的时间点需要事先界定清楚。同理而论，对人力资源共享服务，也要与客户提前界定好责权和服务范围。譬如招聘管理，需要多长时间满足企业的招人需求和谁负责跟应聘者协商合同等。这些需要清楚的标注在服务范畴条款中。然后是服务标准，主要是指共享服务中心要保证的最低服务水平和服务目标。如财务或人力资源系统的录入记录时限、出错率等。主要步骤如下：内部服务数据搜集和宣传：在E公司的中国共享服务中心推广内部服务水平协议签署，可能使得部门和员工的抵触。客户的要求往往有可能高于共享服务中心部门所承诺的。初期可能会遇到一定的阻力。这就要求公司成立专门部门，负责服务水平协议的宣传和数据的搜集。协商客户端的期望：由于共享服务中心的很多业务都是从不同国家移管过来，包括从澳大利亚、日本、新加坡、印尼、泰国和中国。各个国家的对服务水平要求会相对不一样。所以共享服务中心要对客户的需求进行明确，并且服务水平的衡量是基于服务的业务流程而不是国家。构思和签订服务水平协议：在确定服务范围和对各个国家业务流程标准化后，开始收集当地的业务流程衡量标准和拟定服务水平指标。在拟定服务水平指标时，往往会出现衡量标准过多。这个时候要关注最重要的绩效评估标准，而不是一长串的指标。其次是服务水平协议商定，基于已经拟定的协议确定服务范围和绩效指标。协议内容不可能囊括所有细节，而且在共享服务中心和客户签订协议时是预测不到将来会发生什么状况。所以，升级管理是服务水平协议中必不可少的。升级管理是指服务过程中遇到协议没有界定的突发状况，譬如系统出现故障，导致共享服务中心无法正常处理客户要求，直接影响到给客户回复的时间。这些例外的事项，需要事先在协议中商定好处理的流程、沟通的方式和主要负责人等。最后是服务绩效的考核和建立改进方案。在商定好服务协议水平后，客户与共享服务中心会遵照着商定的协议处理客户的要求。并且定期从系统中导出报告进行分析和收集客户反馈意见等。通过报告和客户反馈意见可以看到其共享中心服务缺陷，并及时正确的处理。同时通过流程改进管理，建立建设性的改进方案，帮助共享服务中心的实现服务最优化。4.3.3治理模式设计治理模式指的是共享服务中心的报告层级结构。这种治理结构将确保问题得到解决和各层级以更有效方式制定决策。一个有效的治理模式的实施，可以是共享服务中心、客户和所有利益相关者之间的精神驱动。共享服务中心治理模式的设计，主要通过治理模式方法论实现。其主要包括数据收集分析、起草、定义治理流程和确定治理架构四个阶段决定。如下图4.6。1.收集和分析数据输入：主要是找出主要利益相关者和共享服务中心负责人，并进行客户价值和需求研讨会，以收集反馈意见和优先次序。同时借鉴其他共享服务中心成功经验，分析反馈意见和沟通。2.起草治理模式：确定共享服务中心的层级报告关系和客户之间的协作关系。另外确定共享服务中心治理架构和委员会主要成员。3.定义治理流程：定义管理流程和问题升级管理，及就绩效的回顾会议频率。4.最后确定治理架构：取得共享服务中心领导层及客户对架构的认可，最后确定委员会的成员和各自所承担的责任。要确定共享服务中心在E公司的位置。在客户的组织架构里，共享服务中心最终将报告给谁。对于单功能的共享服务中心，报告通常会到相关的职能领导（即行政财务总监，人力资源总监等）。大型共享服务方案可以覆盖多种功能，运营单位，地域。对于这些，一个更加平衡和有效的报告关系可能会向首席运营官。最后的决策必须确保赞助商有足够的影响力解决任何升级问题和引导通向成功正确方案。通常治理模式可以分很多层级，如下图：要确定在治理架构的利益相关者。治理架构通常是涵盖三层，分别是运作层，管理层和指导委员会。这些理事机构将对共享服务项目管理组提供指导，理想情况下，会对共享服务中心提供持续管理。是定义共享服务中心的治理方法。共享服务治理办法将决定如何在一个稳定持续的运作和战略水平上管理好利益相关方和共享服务中心各层级关系。每个层级将要求不同的参与者侧重于不同的议程。例如，每月的指导委员会会议可能会把重点放在持续改善计划，而每周的管理层（用户委员会）会议可能集中在那些被积压的特定的问题。通过有效的治理模式，E公司可以实现以下目标：为共享服务中心的领导层管理、控制和指导日常的运作提供持续的指导确保共享服务中心专注于服务交付并对其负责，而不是象机关一样培育共享服务中心、客户、供应商和其他利益相关方的工作伙伴关系持续关注服务流程标准化和持续改进的文化建立变革网络以实施服务变革/扩张的落实确保业务部门和其他的利益相关方的“特殊利益”不会损害共享服务中心的效率4.3.4 E公司共享服务中心管理流程设计每个共享服务中心管理流程定义了不同的活动。这些活动是为了创建一个高绩效，以服务为中心的运营。管理流程是对日常工作的补充，以确保共享服务中心坚持着自己的愿景和战略目标。这些流程是横跨共享服务中心的所有服务/职能部门。有效的管理流程是实现高绩效共享服务的关键因素。他们推崇的是以“客户为中心”的行为，很好地定义员工应该如何与客户互动，并提供正确的查询管理模型，结合客户反馈意见，运营考核和个人绩效考核，还有通过报表体现运营成功及流程改进。这些流程同25过与服务管理模式的整合，会使整个共享服务中心的运营效率最大化。针对上文讨论的服务管理模式中治理模式，服务水平协议和服务平台的设计的重要性，进一步提供对在建立和实施管理流程时要考虑的关键因素，以便更好与服务管理模式的模块整合。之前提到服务管理模式的核心是服务管理水平协议（SLA），它定义共享服务中心提供服务范围，以及共享服务中心与客户之间的职责分工和相互依存关系。共享服务中心如果没有准确和及时的将客户需求记录和回复，是无法实现其考核目标的。管理流程则支持着服务管理水平协议（SLA）和共享服务组织的能力来实现其对客户的承诺。接下来会深入讨论管理流程怎样成功帮助共享服务中心的达到其服务目标：沟通管理是维护认知和坚持服务模式，及时跟共享服务中心内部和外部客户报告服务情况和提供最新改善措施的进展。流程改进管理主要是利用一整套系统工具来帮助共享服务中心改善流程并获得更有效的成果。实施流程改进致力于通过精简、完善的流程，以提高服务质量、减少成本（包括人力、时间、支出等方面的浪费）、增加客户满意度。流程改进项目包括六西格玛、业务流程重组、精益生产等，共享服务中心比较常用的是六西格玛。客户关系管理流程：顾名思义是指共享服务中心管理其部门与客户之间的关系。这个流程包括起草和通过提供服务和服务水平协议建立客户关系。它主要集中在通过衡量和提高客户满意度来实现忠诚和最优质的客户服务。员工发展管理是员工发展跟员工成长需求和共享服务中心的绩效目标是一致的。员工管理是共享服务中心稳定运作的重要保障。在实施共享服务中心时，认真分析共享服务中心员工的特点，确定个人和团对的目标和未来在共享服务中心的角色。流程主要包括评估员工的表现及改进需求、发展必要的培训和管理员工一直的绩效表现。绩效管理衡量和报告遵守着服务水平协议承诺，并且激励和改善工作效率。客户业务处理管理流程是记录和追踪客户的要求，并保证即使回复、解决客户问题，保持一致服务水平。通常管理流程会被建议在共享服务中心初期建立阶段被引进。原因之一是该组织在“项目模式”下和可以套用同样严谨的设计流程。E公司在中国的共享服务中心正处于发展阶段，并且正在经历着服务变革，这时候可以借借鉴其他成功的共享服务中心的服务管理流程，无疑是事倍功半。26同样重要的是，管理流程不是空谈，需要几个利益相干者的参与：共享服务中心的领导。在一切部署后，共享服务中心领导应该承担起管理流程的责任。因此，他们参与流程设计对建立和理解流程长期发展目标需求至关重要。利益相关者（客户或共享服务中心及客户端的高层决策者）。利益相关者没有被期望去定义共享服务中心流程应该怎么做，但他们需要理解管理流程在什么方向和怎么会影响他们的利益。这就是为什么他们在设计和开发阶段提出他们的想法很重要。共享服务中心的员工。每天和在各种方式下，成功取决于员工对共享服务中心的愿景支持和付出的能力。基层支持的流程是鼓励员工参与设计和实施，这样就奠定了一个能力基础和承诺。项目团队成员。当管理流程在共享服务中心实施时建立，项目团队成员会成为管理流程专家。他们在这方面的能力可以就如何利用新流程和技术将管理流程最后整合提供一个独特的看法。另外管理流程是基于细节和诱因来启动的流程，并确定具体步骤来执行流程，和具体职责范围以及对预期的成果进行概述。主要目标是准确的定义诱因和预期管理流程结果，建立详细的流程图和叙述流程中每一步，如何以一致的方式提供服务给不同部门客户，并且指定每个共享服务角色职责的执行过程。针对第三章提到的E公司现在所面临的管理混乱问题，相应的管理流程需要及时定义好。当管理流程被定义好后，整个共享服务中心的管理层需要验证流程的准确性，最终管理层是需要承担起管理和执行这些流程的责任。典型的管理流程包括沟通管理、客户关系管理、绩效管理、员工管理、客户业务处理管理和持续改进管理。具体步骤如下：1.定义管理流程模版。为了确保管理流程一致，管理流程模版应包括以下几个要素：流程概述和目标-提供一个流程提纲、目的和预期收益。诱因-列出事件导致这一流程的执行。结果-列出期望从执行流程中得出的结果。流程图和具体步骤-描绘了各个组成部分和在管理过程中的步骤。在每个步骤中，指定责任人，其时间和频率，和任何辅助工具来完成或推动这一流程。成功的关键因素-定义关键的执行成功因素。2.分配管理流程的负责人。开发管理流程需要大量的工作。应该要有专项负责人负责每个流程的跟进。最有效的负责人是共享服务中心的领导者。因为他们会在上线后，最终负责实施和维持流程，他们的参与将增加他们的认可和主人翁意识。3.开发管理流程。使用上面定义的模板，流程负责人应努力定义如何将流程在共享服务中心实施。4.3.5管理流程实施在设计共享服务管理模式与治理模式开发阶段,管理流程就已经被相应定义了，包括沟通管理流程改进管理客户关系管理流程员工发展管理绩效管理。这些流程被记录在一个相对高的水平，以确保共享服务中心领导认同这些方法和实现高绩效和最优服务。此外，组织和技术要求也被确定和纳入有关部门计划中。以下将提出就E公司的共享服务中心的管理流程实施方案。1.沟通管理流程：E公司在中国建立共享服务中心，提供远程服务全亚太地区6000多名员工，共享服务中心拥有200多名职员。如何将员工可以清楚了解公司的战略发展和提高员工的参与度。同时保持客户了解共享中心的变化。下面是沟通年度计划具体流程：通过建立一系列的管理流程，有效支持着客户服务平台、治理模式的运作，和服务水平的报告。中国的共享服务中心的管理方案完善后，将部门职能部门的呼叫业务工作放到统一服务呼叫中心，有效保证客户的业务处理时间，自助一站式的服务平台模式减少了层级业务处理环节，提高了效率。同时通过绩效衡量管理流程和持续改进等流程也相应提高客户服务质量。在E公司共享服务管理方案实施前都需要做相应的检查，确保所有就绪。企业常用的是实施测试检查表（Business Readiness Checklist)。1.目标检查测试共享服务中心管理所需要的一切准备就绪（譬如共享服务平台的业务处理系统，业务分流自助系统等）。在实施前，制定一个行动清单确保一些关键实施问题被完成和更正。2.主要步骤准备测试清单，主要指人员、流程、系统、技术和服务考核的指标等。确保测试团队已经形成和了解测试计划。准备测试。1.客户纬度：体现了共享服务中心与客户之间的关系，和客户对共享服务中心的认可程度。E公司利用服务管理模式的客户关系管理流程，时时与客户沟通，保持良好关系。主要通过以下几个指标体现：客户满意度：客户关系管理流程中最主要的一步是定期对客户满意度做问卷调查。而客户满意度指标是和客户相关方面的综合反映。实施服务管理模式后，可以帮助共享服务中心的领导团队及时意识到业务存在的问题，及时做出相应的调整计划，从而提高客户的满意度和树立客户对共享服务的信心。客户沟通：主要体现在客户与共享服务中心沟通渠道，和对共享服务中心的了解。通过对共享服务平台的技术整合，实现有效客户沟通渠道。客户的参与度：在治理模式框架下，客户不单纯是服务的接收者，同时也对共享服务中心最终提供的服务结果负责。服务水平协议商定：服务水平协议是共享服务中心和客户之间就业务流程和相关事宜的约定，共享服务中心的日常运营是基于双方同意的服务指标运行的。2.内部流程角度：体现了共享服务中心的内部运营管理能力。其指标体现在:业务数量:通过不同的业务绩效管理流程,共享服务中心可以了解其中心下各个部门的业务量和员工效率。并判断是否有能力空间再接收更多业务项目。差错率：共享服务中心的战略目标之一是提高客户服务质量。差错率指标体现了共享服务中心的服务质量，通常指标一般设为95%以上，当然也会因流程不一样而指标不一样。持续改进：持续改进指标是对共享服务中心回报率的间接反应。通过持续改进流程管理，运用一系列的方法去优化共享服务中心运作。譬如利用六西格玛（6sigma），从质量成本分析、顾客满意度分析，进行流程最优改进方案。3.发展纬度：所谓发展角度在这里指的是学习创新。如何确保中国的共享服务中心未来能够持续发展并具有一定的竞争能力在市场上。一方面要鼓励公司员工积极参与公司的培训和创造一种创新文化氛围。另一方面，需要组织内部对员工提出的创新给予接受及衡量团队的主动创新的能力。其指标如下：创新数量:用于统计评价共享服务中心在一定期间内的创新观点的总量，从而可以看出其组织内部创新的积极程度。创新能力培训和实施比例：共享服务中心为员工提供基本培训，以提高员工的创新思维。这一指标用于评价人均培训量及创新观点有效数量和是否有效实施。实施比例越高，说明其组织的创新质量越高，而具备的创新人才也多。培训的有效度：通常培训有效度是通过问卷调查的方式评价。每次培训都会对受培训者进行调查，以衡量共享服务中心对其员工的培训是否最终达到预期效果。4.成本纬度：相比上述的纬度指标，共享服务中心最关键指标之一是成本纬度。共享服务中心是成本运营中心，而成本纬度指标更多地集中在预算是否达到符合性指标。主要指标如下：共享服务中心总成本：用于评价共享服务中心的总的成本费用。成本明细：主要成本有人力成本、设备成本和培训成本等。共享服务中心通过合理的管理模式，实施持续改进等相关流程，无形可以节约人力成本。成本与预算比：用于衡量预算执行情况。每一季度共享服务中心个部门需要根据财务提供的报表分析成本花销，做好下一季度计划。E公司的中国共享服务中心的战略目标是建立高绩效的共享服务中心。基于上述的几个纬度，共享服务中心通过完善其管理方案，建立高效服务平台、治理模式、管理流程和清晰服务水平协议使其服务水平得到了极大的提升。具体情况见表4.1：第5章E公司共享服务中心管理方案实施的保障措施前面我们提出了建立E公司共享服务中心管理方案的设计，根据此方案进行实施也就意味着企业文化，组织管理和制度的变革。E公司共享服务中心新管理方案框架的推广和成功实施运营，需要理念，组织，技术和制度的保障。在这一章将介绍管理方案在E公司的共享服务中心逐步推广和其保障措施。5.1 E公司共享服务中心管理方案实施的理念保障5.1.1方案实施综述通用的项目管理实施的模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运行5个环节，各环节下划分具体的项目时间段和目标任务（见图5.1）。(一)评估阶段：E公司通过对行业内的共享服务管理模式理解，分别对服务平台技术、治理模式和管理流程进行数据搜集和比较，建立自己运作框架。其服务中心的战略目标是实现高绩效的共享服务中心。（二）设计阶段：对客户的业务流程及组织架构进行细化分析，设计共享服务管理模式主要内容。（三）构建阶段：针对共享服务管理模式的4大模块进行搭建和部署。（四）部署阶段：开展培训和工作跟踪，确认SLA和治理模式责任，测试信息平