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突破柜面业务流程再造痛点ProcessBank流程银行流程银行是以流程再造为引擎,面向未来的银行运营变革.通过流程银行这种创新的业务模式,实现以客户为中心,前中后台分离,运营集中化,多渠道协作,部门分工明确.突破柜面业务流程再造痛点文一IBM全球企业咨询服务部银行业高级咨询经理刘捷近几年,国内银行开始借鉴国外经验,从柜面流程再造切入,逐步尝试建设流程银行,对流程都有一定程度的提升,但是每家银行只采取了一部分的策略,缺乏完整,创新的思路,效果不尽理想.国内银行客户体验较差,销售力和操作效率较低,运营成本较高,风险内控不够合理的局面,仍难以得到有效突破.银行柜蕊业务流程的主要问题诸多柜面流程再造实践表明,国内客户对柜面最大的抱怨是排队等候时间长,以及业务办理手续复杂,效率低.问题一:排队时间长,排队的时候不能预先做些准备.大多数银行网点的普通客户排队时间都在10-30分钟之间.让客户等待超过10分钟的代价是要流失20%至30%的客户.糟糕的情况是,客户在排队R,Ot3,-J候,除了看看数字媒体或者纸质广告,偶尔咨询一下大堂经理,基本不能预先做些任何业务办理前的准备.问题二:客户办理业务手续繁琐,柜员效率低.银行业务凭证多,客户填写内容太多,特别是办理多项业务时,需要反复填写同样的信息,反复刷卡,签字,输入密码等.有些业务还需要多次到网点才能完成,例如,办理理财卡第一次来申请,第二次取卡设密,手续繁琐.例如,某银行开立个人结算账户,签约电子银行,黄金,外汇买卖等10项业务,总共耗时30分钟左右,回单一大堆,客户需要在几乎每张凭证上签字,输入密码超过10次,柜员盖章超过10次,刷卡超过10遍,手续相当复杂.客户体验到的情形只是问题的表象,其根源瓶颈在于渠道分流,柜面流程,网点大堂现场管理,银行产品设计等方方面面.就柜面流程而言,主要包括五个主要的问题.1,部门银行的模式导致流程被割断,相互之间缺乏协同.在部门银行模式中,客户服务流程彼此之间脱节不畅顺.例如,当客户步入网点,现场管理流程由个人部负责,柜面由会计部或者运营部负责,后台服务的部分由运营部负责,电子渠道上的业务由电子银行部负责.这些流程对于客户是一个整体,但由于所辖部门不同,彼此之间往往衔接不顺.2,网点承载了太多职责,无暇顾及客户服务和销售.目前大部分国内银行的模式是"大前台,小后台"的模式,网点兼有前台和后台的职责,任务繁重,柜员工作压力大,监控和管理难度大.柜员日间办理业务时,工作繁琐耗时,承担的业务种类繁多,技能要求高,占用了大量时间.柜员在其余时间需要承接许多交易后处理事务,包括会计核算,现金重空管理,凭证装订,对账,打印机制凭证,ATM维护,报表编制,客户联系等.无暇顾及客户沟通,难以进行主动的产品推荐.3,大量业务积压在柜面,渠道分流率有待进一步提高.从各家银行2010年年报可以看到,电子银行做得好的银行,分流率达到8O%以上,而某些银行,分流率不到50%左右.电子银行在一定程度缓解了柜面的压力,但实际上还有提升的空间.很多银行柜面仍然保持了大量的业务,例如最大交易量的存取款转账,代缴费,存折补登,打印发票等等,占用了大量人力物力.4,柜面流程的自动化程度低,仍有很多模拟手工作业环节.不同系统之间的信息不共享,需要反复录入相同信息.例如客户购买不同产品,需要到核心,基金,网银等不同系统里录入或更新客户信息.不同系统之间I.tj,N息传递失真.例如网银汇款,当汇入行要素不全,系统往往无法自动入账,需要人工补录,影响了资金收付的效率.不同系统之间的信息无法自动关联.例如反洗钱交易补正多数情况需要人工判断,系统无法跟踪客户的多手交易判断资金流向,并且,系统无法自动提取数据,需要大量的人工补录.手工登记簿也是柜员抱怨最大的一个问题.很多信息都在系统里有过记载,可以通过系统自动提取,而且,有的登记簿已失去存在的现实意义.5,柜面业务监督内容重叠,网点授权压力大.目前,会计业务监督手段远远滞后于业务的要求和IT技术的发展,导致柜面业务监督内容重叠,对会计差错,违规无法实时预警和防范.网点授权压力大,最为耗时.不做业务的会计主管在高柜,低柜等不同区域满场授权,负担很重,还有可能会影响审核的有效性.有些网点还有双敲业务,对公业务逐笔双敲复核,工作量很大,核查的内容与后督人员内容重复,对一些难以判断的内容的监督存在疏漏.银行柜面业务流程的再造思路仅仅依靠理论上的业务流程再造的方法,撤销,合并,精简,自动化等,难以对银行柜面流程进行彻底的变革.诸多柜面流程再造实践证明,可行而又有成效的思路是,内外兼修,网点流程内移和外移,实施业务制度和lT功能双改进,通过流程共享,自动化,标准化,建立以客户为中心的流程,优化风险内控,改进授权模式,才能获取显着成效.1,业务内移一前后台分离进一步实现全行后台业务的工厂化集中运营.集中处理业务,包括清算,票据提入,外汇汇入等;集中客户服务,包括信息集中补录等;集中管理运营要素,包括重空,现金集中配送;集中业务管理,包括参数管理等;集中监督,包括预警,监测,后督等.经过前后台分离后的网点柜面,专注于客户销售和服务,主要进行产品营销,交叉销售,理财规划,以及办理个人和公司现金转账和结算业务.2,业务外移一向渠道转移业务向渠道转移,不仅转移到电子渠道,还转移到网点大堂,客户的公司和家庭.业务转移到电子渠道上,需要将更多低附加值交易转移到电子渠道上,进一步为柜面减负.例如,占了网点50%以上交易量的2万元以下存取款转账业务,不再在柜面办理,仅在自助上办理.业务转移到网点大堂,大幅度减少柜面办理时间,同时减少客户的烦躁情绪.排队A91,3候,客户预先做些准备,如在预填机上填写凭证;大堂经理还可以帮忙复印身份证;甚至,身份核查也移至大堂,办理业务时直接调出结果.业务转移到客户的公司和家庭,足不出户就能办妥资金收付.客户可以在个人或企业网银上进行预申请;对公客户可以在自己的公司里扫描票据,将信息传到银行进行业务处理.3,建设以客户为中心的流程,实现流程直通和自动化流程优化的一个关键是要建设以客户为中心的流程.Forrest在2011年业务流程成熟度调查中发现,建设以客户为中心的流程是最难的一项挑战.以客户为中心的流程就是向客户提供一站式服务,一份对账单,一次签名,一次刷卡等等,不再只见账户不见客户.再造后的开户签约最能彰显以客户为中心的内涵.据统计,它占据了银行约20%的成本,往往最先进行优化.流程优化另一个重要的工作是对于凭证,清单,报表的优化.优化业务制度和操作流程,进一步实现业务免填单,信息按需采集;取消不必要的凭证,清单,报表,不再打印机制凭证,优化IT功能,减少柜员的重复录入,提供信息通过系统查询.登记簿优化的重点在于,首先需要取消不必要的手工登记簿,对于系统里的数据,提供IT功能进行查询打印.流程直通式处理.一是需要IT系统的优化,实现系统间无缝连接,例如网银落地处理的彻底解决,通过优化系统,实现直通式到账.二是突破业务制度,例如贷款账务处理,贷款审批后放流程银行ProcessBank款直通会计系统,自动开立贷款户并进行放款处理.4,优化风险内控,改进授权模式前后台分离集中了分散在各个条线,各个层级的操作,风险点集中到作业中心,得以有效控制.通过对流程前台受理后台处理,业务要素切片拆分,随机分配等,避免了道德风险.通过对集中的业务进行规范和标准化操作,减少了分散管理引起的操作风险.操作风险防控首先要加强事前控制,关注经办柜员的操作.除了IT系统的提示之外,还需要在操作规程上进行规范.针对每种业务在不同情形下的关键风险点和拟采取的行动,制定柜面操作风险点手册.例如个人开户业务身份核查环节,如客户身份证件过期,柜员应不予办理业务,提示客户,并且记载相关登记簿.解决过度授权和会计主管满场授权问题,首先要重新规划内控模式,删减不必要的审查,复核和检查环节,合并重复,功能相近的授权与控制.其次对所有授权业务进行梳理,分析不同授权金额的业务交易量与损失程度Ag-T-点,确定合理的授权金额和模式.另外,建立集中的授权中心或实现跨终端授权,将会计主管集中到授权中心,统一对全分行授权,或者会计主管在自己的终端上授权,避免了在网点内不同区域走动授权的情况.柜面流程再造实践证明,运用完整的再造策略的同时,还需要把握几个关键点.首先是行领导挂帅,建立跨条线跨部门的再造领导小组,专注于再造的几个重点目标,平衡风险和效率,对业务制度和lT功能双优化,同时考虑组织岗位的变革.这样,银行才能较为彻底地解决内部成本高,效率低,风险内控复杂不合理的情况,从而改善夕t-fli3客户服务的柜面流程,从根本上解决排队难和客户体验差的问题,实现流程银行.口2012年02,EJ15日?删?37