5623696778提升银行业务经理内控能力的建议.doc

提升银行业务经理内控能力的建议 摘 要 目前，制约业务经理内控能力的因素包括：风险防范意识有待提高；提升业务经理内控能力的专门考核措施不健全；缺乏专门的内控信息交流平台、专门内控管理的时间和对派驻业务经理队伍的建设。为适应银行分支机构和网点运营内控管理的需要，进一步强化派驻业务经理在管理内控方面的作用，应提升业务经理的思想意识，完善内控的奖惩措施，设立全方位的信息管理平台，加强派驻管理的唯一性和派驻业务经理队伍的建设，提升业务经理的内控能力。 关键词 银行业务经理；内控能力；制约因素；建议 中图分类号 F830.33 文献标识码 B 为适应IT蓝图上线后银行机构及网点运营内控管理的需要，强化派驻业务经理管理内控的作用，中国银行总行2011年下发了进一步加强派驻业务经理管理的指导意见（中银发2011556号），以“四个坚持、六个统一”为原则，推动派驻业务经理向网点运营内控副职转型发展，突出其“内控网点重大风险，保障网点正常营运”的核心职责。但是由于业务经理思想认识存在误区，以及专门考核措施缺乏、非监督工作挤占等因素，制约了内控能力的发挥。 一、制约业务经理内控能力的因素分析 （一）风险防范意识有待提高 近年来，总行一直致力于内部控制的管理，但是分支机构和网点的业务经理未能及时良好地解读领会总行精神，缺乏对内部控制的重视，在把工作重点放在传票、柜面的表面整理合规上，具体业务操作中，风险防范意识还有待提高，对柜员和事中监督岗位人员进行监督时存在情面绿灯现象，这主要原因就是派驻业务经理的风险认识存在误区，认为各类业务风险应该由主管内部控制的部门进行掌握和把关，再配合个金条线、运营条线内控检查专员的监督检查，不会出太大问题，业务经理一职不会对内控有太大意义。而且，在日常工作中，业务经理职责也不只有监督检查，还包括对档案整理、日常报告、报表、客户问题解释等其它不相关业务。而且对于监督检查任务认为是纠错工作，会得罪同事，影响团结，长此以往，思想麻痹，进而产生意识误区，对内控产生不利影响。 （二）提升业务经理内控能力的专门考核措施不健全 虽然全行从上到下都在强调日常业务应以“内控优先”为前提开展，但目前对内控能力的考核只针对部门和条线进行，对派驻业务经理内控监督检查的考核并没有及时健全与执行，也没有根据派驻业务经理考核评价结果设立明确具体的约束机制和积极的奖励措施，这样，派驻业务经理就缺少了前进的动力和监督检查的严肃性，内部控制检查流于形式，自然不会形成积极的内控氛围。在内控考核不与个人绩效、职位提升挂钩的情况下，根据相关文件要求，派驻业务经理职责非常具体详细，但是针对派驻业务的管控机制却有待详尽具体，因此，应该建立一个全面、系统的针对派驻业务经理的约束机制和激励机制，从政策上具体解决执行力问题，提高业务经理对内控管理的吸引力。 （三）缺乏专门的内控信息交流平台 在银行内部都会有一个信息纵向传递介质和信息横向流转平台，但这些信息交流平台的设置并没有考虑“内部控制优先”的原则，各项业务信息、数据信息、提示信息、文件信息都在这个平台里体现，没有自动分门别类功能，只能依靠事中监督人员在查看邮件时自行查阅所有当日信息并分检，不仅占用工作时间而且对所需要文件不能够进行统一管理，由于各类文件都储存在同一个空间里，自然会存在空间不足的情况，如果其它工作人员进行定期删除，很容易将内控相关信息进行删除，不利于日后所需信息的调阅，因此，缺乏一个系统、专业的内控信息交流平台。 （四）缺乏专门内控管理的时间 派驻业务经理对于内控监督检查时间有限，因为在日常的业务处理中，有相当一部分派驻业务经理存在“杂活多”的问题，承担了中低风险业务核准、回复邮件、填写手工报表、巡检离行式自助设备、厅堂引导分流客户和秩序维护等繁杂工作，核心职责被冲淡。这就使业务经理用在专门内控监督检查上的时间缩短，最终造成在有限的时间进行相关业务的检查并不能发现长久以来一直存在的隐患问题，短时间不可能进行全面的大规模检查，也不可能实现有针对性的个例检查。 （五）缺乏对派驻业务经理队伍的建设 在业务经理的选聘上缺乏对专业知识考核和内控意识考核；在业务经理的任用上缺乏专业培训，在执行监督检查中，配置的业务经理对相关业务如果不明确或者一知半解，那么检查工作将流于形式。即便检查也很难发现问题。另外，检查工作也不外乎有碍于人情，派驻业务经理瞒报、迟报网点的业务差错会使队伍履职出现“梗阻”，业务经理角色的转变，很难杜绝有对熟人开绿灯的现象，这样就使监督检查工作存在片面性。 二、提升业务经理内控能力的建议 （一）提升思想意识，为提高内部控制能力提供思想基础保障 一方面，派驻业务经理要提高内部控制意识，在思想上进行转变，树立“高压线”意识，改变以往对监督检查工作的忽视，端正想法，把内部控制监督检查工作做为工作的重心，强化“四个坚持、六个统一、七项核心职责”的管理原则，保证思想与总行精神的统一，提高职业素养，热爱本职工作；另一方面，改变管理浅表化、形式化的作用，纠正履职中的思想偏差和走形，提高对日常纠错工作的认识，从思想上提高高度，将内部控制工作从狭隘中解放出来，形成共识，把监督检查工作从表面化提高到理解业务来龙去脉的风险分析上来，站在统领的高度，控制各环节的风险点，挑起重担，成为风险防控专员。 （二）完善内控的奖惩措施，为提高内部控制能力提供物质保障在银行的日常经营中，所有的经营活动都是“人”在执行，人既是风险的管理者，也是风险的制造者，因此，以人为本，建立一套完整的内控奖惩机制事在必行。商业银行只有完善对内控监督检查人员的奖惩措施，才能实施有效的监督，调动积极性，形成主动管控、自觉履职的氛围。首先，落实派驻制经理的相对独立的考核制度，赏罚分明。其次，加大激励程度，发挥主观能动性，鼓励派驻业务经理认真履职、严格把关。 （三）设立全方位的信息管理平台，为提高内部控制能力提供良好的软件保障 首先，对于资源收集，建立与内控相关的所有信息收纳平台，方便共享与查阅；其次，对于功能分区，实现新制度规范的自动替代功能；最后，对于信息流通，建立针对于派驻业务经理的责任要求、日常工作重点、监督检查情况报告、内控反馈等信息集一身的综合内控专业信息平台。 （四）加强派驻管理的唯一性，为提高内部控制能力提供监督保障 首先，强调派驻业务经理的唯一性和独立性，突出核心职责，剥离非核心职责。围绕“七大核心职责”，重新厘定派驻业务经理的岗位责职和工作范畴，形成制度体系。对于派驻业务经理承担的非核心工作，要尽可能取消、归并和剥离。需要特别强调的是，核准工作应尽量由核准人员承担完成，派驻业务经理原则上不逐笔核准，同时禁止工作时间外出营销、禁止承担离行式自助设备巡视、厅堂引导分流客户和秩序维护等工作，必须严格统一业务经理的职责。其次，强调业务经理的坐班制度，业务经理封闭在独立的办公室，必须实行坚守现场原则，盯住网点运营风险。现场检查是最直接发现问题的良好途径，业务经理可以通过现场蹲守，获得直接的现场问题，并能够现场指导操作人员履行合规操作，及时解决问题。 （五）加强派驻业务经理队伍的建设，为提高内部控制能力提供人员保障 一个良好的内部控制团队，需要具备较高业务素质、专业水平、坚持原则、熟悉流程、具有发现问题及时总结的能力的监督检查队伍。一是在资格准入、配备人员时，从内部控制的高度，选聘思想品德好、工作能力强、责任心强、业务能力好、具有较高分析问题解决问题能力的高素质人员，聘任前评估其业务知识、风险防控意识，对已在岗的业务经理，实行资格“年检”，定期考核派驻业务经理业务知识、风险环节关键点，并提出提高内控能力的建议，对于不合格人员进行转岗，禁止随意降低聘任标准。二是要加强对于新文件、新制度、新系统上线要求与规范的学习，应及时对派驻业务经理进行培训，要求全面掌握各项业务各环节的风险点，保证业务合规性，另外，还应该以监督方法、风险意识、评价标准为核心，加强风险意识管理。三是强调派驻业务经理轮岗，鼓励实施更灵活的轮岗机制，以两年为最高限，对派驻业务经理职位加强轮岗频率，认真履行亲属回避原则，根据不同区域、不同时段的风险实际情况，实施差异化的轮岗期限和频率。 责任编辑：王凤娟